2. Theorien des strategischen Managements Flashcards Preview

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Flashcards in 2. Theorien des strategischen Managements Deck (41):
1

Industrieökonomik: „Structure-Conduct-Performance- Paradigma (S-C-P Paradigm)“

  • Industrieökonomik als ein volkswirtschaftlicher Ansatz etablierte sich in den 50er Jahren.
  • Dieses Paradigma beschäftigt sich mit der Interaktion zwischen Markt und Unternehmen und unterstellt einen kausalen Zusammenhang zwischen Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis.
  • Die Struktur des Marktes wird bestimmt durch Angebots- und Nachfragebedingungen (z. B. Anbieterkonzentration, Elastizität der Nachfrage), diese wiederum bestimmen das Verhalten der Unternehmen im Markt (z. B. Preissetzung).

    • Industrie gibt Strategie vor

  • Dieses Marktverhalten beeinflusst die Marktergebnisse (z. B. Gewinnmargen der Unternehmen, die Rate des technischen Fortschritts).

  • Marktteilnehmer sind lediglich ein Zwischenglied und die Marktergebnisse hängen letztlich von der Marktstruktur ab (in empirischen Studien wird „Conduct“ oft übersprungen).

     

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2

Porter‘s Five Forces

  • Der Markt bestimmt den Unternehmenserfolg.
  • Unternehmen können die Umwelt zu ihren Gunsten gestalten.

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3

Generische Wettbewerbsstrategien

-> Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus Kostenvorteilen oder einer Produktdifferenzierung.

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4

Generische Wettbewerbsstrategien

Beispiele

Es werden nach Porter (1996) drei Strategietypen unterschieden, um überdurchschnittliche Ergebnisse in einer Branche zu erreichen:

  • Kostenführerschaft: es wird ein dem Wettbewerb gleichwertiges, aber günstigeres Produkt angeboten z. B. durch den Aufbau effizienter Produktionsanlagen
    • Ryanair
  • Differenzierung: es wird ein dem Wettbewerb qualitativ überlegenes Produkt angeboten (hinsichtlich des Designs, Markennamens oder der Technologie)
    • Miele
  • Konzentration auf Schwerpunkte (Kosten oder Differenzierung): Dies kann sich z. B. auf eine bestimmte Kundengruppe oder einen geografisch abgegrenzten Markt beziehen
    • Tesla

-> Die Kostenführer- und Differenzierungsstrategien streben den Wettbewerbsvorteil in einem weitem Bereich von Branchensegmenten an, während die Konzentrations- strategie auf ein spezifisches Segment abzielt. 

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Abwehrmechanismen gegen den Markteintritt weiterer Unternehmen (ausgewählte Handlungsmöglichkeiten)

Barieren: eigene Kabel, App Stores, Vertragsbindung

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6

Neue Institutionsökonomik vereint positive und normative Analyse

Institution = allgemein bekannte Regeln, mit deren Hilfe wiederkehrende Interaktions- situationen strukturiert werden und die mit einem Durchsetzungsmechanismus bewahrt sind, der eine Sanktionierungs- bzw. Sanktionsdrohung im Fall eines Regelverstoßes bewirkt.

Merkmale:

  • Interaktion von mindestens 2 Personen
  • Grundlage für wechselseitige Verhaltenserwartungen
  • Verstoß gegen Erwartung ist sanktionierbar

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7

Neue Institutionsökonomik: Eine vereinbarte Norm erhält sich selbst und bleibt stabil

Beispiel: Straßenverkehr - Koordinationsproblem zwischen zwei Normen

-> Eine einmal vereinbarte Norm erhält sich selbst.

(Sich nicht erhaltende Norm die überwacht werden muss: Steuerhinterziehung: Strafe nötig, da sonst Norm verletzt wird)

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Neue Institutionsökonomik: Koordinations- oder Motivationsprobleme können durch Verträge gelöst werden

-> Überwachungsbedürftige Norm: für alle Beteiligte beste Lösung lässt sich systembedingt nicht erreichen, weil jeder Akteur versucht, das für ihn individuell beste Ergebnis zu erzielen.

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9

Neue Institutionsökonomik analysiert die Ausge- staltung von Organisationsstrukturen anhand von Verträgen

Vertrag = Jede bindende explizite/implizite Vereinbarung über Austausch von Gütern/Leistungen.

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Gemeinsamkeiten der unterschiedlichen institutionenöknomischen Ansätze

  • Methodologischer Individualismus (Analyse sozialer Gebilde durch Betrachtung individueller Ziele und Entscheidungen)
  • Individuelle Nutzenmaximierung (Eigeninteresse wird verfolgt; bei Inkaufnahme der Schädigung anderer Akteure: Opportunismus)
  • Begrenzte Rationalität (unvollständiges Wissen und begrenzte Informationsverarbeitungskapazität)

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Transaktionskostentheorie: Untersuchungseinheit ist die Transaktion

Transaktion: Übertragung von Dienstleistungen und/oder (Zwischen-)Produkten bzw. Verfügungsrechten auf eine nachgelagerte Produktionsstufe.

Transaktionskosten = Bei Übertragung von Verfügungsrechten anfallende Kosten

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Transaktionskostentheorie: Annahmen und Implikationen

Bei jeder Transaktion fallen Transaktionskosten (TK) an, die von der Unsicherheit und Spezifität der Transaktion sowie von der Transaktionshäufigkeit abhängen:

  • hohe Unsicherheit führt zu hohen TK
  • hohe Spezifität führt zu hohen TK
  • Bei hoher Transaktionshäufigkeit sinken die TK je Transaktion

Annahmen: Opportunismus, begrenzte Rationalität und Risikoneutralität

Bestimmte Transaktionen können in bestimmten Organisationsformen aufgrund der damit einhergehenden TK effizienter abgewickelt werden:

  • bei geringer Spezifität/Unsicherheit sind die TK des marktlichen Austauschs am geringsten
  • bei mittlerer Spezifität/Unsicherheit sind die TK einer Kooperation am geringsten
  • bei hoher Spezifität/Unsicherheit sind die TK einer vollständigen Integration am geringsten

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Transaktionskostentheorie:

Entscheidung unternehmensinterner vs. -externer Erstellung ist eine komplexe Optimierungsaufgabe

Fixe vs. variable Transaktionskosten (TK) bei den Extremen Markt und Hierarchie

Hierarchie

  • TK fix: am höchsten (bürokr. Apparat)
  • TK var: Anreiz- und Kontrollmechanismen erleichtern die Durchführung spezifischer Transaktionen – relativ flacher Anstieg bei zunehmender Spezifität

Markt

  • TK fix: am geringsten (fehlende längerfristige Vereinbarungen)
  • TK var: Gefahr einer opportunistischen Ausnutzung eindämmen durch Kontrollmechanismen und hohen Aufwand für Auswahl der Partner, Vereinbarung von Vertragsinhalten – hoher Anstieg bei zunehmender Spezifität 

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Transaktionskostentheorie: Zwischenbetriebliche Kooperationsformen

-> Die Entscheidung zwischen Markt, Kooperation und Hierarchie hängt von den Transaktionskosten ab.

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Property-Rights-Theorie (1/2)

Die Property-Rights-Theorie untersucht, wie die Art der Verteilung von Handlungs- und Verfügungsrechten auf das individuelle Verhalten von ökonomischen Akteuren wirkt.

Annahmen: Methodologischer Individualismus, individuelle Nutzenmaximierung, begrenzte Rationalität

Die Property-Rights-Theorie basiert auf drei Elementen

Negativer Externer Effekt: Umweltverschmutzung durch Firmen

Positiver Externer Effekt: Telefonanschluss ehöhrt Nutzen für sich selbst und andere da man erreichbar ist

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Property-Rights-Theorie (2/2)

  • Ohne Transaktionskosten (=IuK kostenlos) ist jede Rechteverteilung effizient nach langer Verhandlung
  • Die Existenz von Transaktionskosten bedingt, dass die Property-Rights- Verteilungen nicht ausschließlich anhand des Kriteriums der Wohlfahrtsverluste durch externe Effekte zu beurteilen sind
  • Es muss ein Trade-off zwischen Transaktionskosten und den durch externe Effekte hervorgerufenen Wohlfahrtsverluste gefunden werden

-> Effiziente Verfügungsrechteverteilung: Minimum der Summe von Transaktionskosten und Wohlfahrtsverlusten aus externen Effekten. 

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Property-Rights-Theorie: Beispiel Pelzhandel

Problem noch nicht gelöst: Fischfanhg, ab 200 Seemeilen alles möglich

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Prinzipal-Agenten-Theorie

Behandlung arbeitsteiliger Auftraggeber-Auftragnehmer Beziehungen mit asymmetrischer Information

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Prinzipal-Agenten-Theorie

Effizienzkriterium

Effizienzkriterium sind Agency Kosten bestehend aus drei Komponenten:

  • Überwachungs-/Kontrollkosten des Prinzipals
  • Signalisierungs-/Garantiekosten des
  • Agenten Verbleibender Wohlfahrtsverlust

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Prinzipal-Agenten-Theorie

Informationsasymmetrie und -probleme

Charakterisierung der Informationsasymmetrie und -probleme durch:

  • Hidden Characteristics: Mögliche Auswahl schlechter Vertragspartner (adverse selection)
    • Fahrradversicherungen -> Gruppe die Versicherungsgeber nicht haben will schließt hauptsächlich sowas ab
  • Hidden Action: Opportunistische Ausnutzung von Handlungsspielräumen (moral hazard)
    • ein Mitarbeiter strengt sich an, der andere macht Dienst nach Vorschrift
  • Hidden Intention: Opportunistische Ausnutzung bestehender Abhängigkeiten (hold up)
    • mehrjährige Verträge

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Prinzipal-Agenten-Theorie

Lösung von Informationsasymmetrien

Lösung von Informationsasymmetrien durch:

  • Signalling: Agent signalisiert dem Prinzipal die eigenen Eigenschaften, z.B. Arbeitszeugnis, Gütesiegel
  • Screening: Prinzipal holt Informationen über Agenten ein, z.B. Einstellungstest, Kreditauskunft
  • Self-Selection: Prinzipal bietet ein Vertragswerk an, das den Agenten zur Angabe der wahren Eigenschaften „zwingt“, z.B. Selbstbeteiligungen in unterschiedlicher Höhe bei Versicherungen/Vermietung von Pkws
  • Monitoring: Reduzierung der Informationsasymmetrie, z.B. durch Berichtssysteme
  • Anreizsysteme: Interessenangleich von Prinzipal und Agent, z.B. Erfolgsbeteiligung

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Prinzipal-Agenten-Theorie:

Unterscheidung der drei Problemtypen der Informationsasymmetrien hinsichtlich Ursachen, Problem und -bewältigung

Self Selection: Menschen von sich aus dazu bringen sich selbst einzuordnen (Mietwagen, Selbstbeteiligung)

USA: Quartalsberichte Monitoring Element für Bewertung des Vorstands

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Praxisbeispiel: Neue Institutionenökonomik, Symbiotische Verträge:

Franchise-System von McDonald´s

Eine langfristige Bindung mit Anreizmechanismen: Das Franchise-System von McDonald´s

Rechte des Franchise-Partners:

  • Restaurantführung unter Markennamen
  • Know-how von McDonald´s
  • Nationale Werbung
  • Günstige Konditionen beim Einkauf
  • Beratung

Pflichten des Franchise-Partners:

  • Strikte Einhaltung von Standards
  • Kauf der Restaurants mit mind. 25% unbelastetem Eigenkapital

Zusammenfassung

  • Beim Franchise-System von McDonald´s handelt es sich um einen symbiotischen Vertrag, d.h. eine Zusammenarbeit mit langfristiger Bindungsorientierung und Anreizmechanismen
  • Vertragsgegenstand sind die Rechte und Pflichten, die mit dem spezifischen Franchise-System einhergehen
  • Langfristigkeit: Zusammenarbeit > 5 Jahre angestrebt
  • Strenge Auswahl der Bewerbenden vor Vertragsabschluss (Eingrenzung von hidden characteristics)
  • Interessenangleich: Franchise-Nehmer profitiert von Werbung und günstigen Einkaufskonditionen und muss im Gegenzug die Standards einhalten (Eingrenzung hidden actions)
  • Beratung und laufende Fortbildung durch McDonalds (Eingrenzung von hidden actions)
  • Franchise-Nehmer bringt min. 500.000 Euro unbelastetes Eigenkapital mit in die Kooperationsbeziehung ein (Eingrenzung hidden intentions)

-> Es handelt sich um einen symbiotischen Vertrag mit Lösungen zur Eingrenzung entstehender Informationsasymmetrien. 

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Ansätze der neuen Insitutionenökonomie: Gegenüberstellung

Diamantenparadoxon:

Wasser ist lebenswichtig, Diamanten sind es nicht.

Dennoch gibt es Wasser praktisch umsonst, Diamanten leider nicht.

Grund: Hochkonsequente Verfügungsrechte: Monopol auf Distributionsnetzwerk (De Beers)

Halten Angebot begrenzt, teilen Chargen zu, keine Verhandlungen

Angebot wird extrem kontrolliert, Zurückhaltung um Preis hoch zu halten

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Resource-based View (RBV)

  • RBV ist aus dem strategischen Management entstanden und betont die Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung einer Unternehmung.
  • Zentrale These: Erfolgsunterschiede zwischen zwei Unternehmen lassen sich durch eine unterschiedliche Ausstattung an Ressourcen erklären.
  • Die internen Ressourcen sind Quellen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.
  • Die Unternehmen versuchen sich durch Ressourcen in eine Wettbewerbsposition zu
  • bringen, die aktuelle und potentielle Konkurrenten nur schwer einholen können.
  • Das Ressourcenmanagement – die Identifikation und der Einsatz von bestehenden Ressourcen als auch die Entwicklung neuer Ressourcen, bilden die Grundlage von Unternehmensstrategien (Resource-Conduct-Performance Paradigma).
  • Strategische Ressourcen können unter anderem in Assets, organisationalen Prozessen,
  • Informationen, Wissen etc. liegen.

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Resource-based View (RBV)

Kriterien strategischer Ressourcen

-> Die strategischen Ressourcen eines Unternehmens sind Quellen langfristiger Wettbewerbsvorteile.

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Knowledge-based View (KBV)

  • Der KBV ist aus dem strategischen Management und dem RBV entstanden.
  • Organisationales Wissen wird als die wichtigste Ressource angesehen, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen.
  • Wissen ist in der organisationalen Kultur, in den Systemen, Prozessen, Routinen und Mitarbeitern eingebettet.
  • Wissensbasierte Ressourcen sind hoch komplex und schwer imitierbar und tragen daher zur Erreichung des Wettbewerbsvorteils und höherem Unternehmenserfolg bei.
  • Wissensbasierte Ressourcen beinhalten z. B. organisationales Kapital, Humankapital und soziales Kapital.

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Knowledge-based View (KBV)

Prozess

-> KBV bietet eine Reihe wertvoller Einblicke in den mehrstufigen Prozess der Wissensgewinnung und –integration innerhalb einer Organisation.

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Capability-based View (CBV):

Abgrenzung zum Resource-based View (RBV)

Forschungsfrage: “Wie erzielen Unternehmen einen strategischen Wettbewerbsvorteil?”

Antwort: “Unternehmen mit ausgeprägten Fähigkeiten erzielen einen Wettbewerbsvorteil”.

Resource-based View “What Firms Are”

 

  • Die Ressourcen, die das Unternehmen besitzt, beeinflussen den Wettbewerbsvorteil
  • Problem: Unternehmen mit vergleichbaren Ressourcen erreichen in der Realität häufig unterschiedliche Wettbewerbsvorteile

Capability-based View „What Firms Do“

  • Unternehmen sind Bündel aus Ressourcen und funktionalen und dynamischen Fähigkeiten
  • Ressourcen und Fähigkeiten erklären unterschiedliche Performances von Unternehmen innerhalb einer Industrie in gleichem Wettbewerbsumfeld (Fähigkeiten sind schwer zu imitieren und zu übertragen) 
  • Fähigkeiten wie man mit den strategischen Ressourcen umgeht unterscheiden sich zwischen Firmen und sind für Erfolg verantwortlich

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Capability-based View (CBV)

  • Der CBV ist aus dem strategischen Management, dem RBV und der Lerntheorie entstanden.
  • Unternehmen sind Bündel von dynamischen Fähigkeiten, die sich im Laufe der Zeit verändern.
  • Sie umfassen das organisatorische Wissen und sind notwendig, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erreichen.
  • Dynamische Fähigkeiten beinhalten die Integration, Aufbau und Konfiguration interner und externer Kompetenzen mit dem Ziel der Anpassung des Unternehmens an schnell verändernden Umweltbedingungen (Teece/Pisano/Shuen 1997, S. 509).
  • Dynamische Fähigkeiten sind in dem organisatorischen Kontext eingebettet und ihre Entwicklung hängt von den komplementären Ressourcen und Fähigkeiten ab.
  • Sie können im Allgemeinen nicht imitiert oder gekauft werden, sondern sie müssen aufgebaut werden.

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Klassifizierung von Fähigkeiten

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Capability-based View (CBV): Abgrenzung zum Knowledge-based View (KBV)

Wissen und Fähigkeiten führen zu Wettbewerbsvorteilen.

Knowledge-based View

Wettbewerbsvorteile lassen sich nach dem KBV auf zwei verschiedene Arten erklären.

  • Statische Betrachtungsweise: Wissen ist ein superiorer Produktionsfaktor mit einer besonders hohen Wichtigkeit
  • Prozessuale Betrachtungsweise: Wissen wird als Grundlage jeglicher Entscheidungen verstanden und ist somit Basis aller Aktivitäten die zu Wettbewerbsvorteilen führen

Capability-based View 

Wettbewerbsvorteile entsteht durch die Fähigkeit der Ressourcen-kombination. Unterscheidung nach:

  • Fähigkeiten = entwickeln sich über die Zeit (ermöglichen flexiblen Einsatz der Ressourcen)
  • Kompetenzen = etablierte Fähigkeiten (führen zu Übereinstimmung zwischen Fähigkeiten und Aufgaben im Unternehmen)
  • Kernkompetenzen (haben eine hohe strategische Relevanz)

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Relational View (RV)

Betrachtung der Innen- und Außenperspektive eines Unternehmens in einem Netzwerk

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Relational View (RV): Forschungserkenntnisse

  • Erfolg aus der Kooperation (eng. relational rent) und der damit verbundene Wettbewerbsvorteil kann durch wertschöpfende Initiativen, die die Unternehmensgrenzen überspannen und in zwischenbetrieblichen Ressourcen und Routinen eingebettet sind, erreicht werden.
  • „Relational Rent“ wird definiert als ein übermäßiger Gewinn, der in einer gemeinsamen Austausch-beziehung generiert wird, und nicht von beiden Unternehmen in Isolation erzeugt werden kann.
  • Zentrale These: Unternehmensübergreifende kooperative Partnerschaften bieten direkt oder indirekt vier mögliche Quellen für Wettbewerbsvorteile:
    • Investitionen in kooperationsspezifische Assets
    • Ausbau der Routinen des Wissensaustausches
    • Ausbau komplementärer Ressourcen und Fähigkeiten
    • Wahl einer Governance-Struktur, die die Transaktionskosten minimiert

-> RV schlägt Brücke zwischen dem RBV und den Theorien der Sozialen Netzwerke.

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Stewardship-Theorie

Stewards können Ziele mit Prinzipalen abstimmen und schöpfen Nutzen aus der Aufgabenausübung

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Stewardship-Theorie: Vergleich von Stewardship und Prinzipal-Agenten-Theorie (1/2)

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Stewardship-Theorie: Vergleich von Stewardship und Prinzipal-Agenten-Theorie (2/2)

-> Die Konstellationen 2 und 3 führen zu Schwierigkeiten durch Frust oder Ausnutzung.

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Upper-Echelons-Theorie

Top Management als entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg

  • Die Theorie basiert auf der Prämisse der begrenzten Rationalität: Topmanager handeln angesichts strategischer Entscheidungssituationen auf Basis ihrer eigenen Interpretationen.
  • Diese Interpretationen werden in Abhängigkeit von ihren bisherigen Erfahrungen und ihren individuellen Persönlichkeitseigenschaften konstruiert.

Drei grundlegende Thesen:

  1. Topmanager üben durch ihr strategisches Verhalten Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus.
  2. Das strategische Verhalten von Topmanagern spiegelt deren psychologische und beobachtbare Charakteristika wider. Insbesondere beeinflusst die Persönlichkeit der Topmanager ihr strategisches Verhalten.
  3. Die Höhe des Einflusses von Topmanagementcharakteristika auf deren strategisches Verhalten wird von Kontextfaktoren (insbesondere dem Handlungs- und Entscheidungsspielraum) beeinflusst.

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Upper-Echelons-Theorie: Situation, in der die Organisation steht, als Spiegelbild der Upper Echelon Charakteristika

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Self-Efficacy-Theory

Efficacy = Wirksammkeit

  • Self-Efficacy bezeichnet die eigene Erwartung, gewünschte Handlungen aufgrund eigener Kompetenzen erfolgreich selbst auszuführen.
  • Die „Self efficacy is people’s perception of their ability to plan and take action to reach a particular goal“ (Selbstwirksamkeitserwartung).
  • Wichtige Komponente: Menschen nehmen an, gezielt Einfluss auf Dinge und die Welt nehmen zu können.
  • Menschen mit hoher Self-Efficacy suchen anspruchsvolle Aufgaben. Eine gute Leistung bei der Bewältigung führt wiederum zur Erhöhung der Self-Efficacy.
    • „high performance cycle“

-> Personen mit starkem Glauben an die eigene Kompetenz weisen mehr Erfolg in Ausbildung und Berufsleben auf.

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Self-Efficacy-Theory wird durch vier Quellen beeinflusst

Eigene Erfolgserlebnisse

  • Eine erfolgreiche Bewältigung einer anspruchsvollen Situation stärkt den Glauben an die eigenen Fähigkeiten.
  • Misserfolge lassen an Fähigkeiten zweifeln, falls diese den eigenen Fähigkeiten zugeschrieben werden.

Stellvertretende Erfahrung

  • Bewältigen Menschen Aufgaben mit Fähigkeiten, die den eigenen ähneln, traut man sie sich selber eher zu.
  • Je größer die Ähnlichkeit der Fähigkeiten, desto stärker der Einfluss.

Verbale Ermutigung

  • Menschen denen von anderen eine Aufgabenbewältigung zugetraut wird, glauben mehr an sich als wenn an ihren Fähigkeiten gezweifelt wird.
  • Unrealistische Forderungen sollten unterlassen werden.

Emotionale Erregung

  • Eigene physiologische Reaktionen auf eine neue Anforderungssituation sind die Grundlagen der Situations- und Selbstwirksamkeitsbewertung.(Bsp.: Herzklopfen, Schweißausbrüche, Händezittern).