Was für verschiedene Inventory-Arten gibt es? (5)
Buffer inventory
- Pufferlager
- aufbauen, bei unerwartenden Schwankungen
Cycle inventory
- aus Produktionsindustrie
- versch. Produkte (bsp. Praline, viereckige und runde böden-> beides wird vorproduziert und gelagert -> erst wenn verbraucht wird nochmals produziert)
- bsp. Nestle -> Babynahrung -> Saudi Arabien auch drin -> andere Zusammensetzung dort -> jeweils für 4 Mte. vorproduziert und ins Lager
De-coupling inventory
- Produktion
- Aufteilung der Prozesse
- bsp. Cocacola -> 1, Flaschenproduktion -> 2. abfüllen -> 3. Folie umwicken -> nun OEE -> die einzelnen Prozessschritte gehen länger, bsp. 1. Prozessschritt geht länger -> d.h. dort vorproduzieren -> somit kann prozess 2 bereits gestartet werden aus dem Lager
Anticipation inventory
- saisonale Schwankungen
- bsp. Schokolade -> Im Winter und an Ostern wird mehr produziert
- sofern Lager möglich, Lager aufbauen
Pipeline inventory
- Produkt bestellt, gehört bereits mir, aber noch nicht bei mir, erst auf dem Weg -> bereits in der Pipeline inventory
- bsp. ich bestelle T-Shirts in Asien für eine ZHAW Party -> ab Lagerausgang in Asien gehören T-Shirts bereits mir -> Transport via Schiff dauert 3 Mte -> = Pipeline Inventory
Was sind die Nachteile eines Inventars?
- Produkte werden obsolet
- bsp. iphone 6 gelagert (neu gibt es ein iphone 10) oder Mindesthaltbarkeit überschritten
- kann ein Teilabzug sein oder ganz
- can be damaged
- falls es brennt oder Gabelstapler aus Versehen Produkt zerstört
- Lager schrumpft
- bsp. Mitarbeiter klaut
- man könnte es kontrollieren via Kamera
- durchzählen, etc.
- kann gefährlich sein (bsp. Chemielager)
- finanziell: Miete, Anstellungskosten für Lager-MA
- nachhaltigkeit: Land wird besetzt -> wir enziehen der Natur boden
- mehr administrative Aufwände + Versicherungen
Wie viel Inventar ist sinnvoll?
Q = order quantity/ Bestellmenge (bsp. 100)
D = Demand/ Jahresnachfrage (bsp. 1200)
- eine Zacke = wie lange es dauert, bis alles verbraucht
- > Berechnung: Q/D (bsp. 100/ 1200 = 0.083 = ca. 4-5Wochen bis aufgebraucht)
- > umgekehrt D/Q = 1200/100 = 12 mal im Jahr muss bestellt werden.
- > Berechnung durchschnittlicher Lagerbedarf: Q/2 + safety stock (bsp. 20 immer dazu)
Was sind Faktoren um Bestellintervall (auf einmal ganz viel, oder viel aber nur wenig auf einmal) festzulegen?
Höhere Quantität/ Bestellmenge
- Processing costs of order
- Quantity discounts (purchasing)
- Costs for out of stock
Tiefere Quantität/ Bestellmenge
• Costs for capital
• Costs for warehousing
• Risk costs (item might become obsolete)
• Costs for inefficiency (stock covers problems)
Berechnung minimale Kosten (Gleichgewicht zw. order costs und holding costs)
-> bsp. grafisch dargestellt
- > dort wo sich die beiden Graphen schneiden ist es am günstigsten
- > separate Folie für die Formel der Berechnung
Wie berechnet man den EOQ (=Economic Order Quantity) und Total Sourcing costs
- > extrem wichtig! kommt sicher an der Prüfung.
- > Achtung auf Periode achten D und Ch muss gleiche Periodizät haben
Reorder level
- > je nach dem wie schnell der Kunde nachfragt bestellt man mal alle 4 Wochen, dann mal nach fünf Woche, etc.
1. EOQ berechnen
2. reorder lead time vom Lieferanten berechnen
3. entscheiden, wieviel nachbestellen und wieviel an Lager sein soll
How can you control your inventory?
Unterteilen in:
- A Produkte = ca. 20% machen 80% vom Umsatz aus
- B Produkte = ca. 30% machen 15% vom Umsatz aus
- C Produkte = ca. 50% machen 5% vom Umsatz aus
- X Produkte = kaum Schwankungen
- Y Produkte = unregelmässig -> Schwankungen sind jedoch bekannt, bsp. saisonale Produkte
- Z Produkte = absolut nicht einschätzbar
Wie wird das EBQ (= Economic Batch Quantity) berechnet?
- > Achtung wieder auf Periodizität achten (häufiger fehler an der Prüfung)
- > Einzelstücke berechnen
SCM:
Warum ist die Supply Chain so verletzlich?
- Focus on efficiency rather than effectiveness
- Effizient wenn kein Lager
- Wenn kein Lager, dann kein Puffer
- D.h. wenn ein Lieferant plötzlich länger nicht mehr liefern kann, besteht ein Problem
- Globalization of supply chains
- Früher Lokal, heute global, da günstiger
- Mehr Abhängigkeit
- Focused factories and centralized distribution
- Ein Produkt wird hergestellt, dass auf der ganzen Welt verkauft wird, statt mehrere
- Falls bei einem Standort ein Problem auftritt -> keine Lieferungen mehr
- Trend of outsourcing non-core competencies
- Reduction of supplier base
- Wichtig, bei Kernprodukten immer mehr als ein Lieferant haben!
SCM Management
Erkläre folgende Begriffe:
Focal Operation
First / Second Tier Supplier
Fist / Second Tier customer
Focal operation:
Alles was Richtung supplier geht = upstream = Purchasing and supply management (direct)
First-tier supplier:
direkter Lieferant
Second-tier supplier:
Lieferant meines Lieferanten
Alles was zum Kunden geht = downstream = Physical distribution management (direct)
First-tier customer:
direkter Kunde
Second-tier customer:
Kunde meines Kunden
SCM:
Integration and synchronization of flow:
Erkläre folgende Begriffe:
Baseline
Functional Integration
Internal Integration
External Integration
- *Baseline:**
- jede Abteilung ist für sich
Functional integration/ funktionale Integration:
- Abteilungen werden nach ihren Funktionen integriert
Internal Integration:
- Organisation ist als eine Einheit
External Integration/ externe Integration:
- Partnerschaften mit Lieferanten und Kunden
- Wichtig: man muss eine Bedeutung haben, bzw. diese soll anerkannt sein, sonst funktioniert es nicht
- Gem. Studie: die Performane ist besser, je mehr integriert mit allen, also Stage 4
- Interne Integration ist die Voraussetzung, dass externe Integration dann auch gut funktioniert
Functional Product
vs.
Innovative Product
–> explain the characterisitics
–> recommended Supply chain strategy
SCM:
Wie kann man die SC weniger verletzlich machen
3 Strategien nennen
- Inventory: Pufferlager
- Capacity: Lagerhaltung von Kapazität (durch zweite Maschine)
- Time: mit der Zeit puffern -> bsp. Eigenen Kunden sagen, dass es länger dauert, da unser Lieferant nicht liefert.
Value Destroyer
Explain
Mura (Unevenness)
Muri (Overburden)
Muda (Waste)
Mura (Unevenness)
Variaton in Demand, Supply, Workload
Muri (Overburden)
Overloading of People, Machine, System
Muda (Waste)
Non Value Adding Processes, Resources, unused Potential
Value Destroyer
Wie können wird die drei Wertschöpfungszerstörer elminieren?
Mura (Unevenness)
Muri (Overburden)
Muda (Waste)
Mura:
- Variation vermeiden, bei gleichen Arbeiten wird die Lernkurve pro Mitarbeiter steiler
- nur so viele Aufträge entgegennehmen, wie viel man verarbeiten kann
- nur so viel Aufträge eingeben, wie man Kapazität hat
- Arbeitsschritte möglichst in gleich grosse Teile aufteilen (gleiche Zeit, gleich lang) = möglichst synchronisierter Fluss
- Möglichst einheitliche Prozessschritte betreffend Zeit
Muri:
- Taktzeit einführen: Arbeit soweit standardisieren, dass jeder Produktionsschritt gleich lang ist
- Alle MA sollen sich an diese Taktzeit orientieren
- Takt am Anfang möglichst lange, je grösser die Lernkurve, desto schneller dann der Takt
- Überlasten analysieren und schauen, wie verändern, evt. Prozess umstellen
Muda:
- Vor Ort gehen: herausfinden wo Inkonsistent
- Kaizen system einführen als Philosophy
- Mitarbeiter invovlieren
- Respekt ggü. MA
- Pull-System implementieren
- Gemba-Walk (Gemba = Wahrer Ort, Manger muss ins Field gehen)
Gap of perceived quality
Erhaltene vs. erwartete Qualität
Wie sollte hier das Verhältnis sein und was sind die Gefahren bei Abweichungen
am besten: expectations = perceptions
auch gut: ich liefere mehr als der KD erwartet hat, hier besteht jedoch die Gefahr, dass der KD bei der nächsten Bestellung wieder diese Qualität erwartet
schlechtester Fall: falls ich die Erwartungen des KD nicht erfüllen kann
Erkläre den Unterschied zwischen der
Leading Strategie
und der Lagging Strategie
Leading: ich investiere zuerst in kapaziät und warte bis Kundenaufträge kommen, hier kann ich meistens die gesamte Nachfrage decken, so kann ich auch kurzfritige nachfrageschübe erfüllen
Lagging: ich nehme zuerst kundenaufträge an, erhöhe jedoch kapazität erst wenn die gefahr besteht, dass mir kunden wieder abspringen
Locations
Schlüsselaspekte, die berücksichtigt werden müssen wenn man über die Location der Operations entscheidet
Explain
Supply-side factors
demand-side factors
Supply Side Factors: was bekomme ich wenn ich dahin gehe.
- Labor Costs, Land Costs, Energy Costs, Transportation Costs, Community Factors
Demand Side factores:
Was wird am Standort gebraucht: Verfügbarkeit Mitarbeiter, Suitability of site image, convenience for customers
Rating Factors
Explain
Factors outside control of workers
Factors within workers control
Optimum pace at wicht the woker will work depends on
–> bei erfahrenen MA hat man einen Rating Factor von über 1
outside control
- variation in der Materialqualität
- veränderung in der effizienz der Werkzeuge (PC etc.)
- Klimaveränderungen oder andere Einflüsse
within control
- aktzeptable unterschiede in der qualität des prozesses/produkts
- unterschiedliche qualität aufgrund der fähigkeiten des MA
optimum pace
- körperliche anstrengung, die die arbeit verlangt
- die vorsicht/aufmerksamkeit die vom MA verlangt wird
- training und erfahrung
Outsourcing
Welche Fragen sollte man mit NO beantworten können?
Stichwörter nennen..
- Ist die Aktivität von Strategischer Bedeutung?
- Haben wir spezifiziertes Wissen?
- Sind wir in diesem Bereich überlegen?
- Ist es wahrscheinlich, dass wir uns in der performance dieses task stark verbessern?
–> 4x nein = Outsourcing
SCM
Supply Chain glitches
Which indutries are most likely to be influenced by supply chain glitches?
- Aerospace
- Automotive
- Chemicals
- Consumer Produkts
- High-Tech
- Retail
- Engineering / construction Equipment
