Week 5 - Literatuur Flashcards Preview

G&S aangepast > Week 5 - Literatuur > Flashcards

Flashcards in Week 5 - Literatuur Deck (21)
Loading flashcards...
1

Wat is de design school?

Een perspectief op strategie

2

Wat houdt de design school in?

Het design school model legt de nadruk op de evaluatie van externe en interne situaties.

Extern => kansen en bedreigingen => Key Succes Factors

Intern => sterke en zwakke punten => onderscheidende competenties

Daarna wordt de nadruk gelegd op:
-begrijpen van de waarden van het management (overtuigingen van de voorkeuren van degene die de organisatie leidt)
-Sociale verantwoordelijkheden (ethiek vd samenleving)

Overeenkomst tussen deze elementen leidt tot het creëren van een strategie.

3

Welke 7 uitgangspunten vormen de basis voor de design school?

1. Strategievorming moet een gecontroleerd en bewust proces zijn. Opletten dat de strategie aan het eind niet iets heel anders is dan oorspronkelijk bedoeld was.

2. Verantwoordelijkheid ligt bij de CEO, hij is de strategist. Er is maar een strategist en dat is de manager die aan de top van de hiërarchie staat.

3. Strategievorming moet simpel en informeel zijn; iedereen moet de strategie kunnen begrijpen.

4. Strategie moet uniek zijn

5. Strategie moet volledig worden geformuleerd, direct klaar om te implementeren.

6. Strategieën moeten expliciet en wanneer mogelijk goed gearticuleerd worden, zodat ze eenvoudig zijn.

7. Structure must follow strategy

4

Welke algemene kritiek is er op de design school?

-Design school kan niet makkelijk aanpassen

-Beschrijft maar één benadering van strategievorming

-Strategie kan een systeem in een niche vinden, maar daarmee ook het perspectief verkleinen. Dit lijkt te zijn gebeurt met de Design school zelf mbt het formuleren van strategieën.

5

Op welke specifieke onderdelen van de Design School heeft Mintzberg kritiek?

-Strategievorming moet gecontroleerd en bewust zijn

-Structure must follow strategy

-Alle strategieën moeten expliciet worden gemaakt.

-Volledig geformuleerd en klaar voor implementatie

6

Welke kritiek heeft Mintzberg op het uitgangspunt dat strategievorming gecontroleerd en bewust moet zijn?

Strategievorming is vooral een proces van ‘conception’ in plaats van een lerend proces. Interne capabilities moeten worden beoordeeld met betrekking tot de externe context. Maar in de design school wordt de externe omgeving een beetje links gelaten en wordt gefocust op de organisatie zelf. Dit zorgt ervoor dat men de neiging heeft om sterke punten te overdrijven en zwakke punten te bagatelliseren.

7

Welke kritiek heeft Mintzberg op het uitgangspunt dat structure moet worden gevolgd door strategie?

Omdat de sterke en zwakke punten een belangrijk deel van het model is (een belangrijke input voor strategievorming) en omdat structure een belangrijk onderdeel hiervan is om de capabilities van de organisatie te huisvesten, moet structure een enorme rol spelen in het bepalen van de strategie.

Er is al een bepaalde structure, je begint niet blanco

8

Welke kritiek heeft Mintzberg op het uitgangspunt dat alle strategieën expliciet gemaakt moeten worden?

Er zijn belangrijke redenen om strategie niet expliciet te formuleren. Een organisatie heeft namelijk te maken met onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Strategieën moeten wel vaak expliciet gemaakt worden voor onderzoek, coördinatie en support. Maar dit moet niet leiden tot dat we geloven dat het normaal is dat strategieën volledig ontwikkeld verschijnen. We moeten ook niet de periodes negeren wanneer strategie moet ontwikkelen.

 

=> Er is een proces waarin strategie zich moet ontwikkelen.

9

Welke kritiek heeft Mintzberg op de veronderstelde dichotomie tussen formulering en implementatie?

Geen enkele strategie kan zo worden omschreven dat het alle mogelijke situaties dekt.

10

Welke voorwaarden zijn er om wel gebruik te maken van het Design School Model?

1. Een brein kan in principe alle relevante informatie voor strategievormen verwerken. De situatie moet dan wel redelijk simpel zijn zodat de basis van de kennis in een brein kan worden gestopt.

2. Dit brein moet wel volledige kennis hebben van de situatie in kwestie. Bij het centraliseren van kennis moet er wel voldoende toegang tot zijn.

3. De situatie moet redelijk stabiel zijn en voorspelbaar zodat de strategie ook relevant is na verloop van tijd.

4. De organisatie is bereid om het over te dragen aan een centrale strategist, die de tijd krijgt en energie en middelen heeft om het te implementeren.

11

Welke ontwikkeling legt van Wijngaarden uit in zijn artikel?

Principes en methoden uit de particuliere sector, worden in de private sector geïntroduceerd. (New Public Management)

12

Wat kan je zeggen over het gebruik van de SWOT analyse?

SWOT analyse was oorspronkelijk bedoeld om de juiste strategie te vinden. Nu is het meer om de interactie in een organisatie te verbeteren (Het is een voorbeeld van hoe Strategy-as-practice gaat)

13

Welke twee benaderingen van de SWOT kunnen worden geïdentificeerd?

• De gereguleerde SWOT: De SWOT analyse wordt gezien als een laatste stap van de strategische analyse. Andere strategische tools moeten worden gebruikt om de relevantie van externe en interne factoren te bepalen: bij voorkeur gebaseerd op kwantitatieve data.


• De organische SWOT: Een meer organische SWOT, met open regels welke aangepast kunnen worden naar de organisatorische context. Sommige auteurs geven zelfs alleen te kijken naar externe en interne factoren en deze niet nog eens op te delen in sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen.

14

Waarop moet een SWOT analyse worden gebaseerd in de gezondheidszorgsector?

1. Stakeholder verwachtingen: Zorgmanagers moeten weten wat de verwachtingen zijn van hun stakeholders, nu en in de toekomst. Strategische instrumenten als stakeholder analyse, concurrentie analyse en marktonderzoek kunnen gebruikt worden om deze verwachtingen te identificeren.

2. Resources: Om te weten welke middelen nodig zijn om aan de verwachtingen te voldoen, zijn de ervaringen van de eigen organisatie relevant, maar ook die van andere organisaties.

3. Contextuele ontwikkelingen: Belangrijke contextuele factoren zijn degene die de verwachtingen van stakeholders kunnen beïnvloeden, of de middelen die beschikbaar zijn. Dit kunnen factoren in het netwerk zijn: bv verdere integratie van het netwerk, waardoor het makkelijker wordt om bronnen te delen.

15

Wat zijn strategy tools?

Verschillende technieken, tools, methoden, modellen, frameworks, benaderingen en methodlogieën welke gebruikt worden om beslissingen te nemen binnen strategisch management.

16

Voor welke redenen gebruikt men strategy tools?

Om problemen op te lossen en beslissingen te nemen.

17

Wat zijn boundary objects?

Instrumenten of tools die groepen met elkaar verbinden. Bijvoorbeeld een SWOT analyse, die door een manager wordt gebruikt in een gesprek met een dokter.

18

Welke soorten ‘knowledge boundaries’ zijn er?

-Syntactic boundaries

-Semantic boundaries

-Pragmatic boundaries

19

Wat doen boundary objects?

Zij assisteren in de overdracht, vertaling, en transformatie van kennis tussen deze syntactische, semantische en pragmatische grenzen.

20

Wat zegt de Korne over benchmarking?

Dit is een proces waarbij de organisatie continue gemeten en vergeleken wordt met andere organisaties. Dit omvat een systematische zoektocht om de prestaties weer te geven, wat onderliggende processen zijn en welke methode gebruikt worden door een of meerder organisaties in een bepaald veld.

21

Wat doet het 4p model?

Beschrijft belangrijke voorwaarden om benchmarking toe te passen.

1. Purposes – leren van anderen, identificeren van prestatieverschillen en het implementeren van de best practice.

2. Performance indicators – wordt door middel van SMART indicatoren betrouwbare data verzameld en gedeeld

3. Participating organisations similarities – Overeenkomsten tussen deelnemende organisaties, in structure, process and outcomes; er is geen rivaliteit tussen de deelnemers.

4. Performance management system – Begrijpen van de huidige interne performance en het gebruik van indicatoren. Er moet een team komen die de benchmarking doet en de bevindingen communiceert. PDCA cycle.