Kapitel 6 – Entwicklung und Implementierung Flashcards Preview

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Flashcards in Kapitel 6 – Entwicklung und Implementierung Deck (44):
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Prozess-Controlling:

Ziele für die Implementierung von Prozessmodellen

  • Quellen für neue Ideen erkennen und nutzen
  • Projekte mit ausbleibendem Erfolg frühzeitig erkennen und beenden
  • Fehlerraten reduzieren Effektivität erhöhen -> die „richtigen“ Produkte und Dienstleistungen entwickeln
  • Effizienz erhöhen (mit einem Minimum an Ressourcen)
  • Bessere Dokumentation Besseres Prozesscontrolling
  • Von Erfahrungen (aus früheren Projekten) lernen
  • Bessere Kommunikation zwischen Abteilungen und Teammitgliedern durch Etablierung eines gemeinsamen Verständnisses

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Grundgedanken des Stage-Gate-Modells

  1. Unterteile den Innovationsprozess in eine festgelegte Menge von diskreten und identifizierbaren Phasen (engl.: Stage)
  2. Jede Phase enthält eine Menge von vorgeschriebenen, interdisziplinären und parallelen Aktivitäten
  3. Den Abschluss jeder Phase bildet ein Gate
  4. Die Gates kontrollieren den Prozess und stellen Qualitätsprüfungen dar. An diesen Stellen wird entschieden, ob und wie der Prozess weitergehen soll.
  5. Gates haben eine einheitliche Struktur und bestehen aus drei Hauptelementen:
    • Gelieferte Ergebnisse (deliverables)
    • Kriterien (criteria)
    • Leistung (output)

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Stage-Gate Features

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Charakteristika der Stages

  • Jede Phase (Stage) ist darauf ausgerichtet, Informationen zusammenzutragen, um Risiken der Projekte zu minimieren. Hierbei definieren die Anforderungen an die Informationen das Ziel der jeweiligen Phase.
  • Mit jeder Phase erhöhen sich die Projektkosten. ABER: Sie verringern auch die Unsicherheit und ermöglichen dadurch ein effektives Risikomanagement.
    • -> Fazit: Unsicherheit schneller senken als die Kosten!
  • Die Aktivitäten in jeder Phase laufen parallel und werden von einem interdisziplinären Team durchgeführt.
  • Jede Phase ist funktionsübergreifend: Es gibt keine exklusiven F&E- oder Marketingphasen, da kein Bereich eine eigene Phase verantwortet. Vielmehr ist in jeder Phase ein Zusammenspiel aus Marketing, F&E, Produktion und weiteren Funktionsbereichen erforderlich.

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Charakteristika der Gates

  • Gelieferte Ergebnisse: Was der Projektleiter und sein Team zur Entscheidung mitbringen (Ergebnisse abgeschlossener Aktivitäten). Diese Ergebnisse sind sichtbar und an jedem Gate standardisiert.
  • Kriterien anhand derer das Projekt bewertet wird. Diese enthalten
    • Muss-Kriterien oder Knock-Out-Fragen (Checkliste), welche nicht passende Projekte rasch aussortieren.
    • Kann-Kriterien, welche mit Punkten versehen und gewichtet werden (Punktzahl-system), um die Projekte zu priorisieren.
  • Outputs: Eine Entscheidung (Go/Kill/Hold/Recycle), in Kombination mit einem anerkannten Aktionsplan für die nächste Phase (vereinbartes Zeitlimit und freigegebene Ressourcen) sowie einer Liste von Ergebnissen und Terminen für das nächste Gate.

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Beispiel: Generischer Stage-Gate-Prozess (1)

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Beispiel: Generischer Stage-Gate-Prozess (2)

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Beispiel Stage Gate: Zeiss AG

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Charakteristika von Gates –Warum werden Gates benötigt?

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Charakteristika von Gates – Was sind gute Gates?

  • Der Gate-Prozess muss eine angemessene Balance zwischen Irrtümern in der Akzeptanz und Irrtümern der Ablehnung erhalten (Fehler 1. und 2. Art)
  • Projektbewertung ist gekennzeichnet durch die Unsicherheit von Informationen und das Fehlen von soliden Finanzdaten
  • Jeder Entscheidungspunkt ist nur eine vorläufige Zustimmung in einem fortlaufenden konditionalen Prozess
  • Projektbewertung bezieht vielfältige Zielsetzungen mit ein und berücksichtigt deshalb mehrere Entscheidungskriterien
  • Die Bewertungsmethode muss realistisch, einfach in der Anwendung und robust sein

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Charakteristika von Gates – Struktur eines Gates

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Charakteristika von Gates – Entscheidungsprozess

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Charakteristika von Gates – Bewertungsmethoden

Vergleichende Ansätze (Q-Sort und Analytic Hierarchy Approach)

  • Vergleiche aus einer Reihe verschiedener Vorschläge
  • Q-Sort: Projekte in Kategorien sortieren
    • Diskussion und Entscheidungsperioden wiederholen
    • Übergreifende Meinung zu einem Projekt, Berücksichtigung von individuellen Elementen
    • Unvollständig und subjektiv, keine Ausschlusskriterien, intransparent

Benefit Contribution

  • Einfache Messung des finanziellen Rückflusses
  • Projektattraktivität abschätzen was den Beitrag zum neuen Produkt angeht
  • Index-Methode: einfache Kosten-Nutzen-Methoden
    • Attraktivitäts-Index = Nutzen für das Unternehmen * Erfolgswahrscheinlichkeit – Kosten
    • Starke Vereinfachung, aber Vorteil, dass keine detaillierten Daten benötigt werden

Checklist

  • Diagnostische Checklist-Fragebogen
  • Checklist mit nützlichen Unterscheidungsfaktoren für die Vorhersage von Situationen
  • Reihe von Ja/Nein-Fragen
  • Einfach in der Anwendung, vollständige und konsistente Bewertung
  • Auswahl der Fragen basiert auf der Meinung des Compilers
  • Keine Gewichtung
  • Subjektiv

Scoring

  • Projekte werden bewertet nach einer Anzahl von gewichteten Kriterien
  • Punktwerte für das gesamte Projekt
  • Pflicht-(Muss-)Kriterien und Kann-Kriterien
  • Keine reine Schwarz-Weiß-Unterscheidung
  • Unterschiedliche Relevanz der Fragen
  • Rangordnung der Projekte oder Vergleich mit einem Punktwert, der zum Ausschluss führt

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Charakteristika von Gates – Bewertungsmethoden

Payback und Break-Even Times

Payback und Break-Even Times 

  • 3 unterschiedliche Maße für den Zeitpunkt, Go-/Kill-Entscheidungen zu treffen
    • Einfach
    • Vorstellung von Risiken und Rendite
    • Cash Flow Ansatz
    • Kurzfristige Projektionen in die Zukunft

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Charakteristika von Gates – Bewertungsmethoden

Discounted Cash Flow

Discounted Cash Flow

  • Jährliche Cash Flow Projektion
  • Cash Flows werden diskontiert bis in die Gegenwart
  • Net Present Value (NPV)=Kapitalwert (Zeitwert des Gelds)
  • Berechnung der internen Ertragsrate -> wahre Rendite des Projekts in Prozent
  • Kombination mit einer Sensitivitätsanalyse wird empfohlen

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Charakteristika von Gates – Bewertungsmethoden

 

Option Pricing Theory

Option Pricing Theory

  • Projekte werden in einzelnen Stücken – in Abstufungen – je Zeitpunkt erworben
  • Bei jedem Gate erwirbt das Management tatsächlich Optionen am Projekt
  • Entscheidungsproblem wird mit einem Entscheidungsbaum strukturiert
  • Wiederholter Ansatz um den Expected Commercial Value (ECV) zu kalkulieren

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Vorsicht vor einseitiger Bewertungsmethodik

Zu Starker Fokus auf finanzielle Kennzahlen (Kapitalwert, Break-Even-Time) kann hoch innovative Innovationen benachteiligen: Kapitalwertmethode beurteilt z.B. die Vorteilhaftigkeit gegenüber dem Basis-Szenario „Nichts tun“, mit der inkorrekten Annahme, dass die derzeitige Gesundheit des Unternehmens fortbesteht

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Beispiel für Best-Practice in Stage 3 Gate

Faktor 1: Strategischer Fit und Relevanz

  • Übereinstimmung des Projekts mit der eigenen Geschäftsstrategie
  • Relevanz des Projekts für die Strategie
  • Einfluss auf das Geschäft

Faktor 2: Produkt- und Wettbewerbsvorteil

  • Produkt bringt einzigartigen Nutzen für Kunden (oder Nutzer)
  • Produkt bietet den Kunden (oder Nutzern) einen exzellenten Wert für den Preis (überzeugende Value Proposition)
  • Differenziertes Produkt in den Augen der Kunden/Nutzer
  • Positive Rückmeldungen von Kunden/Nutzern auf das Produktkonzept (Testresultate des Konzepts)

Faktor 3: Marktattraktivität

  • Marktgröße
  • Marktwachstum und zukünftiges Potenzial
  • Gewinnmargen der Wettbewerber im selben Markt
  • Wettbewerbsfähigkeit – Wie intensiv/hart ist der Wettbewerb?

Faktor 4: Hebelwirkung für Kerngeschäft

  • Projekt beeinflusst die eigenen Kernkompetenzen und Stärken in
    • Technologie
    • Produktion oder Arbeitsabläufen
    • Marketing (Image, Marke, Kommunikation)
    • Vertrieb und Vertriebsstärke

Faktor 5: Technische Realisierbarkeit

  • Größe der technologischen Lücke (direkt machen)
  • Technische Komplexität (geringe Barrieren, Lösung vorstellbar)
  • Vertrautheit mit der Technologie im eigenen Geschäft
  • Technische Leistungsbilanz für diese Art von Projekten
  • Technische Resultate datieren („Proof of Concept“)

Faktor 6: Finanzielle Erlöse vs. Risiken

  • Ausmaß der finanziellen Möglichkeiten
  • Finanzielle Rückflüsse (NPV, IRR)
  • Produktivitätsindex (PI)
  • Gewissheit der finanziellen Erwartungen
  • Risikograd und Fähigkeiten diesen Risiken zu begegnen

Projekte für neue Produkte werden von Gatekeepern im Gate Meeting bewertet, indem diese 6 Faktoren auf einer Scorecard genutzt werden (Skalen von 0 bis 10). Die Punkte werden zusammengezählt und elektronisch dargestellt für die Diskussion. Der Project Attractiveness Score entspricht der gewichteten oder ungewichteten Addition der Punktzahlen der 6 Faktoren und liegt zwischen 0 und 100. Ein Punktwert von 60/100 wird üblicherweise für eine „Go“-Entscheidung benötigt. 

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Weitere Probleme und Fallstricke des Stage-Gate Modells

  • Gates ohne Zähne
  • Hohle Entscheidungen an den Gates
  • Wer sind die Gatekeeper?
  • Unangemessenes Verhalten der Gatekeeper
  • Portfoliomanagement ohne einen Stage-Gate Prozess aufsetzen
  • Zu viel Bürokratie im Initiativen-Prozess
  • Viel Arbeit ohne direkte Wertschöpfung in den Stages
  • Zu viel Vertrauen in eine Software als Lösung
  • Das Unmögliche von einem Prozess erwarten

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Beispiele für Gatekeeper-Regeln

  • Alle Projekte müssen die Gates passieren. Es gibt keine spezielle Behandlung oder Umgehung für Lieblingsprojekte.
  • Wenn ein Gate-Meeting festgelegt ist, sollten Gatekeeper auf jeden Fall präsent sein. Falls ein Team die vereinbarten Arbeitspakete für das Gate nicht rechtzeitig liefern kann, so sollte das Gate verschoben und neu angesetzt werden. Eine frühzeitige Ankündigung ist notwendig.
  • Wenn ein Gatekeeper nicht teilnehmen kann, so kann er einen Stellvertreter entsenden, der berechtigt ist, an Stelle des Gatekeepers zu entscheiden und zu agieren (inklusive Freigabe von Ressourcen). Gatekeepers können auch per Telefon oder Videokonferenz teilnehmen.
  • Entscheidungsmeetings vor dem Gate (vorschnelle Beurteilungen) sollten von Gatekeepern vermieden werden. Im Gate-Meeting werden neue Daten präsentiert und neue Fragen aufgeworfen.
  • Am Tag des Gate-Meetings muss eine Entscheidung getroffen werden (Go/Kill/Hold/Recycle). Das Projektteam muss über die Entscheidung informiert werden, persönlich und mit Begründung.
  • Wenn Ressourcen zugeteilt werden durch die Gatekeeper (Personal, Zeit, Geld), sollten diese Zugeständnisse unbedingt eingehalten werden.
  • Gatekeeper müssen diese Spielregeln akzeptieren und einhalten.

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Verbesserungen des Stage-Gate-Prozesses

  • Eine proaktivere „Discovery Stage“ als Ersatz für die Ideation Stage hinzufügen, um durchschlagende Produktideen zu generieren. Die folgenden Aktionen/Tools sollten enthalten sein:
    • Ideenerfassung und System zur Bearbeitung von Ideen
    • Kundenforschung muss eine Stimme haben
    • Verwendung von Szenarien
    • Events zur Steigerung von Erträgen
  • Einführung eines zusätzlichen neuen Stage-Gate-Ansatzes, um elementare Forschung effektiver nutzbar zu machen
  • Verbesserung der Projektauswahl durch die Aufnahme effektiverer Go-/Kill-Entscheidungspunkte („Tough Gates“) und Bewegung in Richtung Portfolio Management.

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Unterschiedliche Modelle für NexGen Stage-Gate

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Effizienz der Prozess-Steuerung

Prämisse:

Die Intensität der Prozess-Steuerung lässt sich in einer Skala abbilden. (Vorstellbar etwa über die Anzahl von Detailregelungen zu Zwischen-ergebnissen, -terminen, Budgets und Ablaufvorgaben).

Problem:

Besteht zwischen einer so bestimmten Steuerungsintensität und der Effizienz ein linearer oder ein umgekehrt u-förmiger Zusammenhang ?

Hypothese:

Die Organisationstheorie hält die lineare Beziehung für wenig realistisch.

Mit zunehmender Regelungsintensität sind abnehmende Grenzerträge der Effizienz zu erwarten.

Die umgekehrt u-förmige Beziehung ist realistischer.

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Steuerungseffizienz und Innovationsgrad

Bei inkrementeller Innovation ist der Prozess und das Ergebnis besser prognostizierbar als bei radikaler Innovation.

Das Instrumentarium der Prozess-Steuerung lässt sich bei inkrementellen Innovationen differenzierter und intensiver nutzen. Mithin lässt höhere Steuerungsintensität hier höhere Effizienz erwarten.

Bei radikalen Innovationen wird intensive Prozess-Steuerung als wenig hilfreich und überdies eher als bürokratischer Ballast empfunden. Die Effizienz ist niedriger.

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Empirische Befunde zur Prozess-Steuerung

Einzeluntersuchungen zeigen ein uneinheitliches, vielschichtiges Bild:

  • Hoher Innovationsgrad und intensive Prozess-Steuerung schließen sich nicht
  • aus.
  • Der Einsatz von formalen Instrumenten ist erfolgreich, wenn er mit der Gewährung von Handlungsautonomie kombiniert wird.
  • Monitoring, insbes. zur Einhaltung der Meilensteine, hat eine positive Erfolgswirkung.

Meta-Analysen über die zur Zeit vorliegenden Untersuchungen zeigen demgegenüber eine positive Korrelation zwischen Erfolg und formeller Prozess-Steuerung, v.a. durch Meilensteinplanung, Zeitvorgabe, Projektstrukturplanung, Budgetierung und Partizipation der Mitarbeiter.

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Studie Innovationskompass zeigt z.B. differenzierte Befunde zur Formalisierung

Mit steigendem Innovationsgrad von Produktentwicklungsprojekten wirkt Formalisierung (Stage-Gate-Systeme) allerdings negativ

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Würdigung Prozessformalisierung

  1. Mischung aus Prozesskontrolle mit Autonomie (Kombination aus formaler und informaler Kontrolle) vielversprechend
  2. Zielergebnisse und Meilensteine ermöglichen eine robuste und klare Steuerung
  3. Strenge vorgeschriebene Prozeduren und strikte Phasenstrukturen sind eher weniger vielversprechend
  4. Formalisierung an sich verhindert aber grundsätzlich keine Innovation
  5. Informale Kontrollen (Unterstützung durch höheres Management und cross-funktionale Zusammenarbeit) komplementieren formale Kontrollen
  6. Bei radikalen Innovationen ist formale Steuerung eher kontraproduktiv

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Hoher Interaktionsbedarf zwischen F&E und Marketing während des Innovationsprozesses

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F&E und Marketing Stereotype

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Keine Innovation ohne Kooperation

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Funktionale Integration lohnt sich

  • Meta-Analyse zum Zusammenhang zwischen Cross-funktionaler Integration und Innovationserfolg
  • Stichprobe: 146 Korrelationen aus 25 Studien
  • Mittlere gewichtete Korrelation: r= 0.295

Zusammenhang ist noch stärker, wenn...

  • die Integration auf Team/Projektebene erfolgt (vs. Organisation)
  • auch Kundeninformationen geteilt werden (vs. nicht geteilt)
  • weniger Funktionen integriert werden (vs. viele)
  • High-Tech Produkte (vs. Low-Tech) entwickelt werden
  • Dienstleistungen (vs. Produkte) entwickelt werden

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Instrumente zur Förderung der Marketing / F&E Integration

  • Relokation
  • Personalbewegung
  • Informale soziale Systeme
  • Organisationsstruktur
  • Anreize und Belohnung
  • Formale integrative Prozesse (z.B. Stage-Gate, Quality-Function-Deployment)

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Beispiel: Quality Function Deployment (QFD)

Methode

  • Methode zur Unterstützung einer kundenorientierten Produktentwicklung. Abgleich zwischen Anforderungen und Merkmalen des neuen Produktes als zentrales Element
  • Bestandteil eines Total Quality Managements (TQM)
  • Einsetzbarkeit von der Produktentwicklung bis zum Fertigungsprozess (erstmalige Anwendung 1966 bei Bridgestone Kurume Factory in Japan)
  • Heute wird QFD häufig als House of Quality (HoQ) dargestellt

Ziele

  • Kundenwünsche verstehen und die Kundenanforderungen in reale Produkte umsetzen
  • Verknüpfung von Marktanforderungen und technischen Lösungen
  • Verbesserte Kommunikation zwischen Entwicklung, Produktion und Marketing
  • Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Differenzierung von Produkten identifizieren
  • Fehler bei der Produktentwicklung, lange Entwicklungszeiten und Nichterfüllen der Marktanforderungen sollen vermieden werden

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Erstellung des House of Quality (HoQ):

Übersicht

Erstellung des House of Quality (HoQ)

  1. Kundenanforderungen eintragen
  2. Gewichtung der Kundenanforderungen
  3. Kundendienst/Kundenreklamationen
  4. Wettbewerbsvergleich aus Sicht der Kunden
  5. Analyse des Wettbewerbsvergleichs
  6. Festlegung der Produktmerkmale
  7. Festlegung messbarer Zielwerte für die Produktmerkmale
  8. Optimierungsrichtung
  9. Beziehungsstärken zwischen Kundenanforderungen und Produktmerkmalen
  10. Beurteilung der Ausgewogenheit der Produktmerkmale
  11. Technischer Wettbewerbsvergleich
  12. Bewertung der Wichtigkeit der Produktmerkmale aus Kundensicht
  13. Schwierigkeit – kritische Merkmale
  14. Definition der Verkaufsschwerpunkte

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Erstellung des HoQ

(1) Kundenanforderungen eintragen

  • Alle relevanten Anforderungen aufnehmen und kurz beschreiben

(2) Gewichtung der Kundenanforderungen 

  • Anforderungen mit dem höchsten Nutzen für den Kunden sollen klar erkennbar sein

(3) Kundendienst/Kundenreklamationen

  • Informationen über die Probleme der Kunden mit den eigenen Produkten bekommen; Kenntnisse über Wettbewerbsprodukte erlangen; Meinung der Kunden erfassen

(4) Wettbewerbsvergleich aus Sicht der Kunden

  • Analyse, wie sehr die Wettbewerbsprodukte die Kundenanforderungen erfüllen ->Erstellen eines Stärken-Schwächen-Profils.
  • Ziele für das eigene Produkt eintragen

(5) Analyse des Wettbewerbsvergleichs

  • Berechnung des Kundennutzens: Summe aller Gewichtungen der Kundenanforderungen * Bewertung aus dem Wettbewerbsvergleich -> Produkt mit der höchsten Punktzahl erfüllt Kundenanforderungen am besten

(6) Festlegung der Produktmerkmale

  • Umsetzung der Kundenanforderungen (Was?) in technische Produktmerkmale (Wie?).
  • Zentraler Schritt im QFD, da hier Kundenanforderungen mit technischer Lösung des Produktes verbunden werden! 
  • Gliederung der Anforderungen: primär, sekundär, tertiär

(7) Festlegung messbarer Zielwerte für die Produktmerkmale

  • Technische Merkmale quantifizieren und mit überprüfbaren Kenngrößen versehen

(8) Optimierungsrichtung

  • Reichen die festgelegten Produktmerkmale und Zielwerte aus, um die Kundenanforderungen zu erfüllen? In welche Richtung müssen Veränderungen ansetzen?

(9) Beziehungsstärken zwischen Kundenanforderungen und Produktmerkmalen

  • Untersuchung, wie stark die Beziehung zwischen den Kundenanforderungen und den Produktmerkmalen ist. In die Matrix werden Korrelationswerte eingetragen: 9 (starke Beziehung), 6, 3, 0 (keine Beziehung)
  • Wichtige Kundenanforderungen sollten hohe Beziehungen zu Produktmerkmalen aufweisen -> Aussagen über die Attraktivität des Produkts können getroffen werden

(10) Beurteilung der Ausgewogenheit der Produktmerkmale

  • Korrelation der einzelnen Produktmerkmale untereinander wird paarweise beschrieben -> Zielkonflikte zwischen Merkmalen werden so sichtbar.
  • Negative Beeinflussung: -; keine Beeinflussung: 0, positive Beeinflussung: +
  • Viele Minuszeichen: Konzept ist ausgeschöpft, Veränderungspotential nur gering
  • Viele Pluszeichen und 0: weiteres Potential kann ausgeschöpft werden

(11) Technischer Wettbewerbsvergleich

  • Technische Lösungen der Wettbewerber werden mit den eigenen vorgesehenen Lösungen verglichen
  • Lösung ist sehr gut: ++ ; Lösung ist nicht akzeptabel: - -

(12) Bewertung der Wichtigkeit der Produktmerkmale aus Kundensicht

  • Mit m = Anzahl der Kundenanforderungen;
  • W i = Wichtigkeit des Produktmerkmals i;
  • G j = Gewichtungsfaktor der Anforderung j;
  • B ij = Beziehungsziffer zwischen Produktmerkmal i und Anforderung j

(13) Schwierigkeit – kritische Merkmale

  • Bewertung der technischen Merkmale des Produkts hinsichtlich möglicher Schwierigkeiten (Kosten, Zeit, Fertigung, Werkstoffe etc.) bei der Umsetzung. Mehrere Schwierigkeiten können ähnlich wie die Anforderungen gewichtet werden.

(14) Definition der Verkaufsschwerpunkte

  • Hervorheben der Produktvorteile im Vergleich zu Produkten der Wettbewerber

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Beispiel: HoQ für einen Filzschreiber

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Sechs Mythen der Produktentwicklung

Mythos 1: Eine höhere Ressourcenauslastung verbessert das Ergebnis der Produktentwicklung.

Mythos 2: Die Bearbeitung großer Lose verbessert die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung.

Mythos 3: Der Entwicklungsplan ist perfekt, daher muss dieser strikt eingehalten werden.

Mythos 4: Je früher ein Projekt begonnen wird, umso schneller wird es abgeschlossen.

Mythos 5: Je mehr Features das Produkt enthält, umso besser wird es von den Kunden angenommen.

Mythos 6: Der Entwicklungsprozess wird erfolgreicher ablaufen, wenn im ersten Durchlauf eine Lösung gefunden wird.

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Sechs Mythen der Produktentwicklung

Mythos 1

Mythos 1: Eine höhere Ressourcenauslastung verbessert das Ergebnis der Produktentwicklung.

In der Praxis wird bei steigender Ressourcenauslastung eine Verschlechterung der Dauer, Effizienz und der Qualität des Ergebnisses der Projekte festgestellt.

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Sechs Mythen der Produktentwicklung

Mythos 2

Mythos 2: Die Bearbeitung großer Lose verbessert die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung.

In der Produktentwicklung führen große Lose nicht zu Skaleneffekten und einer verbesserten Wirtschaftlichkeit.

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Sechs Mythen der Produktentwicklung

Mythos 3

Mythos 3: Der Entwicklungsplan ist perfekt, daher muss dieser strikt eingehalten werden.

In der Praxis gibt es kein Produktenwicklungsprojekt dessen Bedingungen über den gesamten Prozess unverändert bleiben.

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Sechs Mythen der Produktentwicklung

Mythos 4

Mythos 4: Je früher ein Projekt begonnen wird, umso schneller wird es abgeschlossen.

Diese Denkweise führt dazu, dass mehr Projekte begonnen werden als effektiv bearbeitet werden können. Somit verlängert sich die Dauer der einzelnen Projekte.

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Sechs Mythen der Produktentwicklung

Mythos 5

Mythos 5: Je mehr Features das Produkt enthält, umso besser wird es von den Kunden angenommen.

Diese Denkweise führt zu komplizierten Produkten, die Kundenbedürfnisse nicht besser erfüllen als einfachere Lösungen.

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Sechs Mythen der Produktentwicklung

Mythos 6

Mythos 6: Der Entwicklungsprozess wird erfolgreicher ablaufen, wenn im ersten Durchlauf eine Lösung gefunden wird.

Diese geringe Fehlertoleranz führt dazu, dass konventionelle und risikolose Lösungen angestrebt werden.

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Sechs Mythen der Produktentwicklung

Richtlinien für die Produktentwicklung

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