Strategien auf Ebene der Gesamtorganisation Flashcards Preview

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Flashcards in Strategien auf Ebene der Gesamtorganisation Deck (15):
1

Zielsetzung und Elemente einer Gesamtorganisationsstrategie

Gesamtorganisationsstrategie wird ur benötigt wenn U. in mehrere Geschäftsfeldern aktiv ist.

Gemeinsame Leitung nur sinnvoll wenn es ökonomische Vorteile gibt

Definition des strategischen Konzepts:
• Welche Idee steckt hinter der Bildung von Geschäftseinheiten

Konfiguration des Portfolios:
• Welche Geschäftseinheiten sollen Teil des Portfolios sein

Koordination der Geschäftseinheiten:
• Wie kann durch Zusammenarbeit der Geschäftseinheiten Mehrwert für Orga geschaffen werden

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Strategisches Konzept

= was macht Gesamtorganisation einzigartig, welche strategische Grundlogik verfolgt Orga -> Unternehmensstrategie definiert Geschäftsmodell für Gesamtunternehmen

Stoßrichtungen:
• Portfolio Optimierung, kauf unterbewerteter Firmen, wie Fondsgesellschaft -> i.d.R kein Einfluss auf operatives Geschäft

• Vertikale Optimierung, Eingriff in Management der dezentralen Orgas, um bessere Ergebnisse f. Gesamtorga zu erreichen. Schaffung v. Synergien (Buh, HR)

• Horizontale Optimierung, maximale Ausnutzung der Synergien zw. Einheiten z.B. gemeinsamer Vertrieb oder R&D

3

Zusammensetzung des Portfolios -
Konfiguration des Portfolios

= welche Arten v. Geschäftsmodellen sollen unter einer Leitung betrieben werden

Fokussierung:
• Geschäftsmodelle sind ähnlich bzw. in gleichen Marktsegementen
• auf Basis ihrer aktuellen Ressourcen und Fähigkeiten

Diversivikation:
• Vielzahl v. Marktsegmenten /Geschäftsmodellen
• Wachstum in vielversprechenden Geschäftsfeldern -> Realisation v. Synergievorteilen
• Minimierung v. zyklischen Schwankungen
• bessere Auslastung v. gemeinsam genutzten Kapazitäten

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Techniken zum Vergleich der Geschäftseinheiten

1. Reduktion der Informationen
2. Maßstab zur Beurteilung
3. Ableitung v. strategischen Leitlinien je Geschäftseinheit (Normstrategien)

5

Grundsätzliche Struktur und Vorgehensweise

= Reduzierung der Komplexität, Umweltvariablen, Organisationsinterne Variablen

1. Auswahl der Objekte
2. Kriterienauswahl
3. Bewertung
4. Ist-Positionierung
5. Strategieempfehlung

6

Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix)

externe Variable=jährliche Wachstumsrate in %
interne Variable=relativer Marktanteil

Wachstumsrate-> Phase im Lebenszyklus
Marktanteil-> kumulierte Ausbringungsmenge (Indikator f. gute Wettbewerbsposition)

Handlungsempfehlung:
• Stars - in Wachstum investieren
• Cash Cows - Melken
• Fragezeichen - Überprüfen ob zu Star wird oder floppt
• Poor Dogs - Aussteigen

7

Vor-Nachteile der BCG Matrix

Vorteile:
• ohne großen Aufwand zu erstellen
• leicht zu kommunizieren
• auf andere Sachverhalte übertragbar

Nachteile:
• Massive Vereinfachung der Realität
• Willkürliche Zuordnung z.B. was ist Wachstum
• Theoretisch fragwürdige Untermauerung
• Determinismus, Normstrategie als Patentrezept -> wenig Hinterfragung

8

Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix

Indizes auf Basis vielzahl möglicher Einflussfaktoren

interne Faktoren: Marktanteil, Innovationsfähigkeit, techn. Know How

externe Faktoren: Rentabilität der Branche, Anzahl Abnehmer, Eintrittsbarrieren,

Dimensionen je gering, mittel, hoch:
• Marktattraktivität
• relative Wettbwerbsposition

Strategien:
• unten links - abschöpfen/abstpßen
• oben rechts - Förderung
• Mitte - Einzelfallprüfung

=> Differenzierter als BCG aber sonst gleiche Kritik

9

Strategische Optionen zur Portfolio-Entwicklung

= Welche Richtung soll sich Portfolio entwickeln -> Prüfung ob es noch unerschlossene Wachstumspotentiale am Markt gibt

Stoßrichtungen:
• organisches Wachstum der bestehenden Aktivitäten in bestehenden Märkten
• Eintritt in neue Märkte
• Rückzug aus unattraktiven gewordenen Märkten

=> Diversifikationsstrategien
=> Rückzugsstrategien und -mechanismen

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Diversifikationsstrategien

= Wunsch einer Orga nach Wachstum
• Eintritt in neue Geschäftsfelder
• Zusätzliche Umsatzpotentiale

Horizontale Diversifikation
• Erweiterung um weitere Geschäftsaktivitäten im gleichen Geschäftsfeld
• Übernahme Wettbewerber, internationale Expansion

Vertikale Diversifikation
• Ausweitung des Leistungsspektrums entlang d. Wertschöpfungkette
• Rückwärtsintegration (Zulieferer)
• Vorwärtsintegration (Kunden)

Konzentrische Diversifikation
• Ausweitung des Leistungsspektrum s auf andere Marktsegmente
• Google, Suchmaschine, Betriebssysteme, selbstfahrende Autos

Laterale oder Konglomerate Diversifikation
• neue Geschäftsfelder ohne Gemeinsamkeiten
• oft im Nachteil ggb. Fondsgesellschaften

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Vorgehensweisen

Organisches Wachstum
• Expansion mit eigenen Mitteln
• Wenn Kompetenzen und Zeit vorhanden
• meist horizontale Diversifikation

Akquisition
• Kauf/Fusion mit anderer Orga
• Kein Aufbau v. Kompetenz/Erfahrung nötig-> Zeitvorteil
• Risiko, überzogener Kaufpreis, INtegration in Gesamtorga (kann Schwierig teuer sein)

Kooperation
• mit einer od. mehrere Orga
• Partner ergänzen sich in Kompetenzen z.B. Markt/Kundenwissen, Prozesskompetenzen
• Gefahr durch versch. Orgakulturen, hoher Koordinationsaufwand, Wissenstransfer (Diebstahl), gefährliche Abhängigkeiten

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Rückzugsstrategien

Gründe:
• nicht mehr profitabel
• neue strategische Ausrichtung Gesamtorga, Portfolio passt nicht mehr
• Gelegenheit für guten Verkaufserlös

Vorgehensweisen:
• Direkter Verkauf
• Ausgliederung (Spin Off)
• Schließung/Liquidation
• Dual-Track

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Koordination und Synergiemanagement

= Wie soll Zusammenarbeit ausgestaltet werden:

• Abgrenzung der Zuständigkeiten
• Gestaltung von Prozessen/Berichtswesen
• Markenführung
• Gestaltung der gruppenweiten Karriereentwicklung

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Koordination und Synergien

horizontale Koordination= Zusammenarbeit der einzelnen Geschäftseinheiten
vertikale Koordination=Zusammenarbeit von zentrale und dezentralen Einheiten

=> Schaffung von Synergien durch:
• Zentralisierung (Vermeidung v. Doppelarbeiten)
• Transfer (Übertragung v. Fähigkeiten und Wissen)
• gemeinsame Nutzung v. Vertriebskanälen

Messung v. Synergien schwierig

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Problem der Ambidexterität

= Herausforderung wenn Orga mehrere Geschäftsmodelle betreibt die sich in versch. Reifegraden befinden

Reife Phase=Effizienz, inkrementelle Verbesserungen
Wachstumsphase= Investition

=> versch. Orgastrukturen, Managementprizipien, U.Kulturen

Sequenzielle Ambidexterität
• Geschäftsmodelle nacheinander zu betreiben und anzupassen

Strukturelle Ambidexterität
• untersch. Aktivitäten werden in getrennte Orgeinheiten überführt, die gleiche Strukturen, Kulturen, Managementstile aufweisen

Konzeptuelle Ambidexterität
• unterste Ebene darf selbständig entscheiden

S. 118