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Flashcards in Kurseinheit 2 Deck (79)
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1
Q

Herkunft Begriff Strategie

A

griechisch: strategos

Kunst der Heeresführung

2
Q

Definition und Schritte Strategie

A

Erschließung/Sicherung von Erfolgspotentialen eines
Unternehmens durch Festlegung von Zielen und
Maßnahmen zur Zielerreichung

Zwei Schritte nötig:

Umweltanalyse

Unternehmensanalyse

3
Q

Klassisches Strategieverständniss

A

Strategie als geordneter Prozess

4
Q

Prozess Strategieformulierung

A
  • Umweltanalyse
  • Unternehmensanalyse
  • Wertvorstellungen und Erwartungen der Führungskräfte
  • Wertvorstellungen Gesellschaft
5
Q

Mintzberg: Prozessorientierte Strategietypologien

A
  • Deliberate Strategies
  • Unrealizes Strategies
  • Emergent Strategies
6
Q

Strategische Analyse

Ziel

Aufgaben

A

Schaffung Informationsbasis für
Strategieformulierung/-implementierung

Indetifikation Erfolgspotentiale durch Zusammenführung von Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken

Aufgaben:

Umweltanalyse

Unternehmensanalyse

7
Q

Problem der Grenzziehung

(strategische Analyse)

A

Zugehörigkeit zur Umwelt oder zum Unternehmen

Abhängig vom Abgrenzungskriterium und
der Btrachtungsebene

ABER: oft keine eindeutige Abgrenzung
(Allianzen, Kooperationen, Outsourcing)

8
Q

Umweltananalyse

Zweiteilung

A

Wettbewerbsumwelt

Globale Umwelt

9
Q

Methoden der Umweltanalyse

A

Monitoring

Environmental Scanning

10
Q

Fünf Umweltsegmente

A
  1. Ökonomische Umwelt
  2. Politisch-rechtliche Umwelt
  3. Sozio-kulturelle Umwelt
  4. Technologische Umwelt
  5. Natürliche (physische) Umwelt
11
Q

Drei Schritte Stakeholderanalyse

A
  1. Auflistung möglicher Interessengruppen
  2. Charakterisierung Interessengruppen
  3. Bestimmung Relevanz
12
Q

Fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

A
  1. Bedrohung durch neue Anbieter
  2. Verhandlungsstärke Abnehmer
  3. Verhandlungsstärke Lieferanten
  4. Bedrohung durch Ersatzprodukte
  5. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
13
Q

Brancheninterne Strukturanalyse

Ziel

A

Informationen für Positionierung eines Unternehmen
innerhalb Branche/strategische Gruppe

und Ableitung Anhaltspunkte für Wahl strategischer Optionen

14
Q

Fünf Schritte brancheninterne Strukturanalyse

A
  1. Beschreibung Strategien der verschiedenen Anbieter
  2. Bildung der strategischen Gruppen und Darstellung in strategischer Karte
  3. Erfassung der Stärke der strategischen Grupen
  4. Erfassung der Rivalität zwischen den strategischen Gruppen
  5. Ermittlung Gewinnpotential der strategischen Gruppen
15
Q

Value Net

A

Erweiterung der fünf Wettberwerbskräfte nach Porter

um Komplementoren

16
Q

Hyperwettbewerb

Eskalationsstufen

A
  1. Wettbewerb auf Basis von Kosten und Qualität
  2. Erlangung einzigartiger Vermögenswerte/Kenntnisse durch Innovationen
  3. Errichtung von Barrieren
  4. Aufbau Wettbewerbsvorteile durch fianzielle Stärke
17
Q

Dekonstruktionsanalyse

A

Verschwimmen von Branchengrenzen

18
Q

Vier Wertschöpfungsarchitekturen

A
  1. Schichtenspezialisten (Konzentration)
  2. Pioniere (neue Wertschöpfungsstufen)
  3. Orchestratoren (Konzentration auf Schnittstellen)
  4. Integratoren (Integration von Wertschöpfungsketten)
19
Q

Value Migration
drei Phasen

A

Wertzufluss

Wertstabilität

Wertabfluss

20
Q

Konkurrentenanalyse

Vier Elemente

A
  1. Zukünftige Ziele Konkurrent
  2. Annahmen des Konkurrenten
  3. Gegenwärtige Strategie des Konkurrenten
  4. Fähigkeiten Konkurrent
21
Q

Methoden zur Analyse der Wettbewerbsumwelt

A
  • Stakeholderanalyse
  • Branchenstrukturanalyse nach Porter
  • Brancheninterne Strukturanalyse
  • Value Net
  • Hyperwettbewerb
  • Dekonstruktionsanalyse
22
Q

Ziel Unternehmensanalyse

A

Gegenwärtige/Zuküftige Stärken und Schwächen aufzeigen

Ausloten Wettbewerbsvorteile

23
Q

2 Aufgaben Unternehmensanalyse

A
  1. Ressourcen und Kompetenzen des U. untersuchen
    - -> Identifikation strategischer Potentiale
  2. Potentiale in Verbindung mit Umweltanalyse betrachten
    - -> Stärken/Schwächen
24
Q

Arten der Unternehmensanalyse

A
  • Quantitative Analysen
  • Qualitative Analysen
    (wichtiger: Berücksichtigung intangibler Ressourcen)
25
Q

Fünf Arten von Ressourcen

(Hofer/Schendel)

A
  1. Finanzielle R.
  2. Physische R.
  3. Personelle R.
  4. Organisatorische R.
  5. Technologische R.
26
Q

Wertkettenanalyse nach Porter

2 Schritte

2 Arten von Aktivitäten

A
  1. Definition Wertkette: Festlegung relevante Aktivitäten und Zuordnung Kategorie
  2. Ermittlung Schwerpunkte in den Gliedern der Wertkette: Wichtigkeit Wertaktivität

Primäre Aktivitäten

Unterstützende Aktivitäten

27
Q

Barney: VRIO Bezugsrahmen

Indentifikation von Kernkompetenzen

A

Vier Prüfkriterien als Voraussetzung für dauerhafte Wettbewerbsvorteile

  1. Valuable: Strategischer Wert
  2. Rare: begrenzt verfügbar
  3. Imperfectly Imitable: imitierbar
  4. Organization: von der Organisation nutzbar
28
Q

Boos/Jarmai: Identifikation von Kernkompetenzen

Fünf Informationsquellen

A
  1. Fähigkeiten von Schlüsselpersonen/bereichen
  2. Erfolgreiche Produkte
  3. Wahrnehmung Kunden/Lieferanten
  4. Benchmarking mit Spitzenunternehmen
  5. Zukunftstrends
29
Q

Drei Ansatzpunkte für Bewertung der Potentiale

(Einstufung identifizierte Potentiale
als Stärke oder Schwäche)

A
  1. Wettbewerbsvergleich: Vergleich mit Konkurrenten
  2. Benchmarking: Vegleich mit den Besten der Besten
  3. Kundenorientierter Vergleich: kaufbestimmende Faktoren
    (Ausrichtung Wertaktivitäten auf Kundenanforderungen)
30
Q

Erfolgspotentiale

A

Basis für Strategieformulierung

Kernkompetenzen + Ressourcen

Fit zwischen Umwelt und Unternehmen

31
Q

Strategieformulierung:

Kriterien der Strategiesystematisierung

A
  • Organisatorischer Geltungsbereich
  • Entwicklungsrichtung (Wachstum)
  • Marktverhalten (Angriff)
  • Produkte/Märkte (Marktdurchdringung)
  • Wettbewerbsvorteile/Marktabdeckung (Kostenführer)
32
Q

Gesamtunternehmensebene

(Strategieformulierung)

Zwei strategische Fragestellungen

A
  1. Produkt/Markt-Positionen:
    Status quo, Erweiterung, Reduktion
  2. Ausnutzung Synergieeffekte im Unternehmen
33
Q

Portfolioentscheidungen

(Gesamtunternehmensebene)

Aufgabe und Ziel

A

Ableitung strategischer Empfehlungen für Geschäftbereiche

Ziel:
Gleichgewicht zwischen Geschäftbereichen
mit Mittelbedarf/-überschuss und hohem/geringem Risiko

34
Q

Horizontale Strategien/Integration

(Gesamtunternehmensebene)

Ziel

A

Zusammenführung paralleler Wertketten unterschiedlicher Geschäftsbereiche zur Realisierung und Nutzung von Synergien

35
Q

Drei Arten wertkettenverbindender Verflechtungen

A
  1. Materielle Verflechtungen: Gemeinsame Ausführung Wertschöpfungsaktivitäten
  2. Immaterielle Verflechtungen: Transfer Wissen
  3. Konkurrentenverflechtungen
36
Q

Optimale Unternehmensgröße

A

Festlegungs Entwicklungsrichtung
Schrumpfung oder Wachstum

37
Q

Zwei Schrumpfungsstrategien

A
  1. Repositionierungsstrategie: selektiver Rückzug
  2. Austrittstrategie: Rückzug (stufenweise/sofort)
38
Q

Vier Wachstumsstrategien

A
  1. Marktdurchdringung (Marktanteilssteigerung)
  2. Marktentwicklung (Neue Märkte für bestehende Produkte)
  3. Produktentwicklung (bestehende Märkte, neue Produkte)
  4. Diversifikation (neue Märkte, neue Produkte)
39
Q

Diversifikation

Drei Kriterien

Drei Ziele

A
  1. Stellung im Wertschöpfungsprozess (horizontal, vertikal, konglomerat)
  2. Verwandte und unverwandte Diversifikation
  3. Interne und externe D. (Joint-Venture)

Absatzorientierte Ziele

Reduzierung Abhängigkeiten

Nutzung Synergieeffekte

40
Q

Vertikale Integration

A

Bestimmung des optimalen Grads der Fertigungs-/Produktionstiefe

41
Q

Ziele Outsourcing

A

Kostenreduzierung

Ertragssteigerung

Verringerung Risiko

42
Q

Offshoring

A

Geographische Verlagerung

43
Q

Shared Services

A

Leistungen werden unternehmensintern konsolidiert und zentralisiert

44
Q

Kooperationen

A

externe Ralisationsform der Diversifikationsentscheidung

Zusammmenarbeit mit 2 oder mehr Unternehmen zum Zweck der Erfüllung bestimmter Aufgaben

45
Q

Kennzeichnung strategischer Geschäftseinheiten
Drei Kriterien

A
  1. Marktaufgabe (Wettbewerber auf Absatzmarkt)
  2. Eingenständigkeit
  3. Beitrag zum Erfolgspotential (eigenständige Aktivitäten)
46
Q

Typologie nach Porter

Wettbwersstrategie

3 gernerische Strategietypen

A

WS: Wahl offensiver oder defensiver Maßnahmen

  1. Kostenführerschaft
  2. Differenzierung
  3. Konzentrationsstrategie
47
Q

Typologie nach Snow und Miles

Drei Problemkreise

Wettbewerbsstrategie

A
  1. Das unternehmerische Problem: Wahl Produkt/Markt-Bereich
  2. Das administrative Problem: Wahl der Bereiche für zukünftige Innovation
  3. Das technologische Problem: Wahl der Technologien für Produktion und Vertrieb

WS: Anpassungsmuster an spezifische Kontextsituationen für einzelne SGE

48
Q

Typologien unternehmerischen Verhaltens:

Snow and Miles

A
  1. Defender: Experte - enger Markt/Produkt-Bereich
  2. Prospector: sehr experimentierfreudig, sucht proaktiv Marktchancen
  3. **Analyzer: **hybrider Strategietyp
  4. **Reactor: **instabiler Unternehmenstyp - nicht kosistent
49
Q

Hybride Wettbewerbsstrategien

Definition

Drei Formen

A

Versuch Wettbewerbsvorteile aus Kostenführerschaft und Differenzierung zu realisieren

  1. Sequentielle (aufeinanderfolgend, zeitlich entkoppelt)
  2. Multilokale (räumliche Entkoppelung)
  3. Simultane (gleichzeitig: Mass Customization)
50
Q

Strategiegenerierung

SWOT- Analyse

A
  1. SO-Strategien
  2. WO-Strategien
  3. ST-Strategien
  4. WT-Strategien

S: Stärken

W: Schwächen

O: Chancen

T: Risiken

51
Q

Strategiebewertung/-auswahl

Ziel

A

Bewertung - Beurteilung Alternativen - Rangfolge anhand Auswirkungen und Zielbeitrag

52
Q

Qualitative Kriterien Zielerreichung

(Strategiebewertung)

A
  • Interne Durchführbarkeit
  • Stimmigkeit: Fit
  • Robustheit
  • Flexible Strategie
53
Q

Strategieimplementierung

Definition

Zwei Aufgabenbereiche

A

Präzisierung der Strategien:
Aufspaltung abstrakte Strategien in deatillierte Aufgabenstellungen und Pläne

  1. Sachorientierte Umsetzung
  2. Verhaltensorientierte Durchsetzung
54
Q

Operative Planung

Aufgabe

Zwei Ziele

A

Übersetzung Strategien und eigenständige Planung

  1. Sachziel: Detaillierung/Konkretisierung strateg. Pläne
  2. Formalziel: Monetäres Ergebnis bei permanenter Liquidität
55
Q

Operative Planung vs. Strategische Planung

A

Operative Planung: Ausnutzung bestehender Erfolgspotentiale

Strategische Planung: Aufbau von Erfolgspotentialen, Orientierungsrahmen für operative Planung

56
Q

Direkte Leistungsbereiche

A

Marketing, Produktion, Beschaffung

57
Q

Marketingplanung

Drei Bereiche

A
  1. Planung der Marktforschung
  2. Planung des Marketingmix
  3. Absatzplanung
58
Q

Produktionsplanung

Zwei Stufen

A
  1. Planung Produktionsprogramm (Produkte, Mengen)
  2. Produktionsprozessplanung (Losgröße, Termin, Reihenfolge)
59
Q

Beschaffungsplanung

Drei Arten

A
  1. Materialbedarfsplanung
  2. Bezugsquellenplanung
  3. Planung Bestellpolitik
60
Q

Indirekte Leistungsbereiche

A
  1. Personalplanung
  2. Forschungs- und Entwicklungsplanung
  3. Finanz- und Investitionsplanung
61
Q

Personalplanung

Fünf Bereiche

A
  1. Personalbedarfsplanung
  2. Personalbeschaffungsplanung
  3. Personalfreisetzungsplanung
  4. Personaleinsatzplanung
  5. Personalentwicklungsplanung
62
Q

Finanzplanung

A

Sicherstellung Liquidität bei max. Rentabilität

63
Q

Budget

Definition

A

Geldmittelzuweisung

Formalzielroientierter Plan - Vorgabe Entscheidungseinheit für bestimmte Zeitperiode mit bestimmtem Verbindlichkeitsgrad

64
Q

Budgetsystem

A

geordnete Gesamtheit aller aufeinander abgestimmten Einzelbudgets sowie deren Unternehmensgesamtbudget

65
Q

Drei Budgetfunktionen

A
  1. Koordinationsfunktion (knappe Ressourcen)
  2. Motivationsfunktion (Mitarbeiterbeiteiligung)
  3. Prognosefunktion
66
Q

Budgetarten

A
  1. Entscheidungseinheit/Verantwortungsbereich
  2. Starre/flexible Budgets
  3. Geltungsdauer
67
Q

Budgetierung direkter Leistungsbereiche

Ausgangspunkt

A

Ausgangspunkt: Engpasssektor

(Ausgleichgesetz der Planung)

meist Absatzbereich

68
Q

Gemeinkostenwertanalyse

Vier Phasen

A
  1. Vorbereitung (Projektorganisation, Auswahl Mitglieder)
  2. Analyse (Erfassung aller Kosten Periode, Leistungskatalog)
  3. Entscheidung
  4. Realisation (Durchführung)
69
Q

Prozesskostenrechnung

Ziel

Fünf Schritte

A

Ziel: Verursachungsrechte Gemeinkostenverrechnung

  1. Festlegung Untersuchungsziele
  2. Prozessanalyse
  3. Zusammenfassung der Teilprozesse zu Hauptprozesssen anhand Cost Drivern
  4. Prozesskostenermittlung
  5. Kostenträger- oder Produktzurechnung
70
Q

Probleme der Budgetierung

A
  1. Budgetary slacks
  2. Budget wasting (Dezemberfieber)
  3. Demotivierender Einfluss
71
Q

Lösungen Budgetprobleme

A

Better Budgeting: Pläne als zentrales Koordinationsinstrument

Beyond Budgeting: Koordination durch Selbstabstimmung

72
Q

Vier Rahmenbedingungen
mit denen Strategie stimmig sein soll

A
  1. Organisation
  2. Unternehmenskultur
  3. Führung
  4. Personalpotentiale
73
Q

Ursachen Widerstand bei Strategiedurchsetzung

A
  1. Beeinträchtigung Interessen
  2. Mangelnde Einsicht
  3. Fehlen von Wissen
74
Q

Verhaltensorientierte Durchsetzung

A

wesentlcihe Aufgabe Strategiedurchsetzung

  1. Qualifikationsdefizite beseitigen
  2. Kommunikation Strategie
  3. Konflikthandhabung
75
Q

Drei Konfliktarten

A
  1. Zielkonflikte
  2. Verteilungskonflikte
  3. Durchsetzungskonflikte
76
Q

Dreo Phasen Change Management

A
  1. unfreezing: Initiierung des Wandels
  2. moving: Gestaltung Übergangsprozess
  3. refreezing: Institutionalisierung neuer Zustand
77
Q

Arten von Akzeptanzbarrieren

A
  • technisch
  • politisch
  • kulturell
78
Q

Ursachen für erschwerte Kollektivierung

A
  1. Angenommene Qualifikationsdefizite
  2. Infragestellen Erfolg der Strategie
  3. Zielkonflikt
79
Q
A