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Flashcards in Papers Deck (17):
1

Fan/Lin/Treisman (2009):
„Political decentralization and corruption: Evidence from around the world”

1. Vorherige empirische Studien zeigen widersprüchliche Schlussfolgerungen zwischen wahrgenommener Korruption und Finanzindikatoren auf
2. Bestechung kommt häufiger in Ländern mit einer größeren Anzahl von Regierungs- oder Verwaltungsebenen oder einer größeren Anzahl von Angestellten des öffentlichen Dienstes vor
3. Bestechung kommt häufiger vor, wenn zentrale Verwaltungen einen größeren Anteil an den BIP-Einnahmen erhalten
4. Rentenökonomie ist größer, wenn Regierungsstrukturen komplexer sind

2

Rothaermel/Kotha/Steensma (2006):
„International market entry by U.S. internet firms: An empirical analysis of country risk, national culture, and market size”

1. Internetunternehmen stehen vor einzigartigen Herausforderungen, wenn eine Expansion ins Ausland eintritt
2. Autoren postulieren, dass internationale Markteintrittsentscheidungen auf dem Ausgleichen wahrgenommener Risiken und der zugehörigen Umsätze in einem Auslandszielmarkt basieren
3. Country risk, kulturelle Entfernung und uncertainty avoidance reduzieren die Wahrscheinlichkeit des internationalen Markteintritts, wohingegen Individualismus und Männlichkeit es vergrößern
4. Die internationale Marktgröße mäßigt diese Beziehungen durch Schwächung der negativen Effekte, während es die positiven stärkt

3

Herrmann/Datta (2006):
„CEO experiences: effects on the choice of FDI entry mode”

1. Untersuchung der Beziehungen zwischen den Erfahrungen der neu gewählten CEOs und ihrer Wahl der FDIs
2. CEOs mit weniger festen bevorzugten Erfahrungen und ältere CEOs entschieden sich eher für Joint Ventures als für Greenfieldinvestitionen
3. CEOs mit durchschnittlicher Erfahrung favorisieren Joint Ventures und Greenfieldinvestitionen
4. CEOs mit internationaler Erfahrung bevorzugen Greenfieldinvestitionen über Akquisitionen über Joint Ventures

4

Schwartz (2013):
„ A control group study of incubators’ impact to promote firm survival”

1. Unklar, ob Start-ups durch unterstützte Inkubatorinitiativen höhere Überlebensraten als vergleichbare Start-ups besitzen, die keine Unterstützung besitzen

5

v. Werder/Talaulicar/Kolat (2005):
„Compliance with the German Corporate Governance Code: an empirical analysis of the compliance statements by German listed companies”

1. Hohes Maß an Übereinstimmung der Kommentierungen mit dem Code, die in der Zukunft höher erwartet werden
2. Unternehmensgröße korreliert positiv mit dem Ausmaß des Compliance Codes

6

Shivdani/Yermack (1999):
„CEO involvement in the selection of new board members: an empirical analysis”

1. Firmen ernennen weniger unabhängige outside Direktoren und mehr graue Außenstehende mit Interessenskonflikten
2. Aktienpreisreaktionen zu unabhängigen Direktorernennungen sind signifikant geringer wenn der CEO in die Selektion der Direktoren involviert ist
3. Mechanismus, der von den CEOs verwendet wird, um den Druck von der aktiven Überwachung zu reduzieren
4: Trend der Unternehmen der Entfernung von CEOs aus der Involvierung in der Selektion der Direktoren

7

Dittmann/Maug/Schneider (2009):
„Bankers on the boards of German firms: What they do, what they are worth, and what they are (still) there”

1. Banken, die in einem festen Unternehmensvorstand vertreten sind, fördern ihr eigens Unternehmen als Kreditgeber und als M&A-Berater
2. Es scheint, dass sie als Finanzexperten agieren, die Unternehmen helfen, Finanzierung zu erhalten vor allem in schwierigen Zeiten
3. Wenige Anzeichen, dass Bankiers das Management überwachen und dass Bankiers im Vorstand einen Rückgang in der Bewertung von Nichtfinanzunternehmen verursachen
4. Kapitalbeteiligung ging während des Untersuchungszeitraumes stark zurück und das Finanzsystem verlor einige seiner ehemaligen Besonderheiten

8

Dittmann/Maug/Schneider (2008):
„How Preussag became TUI: a clinical study of institutional blockholders and restructuring in Europe”

1. TUI, ein Unternehmen fokussiert auf Tourismus und Logistik
2. Analyse, wie Preussag die Veränderung durchführte und wie die Veränderung zu Preussags Underperformance im Aktienmarkt beitrug
3. Nur Veräußerungen kreierten Nutzen, dass die Strategie in Tourismus zu investieren zerstörte und dass die Akquisitionsprämie, die Preussag zahlte, unberechtigt war
4. Der Fall zeigt, wie Veräußerungsprogramme die liquiden Ressourcen erhöhen die dem Management verfügbar sind und bereitet Zweifel über die positive Governancerolle von institutionellen Anteilseigner

9

Chu/Fasse/Raghavendra/Rau (2015):
„Do compensation consultants enable higher CEO pay? New evidence from recent disclosure rule changes”

1. Die exogenen Voraussetzungen erhöhen sowohl den Umsatz von Beraterentschädigungen als auch die Anzahl der Spezialfirmen
2. Bezahlten den CEOs nach dem Wechsel 7.4% mehr im Durchschnitt an Entschädigungen als Unternehmen, die Multi-Service Berater behielten

10

Engel/Braun/Achleitner (2012):
„Leverage and the performance of buyouts: (How) does the use of debt impact equity returns?”

1. Untersuchung der Auswirkungen der Schuldenverwendung der riskoadjustierten Aktienrenditen in Private-Equity-Buyout-Transaktionen
2. Ergebnisse liefern auch Hinweise darauf, dass es zu einer Über-Übernahme eines Unternehmens kommen kann (sehr hoher Verschuldungsgrad = Schulden zu Gesamtkapital von rund 90%)
3. bei sehr hohem Verschuldungsgrad (Schulden zu Gesamtkapital von rund 90%) eines vergrößerten Ausfallrisikos von Unternehmen überwiegen die positiven Auswirkungen auf Leverage in Zusammenhang zu Übernahmeergebnisse in abnehmenden Aktienrenditen
4. kein signifikanter Zusammenhang zwischen Übernahme und risikoadjustierten Eigenkapitalrenditen
5. dies impliziert, dass der Rücklauf steigt, der durch höhere Schuldenquoten mit der zunehmenden Gefahr einhergeht
6. Private-Equity-Sponsoren kann zu Debt-Equity-Arbitrage in Zeiten von Schuldenmarktkonditionen führen
7. Investoren legen erfolgreich Schuldenmärkte fest

11

Jo/Harjoto (2011):
„Corporate Governance and firm value: the impact of Corporate Social Responsibility”

1. Untersuchung der Auswirkungen der internen und externen Unternehmensführung und Überwachungsmechanismen auf die Wahl des CSR-Engagements
2. Wert der Beteiligung an Unternehmen, die sich mit CSR-Aktivitäten beschäftigen
3. CSR-Wahl positiv mit der internen und externen Unternehmensführung und Überwachungsmechanismen
4. CSR-Engagement beeinflusst Unternehmenswert positiv
5. Einfluss eines Analytikers positiv gegenüber dem Unternehmen
6. Einfluss von Vorstandsführung (board leadership), Vorstandsunabhängigkeit (board independence), Eigentum von Blockholdern (blockholder’s ownership) und institutionelles Eigentum (institutional ownership) relativ schwach gegenüber Unternehmenswert
7. Erhöhung des Unternehmenswerts durch CSR-Tätigkeiten, die sich auf die soziale Verbesserung innerhalb des Unternehmens wie Mitarbeitervielfalt, feste Beziehungen mit seinen Angestellten und Produktqualität richten, größer als andere CSR-Unterkategorien

12

Luo/Bhattacharya (2006):
„Corporate Social Responsibility, customer satisfaction, and market value”

1. nicht klar, ob CSR den Marktwert des Unternehmens beeinflusst
2. 1. Vermittlung von Kundenzufriedenheit teilweise durch die Beziehung zwischen CSR und Marktwert des Unternehmens
3. 2. Unternehmensfähigkeiten (Innovationsfähigkeit und Produktqualität) mäßigen die finanziellen Renditen von CSR
4. 3. diese eingeschränkten Beziehungen werden durch Kundenzufriedenheit vermittelt
5. CSR reduziert Kundenzufriedenheitslevels in Unternehmen mit geringer Innovationsfähigkeit und verringert somit den Marktwert

13

Klein (2000):
„Family businesses in Germany: significance and structure”

1. Bedeutung von Familienunternehmen für deutsche Wirtschaft und ihre Struktur auf Eigentum, Regierungsgewalt und Management
2. Eigentum ist der Schlüssel zur Differenzierung von Familien- und Nichtfamilienunternehmen
3. da Regierungsgewalt und Management komplementär zueinander sind, suchen Familien Einfluss durch Familienmitglieder im Aufsichtsrat oder im Vorstand

14

Becht/Röell (1999):
„Blockholdings in Europe: an international comparison”

1. hoher Grad an Konzentration der Stimmrechte der Anteilseigner in Bezug auf die USA und UK
2. Beziehung zwischen großen und schwachen Mehrheitsaktionären ist wichtig
3. genau wie Schnittstelle zwischen Management und verstreuten Aktionären

15

Andres (2008):
„Large shareholders and firm performance – an empirical examination of founding family ownership”

1. Beziehung zwischen Familienunternehmen und Unternehmensperformance
2. Familienbetriebe sind profitabler als weit verbreitete Unternehmen und als Unternehmen mit anderen Typen von Blockholdern
3. Performance von Familienunternehmen ist nur besser in Unternehmen, wo die Gründungsfamilie noch aktiv ist entweder in der Geschäftsleitung oder im Aufsichtsrat
4. Unternehmenserfolg nur unter bestimmten Bedingungen
5. wenn Familien nur Großaktionäre ohne Vorstandsvertretung sind, ist die Leistung ihrer Unternehmen nicht unterscheidbar von anderen Firmen
6. andere Aktionäre beeinflussen entweder Unternehmensperformance negativ oder haben keinen Einfluss

16

Malmendier/Tate (2009):
„Superstar CEOs“

1. eine kleine Anzahl von "Superstars" genießen den Großteil der Prämien
2. preisgekrönte CEOs underperformen zu ihrer vorherigen Leistung als auch zu nicht-preisgekrönten CEOs
3. bekommen mehr Vergütungen nach dem sie einen Preis gewonnen haben sowohl in absoluten Beträgen als auch zu anderen leitenden Angestellten ihres Unternehmens
4. verbringen mehr Zeit auf öffentlichen und privaten Tätigkeiten außerhalb ihrer Gesellschaften, wie das Annehmen von Vorstandssitzen oder das Schreiben von Büchern
5. das Vorkommen von Ergebnismanagement steigert sich nach dem Gewinn
6. Effekte sind am stärksten in Unternehmen mit schwacher Unternehmensführung
7. Ergebnis: ex post Folgen sind negativ für die Aktionäre

17

Eagly/Johnson:
“Gender and Leadership style: a meta-analysis”

1. Forschung von Führungsstilen zwischen Männern und Frauen und Nachweis wurde sowohl für die Anwesenheit und Abwesenheit von Unterschieden zwischen den Geschlechtern festgestellt
2. Behauptung, dass Frauen in einem zwischenmenschlichem-orientiertem Style und Männer in einem aufgabenorientierten Style führen, obwohl kein Unterschied besteht
3. Jedoch wurden diese Führungsstile in zwei anderen Klassen von Studien von Führungsstilen entdeckt, nämlich (a) Laborexperimente und (b) Bewertungsstudien, die als Forschung definiert wurden, die die Führungsstile von Leuten bewertet haben, die nicht explizit für Führungsrollen ausgewählt worden sind.
4. In Übereinstimmung mit stereotypen Erwartungen führen Frauen tendenziell einen demokratischen oder partizipativen im Gegensatz zu Männern, die eher einen autokratischen Führungsstil bevorzugen
5. Sowohl in den Führungsstudien als auch in Organisationen durchgeführt
6. Diese und andere Ergebnisse werden im Hinblick auf eine soziale Rollentheorie der Geschlechtsunterschiede in sozialem Verhalten interpretiert