1. Strategisches Management von Unternehmen Flashcards Preview

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Flashcards in 1. Strategisches Management von Unternehmen Deck (24):
1

Wertschöpfung in Unternehmen

Technische Umwelt: Entwicklungen von Technologien abhängig (kein iPhone ohne Touchscreen Technik)

Wirtschaftliche Umwelt: Finanzkriese Einfluss

Natürliche Umwelt: Umweltfragen, Fraking

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Wertschöpfung in Unternehmen

Definition Customer Value

Customer Value = bezeichnet die „Differenz zwischen dem wahrgenommen Nutzen einer Leistung für den Kunden und den wahrgenommenen Kosten im Vergleich zu alternativen Leistungen der Konkurrenz“

3

Wertschöpfung in Unternehmen

Definition Brutto-/Nettowertschöpfung

Bruttowertschöpfung

= Gesamtwert des Outputs eines Unternehmens. Umfasst sowohl folgende Anteile:

  • Unternehmenseigener Input Input durch Vorleistungen (Drittleistungen)

Nettowertschöpfung (=Mehrwert):

= Anteil an der Bruttowertschöpfung, der durch die eigene unternehmerische Tätigkeit/unternehmensintern erwirtschaftet wird

4

Wertschöpfung in Unternehmen

Von der Wertschöpfung zum Gewinn

Wertschöpfung ist das, was ein Unternehmen durch den Einsatz von internen Ressourcen und Fähigkeiten an Wert generiert.

Unternehmen die am Anfang der Wertschöpfungskette stehen (Rohstofflieferanten) haben eine sehr hohe Wertschöpfungstiefe -> geringer Unterschied zwischen Brutto- und Nettowertschöpfung

Handelsunternehmen, Automobilhersteller kaufen viele Teile zu, Hauptteil der Wertschöpfung findet bei den Zulieferern statt -> großer Unterscheid zwischen Brutto- und Nettowertschöpfung

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5

Wertschöpfungskette nach Porter (1989, 1996)

Beschreibung der einzelnen Aktivitäten im Wertschöpfungsprozess

Primäre Aktivitäten:

Physische Herstellung des Produktes/der Dienstleistung und Versorgung des Marktes

  • Eingangslogistik
  • Operationen
  • Marketing/Vertrieb
  • Ausgangslogistik
  • Kundendienst

Unterstützende Aktivitäten:

Tätigkeiten, die zur Ausführung der primären Tätigkeiten notwendig sind

  • Unternehmensinfrastruktur
  • Personalwirtschaft
  • Technologieentwicklung
  • Beschaffung

-> Die Wertschöpfungskette nach Porter bildet als Modell das Unternehmen ab. 

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6

Strategien und Taktiken:

Definition „Strategie“ (1/2)

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7

Strategien und Taktiken: Definition „Strategie“

Strategie = grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.

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8

Strategien und Taktiken:

Abgrenzung Intended vs. Realized Strategy

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9

Strategien und Taktiken: „Structure Follows Strategy“

intendierte -> realisierte Strategie (kein Wiederspruch)

Realisierte Strategien können auf zweierlei Arten entstehen:

„structure follows strategy“

Anpassung der organisationalen Gestaltungsvariablen eines Unternehmens an die gewählte Strategie, als Folge der Implementierung der beabsichtigten Strategie. Ermöglicht die Unterscheidung zwischen der Formulierung und der Implementierung der Strategie beim strategischen Planungsprozess.

(Große Unternehmen)

„pattern in a stream of decisions“

Realisierte Strategien können sich unbeabsichtigt aus dem Handeln und den Entscheidungen im Unternehmen heraus entwickeln. Diese emergente Form der Strategie wird häufig im Nachhinein formalisiert und zur beabsichtigten Strategie erklärt.

(Mittelständler, kleine Unternehmen)

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Strategien und Taktiken: Strategien auf verschiedenen Ebenen

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Strategien und Taktiken: Beispiel Audi

Mission: „Wir begeistern Kunden weltweit“

  • Zentrales Missionselement im Rahmen der Strategie: Kundenbegeisterung weltweit erlebbar zu machen.
  • Überzeugende Verkörperung der Markenwerte Sportlichkeit, Progressivität und Hochwertigkeit durch die Produkte der Marke Audi.

Unternehmensstrategie

  • Überlegene Finanzkraft
  • Kontinuierliches Wachstum
  • Globaler Imageführer
  • Weltweit attraktiver Arbeitgeber

Geschäftsbereichsstrategie

  • Ausbau der Aktivitäten im Rahmen der Elektromobilität unter der Bezeichnung Audi e-tron.

Funktionale Strategie

  • Im Bereich Fertigung strebt Audi die Reduzierung des Fahrzeuggewichts an.
  • Dies wird durch intelligente Werkstoffkombinationen, die neben Aluminium auch carbonfaserverstärkte Kunststoffe (CFK), moderne Stahllegierungen und Magnesium umfassen, ermöglicht.

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Strategien und Taktiken: Strategisches Management

Definition Strategisches Management

Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht

Herausforderungen strategischer Handlungen

  • Treffen von Entscheidungen mit konkurrierenden Zielen (Trade-Offs)
    • Preis vs. Qualität, Gewicht vs. Stabilität
  • Entscheidungen rufen Reaktionen aus den Unternehmensumwelten hervor, diese sind nicht erzwingbar und können nur im Voraus abgeschätzt werden
  • Reaktionsverbundenheit bewirkt Rückkopplungen auf die eigene strategische Situation
  • Adäquate interne Voraussetzungen sind notwendig

Ziel strategischer Handlungen:

Schaffen und Erhalten von Erfolgspotenzialen

-> Strategisches Management sichert Erfolgspotenziale durch die Formulierung und Umsetzung von Strategien im Unternehmen. 

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Strategien und Taktiken: Fünf Phasen des idealtypischen Prozessmodells im strategischen Management

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Geschäftsmodelle: Definition

Geschäftsmodell = „vereinfachte Darstellung oder Abbilder der Mechanismen und der Art und Weise, wie ein Unternehmen oder ein Unternehmenssystem oder eine Branche am Markt Werte schafft“ Interne und Externe Sichtweise

“Fact is, inventing an innovative business model is often mostly a matter of serendipity“

Geschäftsmodellinnovation mehr als Produktinnovation, komplett neue Wertschöpfungskette

(serendipity: Zufall)

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Geschäftsmodelle: Beispielhafte Kernfragen, die ein Geschäftsmodell beantworten soll

  1. Wie kann Wertschöpfung am Markt erzielt werden?
  2. Wie müssen dazu die Kunden bearbeitet werden?
  3. Wie sind Kommerzialisierung und Ertragsmechanismen ausgestaltet?
  4. Wie wird die Wertschöpfungskette konfiguriert – und wie kann innerhalb der Kette mit Partnern zusammengearbeitet werden?
  5. Wie werden Produkt- und Leistungsinnovationen gestaltet?

16

Geschäftsmodelle: Nutzen durch drei Hauptfunktionen

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Zusammenhang: Strategien, Taktiken, Geschäftsmodelle

-> Die Strategie legt die grundsätzlichen Verhaltensweisen zur Zielerreichung fest und wird in Geschäftsmodellen ausgestaltet.

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Wertbasiertes Geschäftsmodell

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Praxisbeispiel 1: Geschäftsmodell von Ryanair früher

This depiction of Ryanair’s business model in the 1980s highlights the airline’s major choices at the time:

  • offering excellent service and
  • operating with a standardized fleet.

The airline was forced to redesign its business model in the face of stiff competition.

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Praxisbeispiel 1: Geschäftsmodell von Ryanair heute

Ryanair’s current business model rests on the key choices of

  • offering customers low fares and
  • providing nothing free.

The rigid consequences include a reputation for fair fares and low fixed costs. Ryanair’s choices are aligned with its goals, generate cycles that reinforce the business model.

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Praxisbeispiel 2: Geschäftsmodell von Ford früher und heute

Innovation damals: Fließband -> riesige Veränderung in der Wertschöpfungsstruktur, große Vereinfachung

Heute: keine große Veränderung, jedoch weniger Personal, ergonomischer, heute kein innovatives Geschäftsmodell mehr da es jeder macht, kein Wettbewerbsvorteil mehr

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Strategy vs. Operational Effectiveness

Definition Effektivität

Effektivität = Beurteilungskriterium, mit dem sich beschreiben lässt, ob eine Maßnahme geeignet ist, ein vorgegebenes Ziel zu erreichen.

Doing the right things

 

Definition Effizienz

Effizienz = Beurteilungskriterium, mit dem sich beschreiben lässt, ob eine Maßnahme geeignet ist, ein vorgegebenes Ziel in einer bestimmten Art und Weise zu erreichen

doing things right

 

Zuerst Effektivität, falsches Ergebniss bringt nichts, dann Effizienz. Effektivität notwendige Vorraussetzung für Effizienz

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Strategy vs. Operational Effectiveness

Strategy = andere Aktivitäten als Wettbewerber oder ähnliche Aktivitäten mit anderen Methoden

Operational Effectiveness = ähnliche Aktivitäten besser leisten als Wettbewerber

Gemeinsamkeit = für überlegene Leistung ist beides erforderlich

-> Für eine Marktüberlegenheit ist sowohl die Ausgestaltung der Strategie als auch deren operative Umsetzung entscheidend.

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Strategy vs. Operational Effectiveness:

“stuck-in-the-middle”

-> Ein Unternehmen, das jeden Strategietyp verfolgt, aber keinen verwirklichen kann, bleibt „zwischen den Stühlen“ sitzen und verfügt über keinen Wettbewerbsvorteil. Diese strategische Lage führt zu unterdurchschnittlicher Leistung.

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