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Flashcards in Business Consulting Deck (71):
1

Definition Consulting

C. ist die Individuelle Aufarbeitung betriebswirtschaftl. Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem um Rat suchenden Klienten.

2

Tätigkeitsbereiche der Unternehmensberatung

Managementberatung, Personalberatung, Softwareentwicklung+Systemintegration, Outsourcing/Managed Services

3

Top Trend in der Unternehmensberatungsbranche

Die Rolle des Unternehmensberaters entwickelt sich verstärkt weg vom Infomartionsbeschaffer hin zum Navigator und Brückenbauer

4

Strukturmodell der Service-Profit-Chain

Strukturmodell zur Erklärung des wirtschaftlichen Erfolgs von Dienstleistungsunternehmen

interne Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung, Mitarbeitereffizienz
--> Servicewert
-> Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Umsatz/Wachstum, Rentabilität

5

Ziel der Service-Profit-Chain

das Wirkungsgefüge zwischen weichen Erfolgsfaktoren (Mitarbeiter+Kundenzufriedenheit) und quantitativen, monetären Größen (Umsatzwachstum, Rentabilität) offenzulegen für gezielte Steuerung des Unternehmenserfolgs

6

Consulting-Bezugsrahmen

umfasst Interaktion zwischen Berater und Klient

7

Nutzen von Unternehmensberatern

Implementierung, Spezialwissen, Unabhängigkeit, Überprüfung, als Sündenbock fungieren

8

Laissez-Faire-Beratungen

entwickeln für jedes Projekt/Kunden ein spezifisches Vorgehen, ohne standardisierte Methoden und Vorgehensweisen

9

methodengetriebene Beratungsgesellschaften

setzen einheitliche Methoden und Vorgehensweisen für jedes Projekt ein

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Hauptrisiken für methodengetriebene Beratungsgesellschaften

Sollte keine Weiterentwicklung erfolgen, gehen Wettbewerbsvorteile verloren

Methoden können kopiert und durch Wettbewerber imitiert werden - Beratungsleistungen werden so zu einem Commodity (Artikel, Ware)

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Kotter - 8 Stufen der Veränderung

1. Dringlichkeitsgefühl schaffen
2. Führungskoalition aufbauen
3. Strategische Vision und Initiativen formulieren
4. Freiwillige mobilisieren
5. Beschleunigungsbarrieren abbauen
6. Kurzfristige Erfolge erzielen
7. Kontinuierlich Gas geben
8. Den Wandel etablieren

- Überzeuge die Masse von der Dringlichkeit
- Beziehe das ganze Unternehmen mit ein
- Implementiere und erhalte den Wandel

12

Berater-Klienten-Beziehung
3 Gruppen nach Mulligan and Barber

those who know
those who care
those that can (Sponsor, Entscheider)

alle müssen mit eingebunden werden

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Berater-Klienten-Beziehung

vereinfacht: Interaktion zwischen zwei Gruppen

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Berater-Klienten-Beziehung - 3 Modelle

- Expertenmodell
- Berater als Coach des Top-Managements
- Erfahrungsgeleitete Zusammenarbeit

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Berater-Klienten-Beziehung - Expertenmodell

- Berater agiert als Experte, Fokus liegt auf Wissenstransfer
- Klient hat spezifisches Problem
- erforderlich Infos werden durch Klienten zur Verfügung gestellt oder durch Berater erhoben
- Lösung in Form von Projektdokumentation
- Implementierung durch Klienten

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Berater-Klienten-Beziehung - Berater als Coach des Top-Managements

- Berater unterstützt Mitglied des Top-Management-Teams
- Fokus liegt auf Coaching des Managers
- Wissensvermittlung hat untergeordnete Rolle
- intensive Kooperation zwischen Berater und Klient auf Basis eines tiefgehenden Vertrauensverhältnisses

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Berater-Klienten-Beziehung - Erfahrungsgeleitete Zusammenarbeit

- Klient engagiert Berater wegen seines umfangreichen Erfahrungsschatzes in vergleichbaren Situationen
- stark situationsabhängiges Agieren des Beraters
- enge Zusammenarbeit und Interaktion zwischen Berater und Klient

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Problemlösung als iterativer Prozess

- ein sich wiederholender Prozess
- Problemlösungen entstehen häufig aus der intensiven Zusammenarbeit von Berater und Klient

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client engagement

- wichtige Grundvoraussetzung für den Projekterfolg
- Zusammenarbeit und Verbindung mit dem Klienten
- sowohl vertragliche als auch soziale Rahmenbedingungen - werden zu Beginn festgelegt

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client engagement - Charakteristika

- Aufnahmefähigkeit, Offenheit des Klienten
- Erwartung in Verbesserung (Verbesserung der Situation kann eintreten)
- Engagement, Investition (aktives Commitment zum Beratungsprozess)
- Arbeitsbeziehung (zwischenmenschlich, Berater/Klient)
- Misstrauen in den Berater

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Tensor-Organisation

mehrdimensionales Organisationsmodell, bei der die Kompetenzabgrenzung zwischen den verschiedenen ausführenden Organisationseinheiten innerhalb einer Hierarchieebene durch mindestens drei unterschiedliche Kriterien vorgenommen wird (Produkt, Region, Verrichtung).

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Vorteile einer Matrix- und Tensororganisation

- geeignet v.a. für große Mehrproduktunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden
- ganzheitliche, innovative Problemlösung
- Entlastung der Unternehmensführung
- kurze Kommunikationswege
- flexible Anpassung
- Hierarchie steht nicht im Vordergrund
- vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung

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Nachteile einer Matrix- und Tensororganisation

- problematische Kompetenzabgrenzung durch Mehrfachunterstellung der Ausführungsstellen
- u.U. schwierige und zeitintensive Koordinationsstelle- und Entscheidungsprozesse
- Gefahr zu vieler Kompromisse
- hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich
- großer Bedarf an qualifizierten Führungskräften

24

Hierarchie eines Unternehmensberatung

- Business Analyst 1-2 Jahre
- Consultant 2-3 Jahre
- Senior Consultant 2-4 Jahre
- Manager 2-4 Jahre
- Senior Manager 2-4 Jahre
- Partner

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Consulting-Prozess Phasenmodell

Phase 1: Projekt Set-Up
Problemidentifikation, Projektinitiierung, Beraterauswahl

Phase 2: Konzeption
Projektplanung, Informationsbeschaffung, Konzeptentwicklung

Phase 3: Implementierung
Implementierungsplanung, Einführung

Phase 4: Bewertung
Kontrolle, Follow-Up, Closing

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Sales Pipeline

- umfasst Chancen aus denen ggf. Projekte entstehen können
- erfolgskritisches Element d. Unternehmensentwicklung d. Beratungsgesellschaft
- muss aktiv entwickelt und überwacht werden
- Problematisch bei hoher Auslastung der Ressourcen (GuV)
Projektchancen -> Bewertung und ggf. aussortieren -> Aktives managen -> Angebotserstellung -> Vertrag

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Sales Pipeline - Voraussetzung

langjährige und intensive Kundenbeziehungen sowie eine starke Marke

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Auf dem Weg zum Angebot

- Schaffung eines gemeinsamen Grundverständnisses zwischen Berater und Klienten
- Projektplanung (Ansatz, Methodik und Ressourcenplanung)
- Erstellung des Angebotsdokumentes (Verkaufsdokument und kommerzielles Angebot)
- Angebotspräsentation (Gewinnen)

29

Typische Elemente eines Angebotes

- Einführung
- Beschreibung der Ausgangssituation und es Projekthintergrundes
- Ziele und konkrete Ergebnisse einschl. Beschreibung des Mehrwertes
- Beraterteam und Erfahrungen
- Projektansatz und Beschreibung der Methoden/Vorgehensweisen
- Beschreibung des Scopes (Betrachtungsumfang)
- Projekt-/Arbeitsplan
- Endergebnis und ggf. Messung
Erforderliche Ressourcen, Pflichten, Verantwortlichkeiten
- Auftragsbedingungen, Projektbudget, Nebenkosten
- Mögliche Abhängigkeiten und Risiken

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Inhalte eines Vertrags

auf der einen Seite hinreichen präzise, ermöglicht auf der anderen Seite aber auch diskretionäre Handlungsspielräume

- Übernahme des Angebots als inhaltliche Basis
- Vertraulichkeitsvereinbarung
- AGBs
- Ansprechpartner
- Haftung /Vertragsstrafen
- Eigentumsrechte
- Zahlungsbedingungen

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Projekte

- Projekt ist eine zeitlich begrenzte Organisation
- Zweck: einmalige Bearbeitung
- klar definierte Aufgabenstellung
- klare Vorgaben im Hinblick auf Zeitdauer
- zeitlich begrenzt und einmalig
- abhängig von Komplexität der Aufgabenstellung und Projektorganisation

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Projektmanagement

- Verhindern von Zeit- und Kostenüberschreitung
- Erfüllen der Kundenerwartungen
- Erreichen der Projektziele
- Projektscheitern vermeiden

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Projekt - Erfolgsfaktoren

- Klar definierte Ziele und Verantwortlichkeiten
- Offenheit beim Umgang mit Veränderungswiderständen
- Intensive und laufende Kommunikation im Projektteam sowie mit allen involvierten Personen
- Quantifizierung der Projektziele und Messung der Zielerreichung
- Frühzeitige Identifikation und Lösung von Implementierungsproblemen
- Regelmäßige Berichterstattung über den Projektfortschritt

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Ergebnis von erfolgreichen Projekten

- Umsetzungssteuerung und -kontrolle
- Alle Beteiligten glauben an den Erfolg des Projektes
- Akzeptanz und Unterstützung notwendiger Veränderungen
- Transparenz über den Projektstatus

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Was umfasst das Programmmanagement

die koordinierte Steuerung eines Projektportfolios

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5 Bestandteile des PMO (Program Management Office)

1. Umsatzkontrolle (Dokumentation, Überwachung)
2. Risikomanagement (Umsetzungsbarrieren, Entscheidungsdokumentation)
3. Überwachung der Effekte (finanzielle, personenbezogene, Tracking Zielerreichung, Forecasting)
4. Reporting (Programminhalte, -ergebnisse, Berichterstellung für Banken etc.)
5. Kommunikation (Koordination aller Kanäle, Projekthotline, Unterstützung interner + externer Kommunikation

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Verantwortlichkeiten einer Projektorganisation (von oben nach unten)

- Subject Matter Experts (facial. Themen bei Bedarf)
- Steering Committee (Kunde, Consulting Company)
- Interner und externer Projektleiter (zentral)
- Projekt Management Office
- Team 1: Automotive (inhaltl. Bearbeitung)
- Team 2: High Tech / Machinery (inhaltlich. Bearbeitung)
- Team 3: FMCG / Retail (inhaltl. Bearbeitung)
- Team 4: Other (inhaltl. Bearbeitung)

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Rolle von Steering Committee

- strategische Führung
- Abnahme und Anerkennung wesentl. Projektergebnisse
- Umgang mit kritischen Themen im Projekt

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Projekt Sponsor

- Vertritt Projekt innerhalb Kundenorganisation
- Identifiziert Stakeholder
- Steuert Projektumfang

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Projektpartner

- Stellt sicher, dass die Projektergebnisse der Beauftragung entsprechen
- Berichtet über Projektfortschritt an Steering Committee
- stellt Projektressourcen sicher
- Risikomanagement+Qualität d. Ergebnisse

41

Projektleiter

- Führung d. Projektteams und Integration aller Einzelthemen
- operative Projektsteuerung
- Erstellung der Arbeitsergebnisse

42

Subject Matter Experts (SME)

stellen Expertenwissen zu einzelnen relevanten Themen zur Verfügung

43

Team

Analysen und Konzeptentwicklung

44

Rolle des Projektmanager

- Zentrale Schnittstelle zwischen internen und externen Kunden sowie dem Team

45

2 Bereiche des Case Managements

- Planung des Projektes
- Teameffektivität

- beide sind Basis einer erfolgreichen Projektarbeit und den Ausgleich der Projektziele des Kunden mit dem kommerziellen Erfolg des Projektes für die Beratungsgesellschaft
- Herausforderung: Beachtung beider gleichzeitig

46

Case Management - Planung des Projektes

- Strukturierung und Planung der Aktivitäten
- Staffing des Projektteams
- Kontext der Projektarbeit gestalten
- Projektbudget steuern

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Case Management - Team Effektivität

- Kommunikation
- Delegation
- Motivation
- Führungsstil

48

Projektsteckbrief

- wichtiges Instrument zur Unterstützung des Projektleiters

- Hintergrund des Projektes
- Strategische Ziele
- Projekt Deliverables (Beschreibung erwarteter Ergebnisse)
- Scope
- Team Struktur und Ressourcen
- Zeitleiste

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Planung des Projektes - Staffing

Abstimmungsprozess zwischen verschiedenen Beteiligten, in dem unterschiedliche Interessen berücksichtigt werden müssen

50

Planung des Projektes - Rollen und Ressourcen

- Basis effektiver Projektarbeit

- Ausgleich von Leverage und Projekthierarchie
- Behutsame und umsichtige Festlegung von Rollen
- Reiseerfordernisse berücksichtigen

51

Planung des Projektes - Gestaltung des Kontextes (1/3)

- Ressourcen (Angebot, Partner, Datenbank/Projekterfahrung)
- Projektcharakteristika (Warum, Was, Wie, Wer, Wann, Wo)
- Ziele (alle im Team haben das Ziel "im Kopf", Team ist "engaged", Fokus auf die wesentlichen Fragestellungen)

52

Planung des Projektes - Gestaltung des Kontextes (2/3)

Projektarbeit sollte mit gemeinsamen Kick-Off beginnen

53

Planung des Projektes - Gestaltung des Kontextes (3/3)

- Client
- Team
- Areas of focus/key hypothesis
- Logistics

54

4 Faktoren der Projektbudget-Steuerung

- Projekt-Wirtschaftlichkeit
- Klienten-Wirtschaftlichkeit
- Unternehmens-Wirtschaftlichkeit
- Staffing

55

Team Effektivität - Kommunikation

- intensiv und laufend

- Kickoff Meeting (Überkommunikation zu Beginn des Projektes, klare Teamregeln)
- Im Projektverlauf (regelmäßige Infos, offene Kommunikation und Feedback im Team)
- Wrapup (Debriefing, Performance Feedback)

56

Team Effektivität - Motivation

- Empower
- Encourage
- Involve
- Lead by example
- Reward

57

Team Effektivität - Führung

- hohe Motivation+geringe Kompetenz: Anleiten/Entwickeln
- hohe Motivation+ hohe Kompetenz: Delegieren
- geringe Motivation+geringe Kompetenz: Führen
- geringe Motivation+hohe Kompetenz: Stimulieren

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Team Effektivität - Führung - Macht Definition

Gesamtheit der Mittel und Kräfte, die jemandem oder einer Sache andern gegenüber zur Verfügung stehen (Einfluss)

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Arten von Macht (Führung)

- Belohnungsmacht
- Sanktionsmacht
- Macht durch Vorbildcharakter
- Legitimierte Macht (durch Hierarchie)
- Expertenmacht
- Netzwerkmacht
- Informationsmacht

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Organisatorische Einflussfaktoren von Macht

- Organisatorische Veränderungen
- Abweichende / unklare Ziele
- Knappe Ressourcen
- Geringes Vertrauen

61

Individuelle Einflussfaktoren von Macht

- Charaktereigenschaften
- Kontrollzwang
- Hierarchieebene

62

Gruppe

- Gruppe von Personen deren Interaktion durch Rollen und Normen beeinflusst wird
- Positiver Gruppeneinfluss vs. "social loafing" (Bummeln)

63

Team

- verfügt über ein eine gemeinsame Aufgabe / Ziel

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5 Stufen der Teamentwicklung

- Forming (Kennenlernphase)
- Storming (Idee, Rollen, Wettbewerb, Kompromisse)
- Norming (Bonding d. Teammitglieder, gemeinsame Werte, Regeln, gleiches Ziel)
- Performing (eine Einheit, hohe Effektivität und Effizienz)
- Adjourning (Team löst sich auf, später evtl. wieder zusammen)

65

5 Verhaltensweisen bei Teamkonflikten nach Thomas-Kilman

- Vermeidung (I lose, you lose)
- Anpassung (I lose, you win)
- Wettbewerb (I win, you lose)
- Kompromiss (I win some, you win some)
- Zusammenarbeit (I win, you win)

66

9 Teamrollen nach Belbin

- Handlungsorientiert (Umsetzer, Perfektionist, Macher)
- Kommunikationsorientiert (Koordinator, Teamarbeiter, Wegbereiter)
- Wissensorientiert (Neuerer, Beobachter, Spezialist)

67

Was beschreibt das Team-Fokus-Modell von Friga?

- interpersonale Interaktion und analytische Elemente als Erfolgsfaktoren der Teamarbeit

68

2 Seiten des Team-Fokus-Modell von Friga

Interpersonal:
- Talk (klare Kommunikation)
- Evaluate (Leistungsbeurteilung des Teams)
- Assist (Einzelne unterstützen sich gegenseitig bei der Erreichung der Teamziele)
- Motivate (Anerkennung und Förderung individueller Beiträge der Teammitglieder

Analytisch:
- Frame (Identifikation Kernfragen/Probleme, Fokus der Teamarbeit)
- Organize (Teams organisieren sich selbst entlang der Kernfragen)
- Collect (relev. Daten erheben)
- Understand (Kernfragen im Fokus der Datenanalyse, keine Zeitverschwendung)
- Synthesize (Zusammenführung der Daten im Sinne der Problemlösung)

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8 Kompetenzfelder des Kompetenzmodells

- Kommunikation
- Beeinflussung anderer
- Organisation und Planung
- Problemlösung
- Teamarbeit
- Leadership
- Umgang mit Stress und Ungewissheit
- Motivation

70

Leitfragen zur Kompetenzanalyse

- Strength (Kernkompetenzen)
- Weakness (Schwächen)
- Opportunities (Möglichkeiten, technolog. Entwicklungen
- Threats (Hindernisse, Wettbewerb, Entwicklungsmöglichkeiten)

71

10 Aspekte für Feedback

- Positiv sein
- Auf Verhalten konzentrieren, nicht auf Person
- Präzise sein
- zeitnahes Feedback geben
- Erklären, warum Feedback gegeben wird
- Werturteile vermeiden
- Feedback aus einer neutralen Position heraus
- Feedbackgespräch als Dialog
- Follow-Up
- Voraussetzungen vor Feedback schaffen: Autorität, Glaubwürdigkeit, Vertrauen
--> nur so Akzeptanz