Begrepp 2.0

Question 1

Tre typer av ledningsstyrning

Answer 1

1. Beteendestyrning
2. Resultatstyrning
3. Normativ styrning

Question 2

Mintzbergs fem organisatoriska grundformer

Answer 2

1. Den enkla strukturen
2. Maskinbyråkrati
3. Prefessionsbyråkrati
4. Divisionaliserad struktur
5. Adhocrati

Question 3

Mintzbergs fem basfunktioner i organisation

Answer 3

1. Strategisk ledningen
2. Mellancheferna
3. Operativa kärnan
4. Teknostrukturen
5. Servicestrukturen

Question 4

Fyra skolor inom lärande

Answer 4

1. Lärande som beteendeförändring
2. Lärande som kognitiv utveckling
3. Lärande som situerad social praxis
4. Lärande som identitetskonstruerande

Question 5

Tre typer av kunskapsorganisationer (Löwendahl)

Answer 5

1. Expertbyrån. Särdrag är (i) organiserade kring ett mindre antal nyckelpersoner, (ii) stor individuell självständighet, (iii) baserad på expertkunskap, (iv) klientorienterad. Exempel på organisationer är advokatbyrå, arkitekt, fristående läkarklinik.
2. Kunskapsbyråkratin. Särdrag är (i) standardiserade lösningar och tjänster, (ii) stark management (t.ex. inom kunskap, personal), (iii) rykte och legitimitet viktigt, (iv) volym centralt. Exempel på organisationer är stora revisionsbolag, stora managementkonsult-bolag, stora IT-konsultbolag, sjukhus.
3. Idéinkubatorn. Särdrag är (i) skapandet av idéer och/eller produkter, (ii) lärande centralt, (iii) personberoende, (iv) uppdragsorienterad. Exempel på organisationer är Mindre högteknologiska bolag, tex inom IT eller bioteknik, FoU-avdelningar.

Question 6

Fyra orienteringar inom ledarskapsforskning

Answer 6

1. Egenskapsorientering
2. Stilorientering
3. Situationsorientering
4. Transformativt ledarskap

Question 7

Sex dimensioner inom chefers arbete

Answer 7

1. Dubbel lojalitet ­- Som Dylan en gång sjön, “You’re gonna have to serve somebody”. Som chef har du alltid överordnade och underordnade, och du kommer behöva förhålla dig till båda dessa så att båda grupper är nöjda.
2. Pragmatism -­ Som chef kommer du behöva vara pragmatisk, ta beslut på lite osäkra grunder. Du kommer få ta ställning till tvetydiga faktan och behöva ta ett beslut utan allt för mycket tvekan.
3. Komplexitet ­- En chef tvingas ta ställning till problematik som är komplex i sin karaktär. Man måste klara av den pressen, det finns sällan tydliga svar.
4. Moral -­ Man måste som chef ta ställning till hur långt man är villig att bända sin personliga moral för företagets bästa.
5. Diplomat ­- Man kommer som chef behöva förhandla med alla sorters intressenter på ett bra sätt, och upprätthålla goda relationer samtidigt som man inte trampar på allt för många tår och skaffar sig allt för många fiender.
6. Identitet -­ Många chefer blir som kameleonter, de måste ständigt framhäva olika personlighetsdrag och beteenden i olika sammanhang. Därför måste en chef ha en stark självbild och veta vem hen är i “kärnan”, annars är det lätt att tappa bort sig själv i “skådespeleriet”.

Question 8

Tre kategorier av kulturella uttrycksformer

Answer 8

1. Språk - hur man talar internt/externt
2. Handling - vardardshandlingar/ritualer
3. Materialitet - företagets fysiska inramning

Question 9

Marshaks fyra former av organisationsförändring

Answer 9

1. Fixa och underhålla - underhåll utan förändring
2. Bygga på och utveckla - Single loop, ändar handling men ej grunläggande antaganden
3. Flytta och omlokalisera - Större förändringar såsom att ändra organisationsstruktur
4. Frigöra och nyskapa - Göra om från grunden, double loop

Question 10

Lewins isbitsmetafor

Answer 10

1. Upptining
2. Förändring
3. Återfrysning

Question 11

Stabsorganisationen

Answer 11

Stabsorganisation är en linjeorganisation som dessutom stöds av ett antal staber. Dvs. det är en vertikal organisation i grund och botten med stödjande staber horisontellt.

Question 12

Två generella HR-strategier

Answer 12

1. ”mjuk” HRM eller ”hög commitment” strategi

2. ”hård” HRM eller ”låg commitment” strategi

Question 13

Diversity management

Answer 13

Diversity management handlar om hur man arbetar med mångfald (t ex kön, etnicitet, ålder, erfarenhet, osv) som kan vara en källa till ökad insikt och kreativitet men också till ökad konflikt eller komplexitet. Två aspekterna:

1. The business case for diversity som handlar om hur man kan dra nytta av mångfald för att öka organisationens effektivitet
2. Social rättvisa, som handlar om att undvika diskriminering genom att motverka krafter som försvårar för vissa sociala grupper att ta sig in på, eller utvecklas på, arbetsmarknaden pga att de t ex tillhör en viss social grupp. Som en blivande HR-arbetare: i denna fråga ges studenterna möjlighet att reflektera och resonera kring de möjligheterna och utmaningarna med mångfaldsarbete.

Question 14

Taylorismen (Scientific management)

Answer 14

Genom noggranna mätningar av hur arbetsuppgifter kan utföras, utvecklades distinkta riktlinjer för reglering av arbetets utförande

Question 15

Mintzbergs 10 chefsroller

Answer 15

1. Galjonsfigur
2. Ledare
3. Nätverkar
4. Monitor
5. Informationsspridare
6. Talesman
7. Entreprenör
8. Störningshanterare
9. Resursfördelare
10. Förhandlare

Question 16

Två olika bolagsstyrningssystem

Answer 16

1. Anglosaxiska

2. Europeiska

Question 17

Analytiskt perspektiv på strategi

Answer 17

Man tittar på företagets resurser, kompetens, marknadsmöjligheter, ledningens värderingar och sina samhälleliga förpliktelser. Därefter försöker man utifrån det göra en plan för hur man ska lyckas på marknaden. Kritiken mot detta är att marknaden är såpass föränderlig så det inte är hållbart att göra långsiktiga analytiska planer såvida man inte kan garantera att marknaden kommer se ut på ett visst sätt i framtiden.

Question 18

Single loop learning

Answer 18

Adaptiv. Vanligaste formen av lärande. Vi justerar handlingen när utfallet inte stämmer överens med vad vi vill åstadkomma. Vi gör dock dessa justeringar utan att ifrågasätta våra grundläggande föreställningar och antaganden.

Question 19

Double loop learning

Answer 19

Djupare form av lärande där vi reflekterar över våra värderingar och antaganden.

Question 20

Fem typer av kunskap (Blackler)

Answer 20

1. Intellektuell kunskap ­ sådan vi lär oss och lätt kan förmedla vidare via språk
2. Förkroppsligad kunskap ­ T.ex. att lära sig cykla, svårt att beskriva i ord hur man gör. “Sitter i kroppen.”
3. Kulturellt bunden kunskap ­ Finns inom en kultur, t.ex. hur man firar jul
4. Systembunden kunskap ­ Finns i ett system, t.ex. hur man gör om brandlarmet går
5. Textbunden kunskap ­ T.ex. kunskap som är nedskriven i en bok

Question 21

Byråkrati

Answer 21

Byråkrati är den struktur och uppsättning regler som skapats för att styra en vanligen större organisation.

Question 22

Knowledge management

Answer 22

Knowledge Management syftar till hur en organisation handhar, förvaltar, överför och delar sin inneboende kunskap.

Question 23

Tekniskt kunskapsintresse

Answer 23

“Såhär gör vi”, ett rationellt och effektivt sätt att hantera problem men utan att att tänka så mycket på “varför”.

Question 24

Tolkande kunskapsintresse

Answer 24

“Hur kan vi förstå detta?” Handlar om språk, kommunikation och kultur. Det intressanta här är att förstå vad som händer och att tolka skeenden och förhållanden. Dvs. förstå världen.

Question 25

Emancipatoriska (frigörande) kunskapsintresset

Answer 25

“Varför är det såhär?” Kan sägas ge inspiration till kritisk reflektion och befrielse från olika slags låsningar och begränsningar.

Question 26

Corporate economy

Answer 26

“De stora företagens ekonomi”

Question 27

Resursbaserad strategi

Answer 27

Att man utgår ifrån företagets kärnkompetens(er) istället för marknaden. Detta ska i teorin leda till att företaget klarar marknadens snabba svängningar bättre, eftersom vi gör det vi är bäst på istället för det marknaden vill ha just nu. Marknaden får alltså anpassa sig efter våra grymma produkter istället för att våra grymma produkter ska anpassas efter marknaden.

Question 28

Agentteorin

Answer 28

Agentteorin baseras på att det finns en intressekonflikt mellan ägarna (principaler) och företagsledningen (agenter). Aktieägarna vill ha maximal avkastning medans företagsledningen prioriterar t.ex. överlevnad, vilket gör att det är en ständig dragkamp mellan de båda grupperna.

Question 29

Principal

Answer 29

Ägarna av ett bolag

Question 30

Agent

Answer 30

Företagsledningen

Question 31

Agentkostnader

Answer 31

Agentkostnader är de kostnader som uppstår då principaler, aktieägare, försöker styra agenter, företagsledningen, till maximalt aktieägarvärde genom kontroll och incitament.

Question 32

Voice and exit

Answer 32

Att man som aktieägare kan visa sitt missnöje/oenighet genom att antingen rösta på bolagsstämman eller sälja sina aktier.

Question 33

Den enkla strukturen

Answer 33

En chef som styr allt, ofta små företag i uppstartsfasen. Stort tryck på chefen, kan lätt bli kaos i företaget eftersom en större strukturering av arbetssysslor ofta inte finns. Koordineringen sker ofta via direkt övervakning. Huvuddel: Den strategiska toppen

Question 34

Maskinbyråkrati

Answer 34

Tydligt regelverk och ramar, passar fabriker. Ledningsgruppen blir central och berättar i stora drag för de anställda hur arbetet ska utföras, man standardiserar alltså arbetsprocesserna. Huvuddel: Teknostrukturen

Question 35

Professionsbyråkrati

Answer 35

Den operativa kärnan, de som utför de tjänster och varor som företaget säljer, styr till stor del sitt eget jobb och hur de vill utföra det.. T.ex. konsultfirmor, frisörer, lärare, journalister. Här standardiserar man output/resultat så att alla vet vad de förväntas prestera. Huvuddel: Den operativa kärnan.

Question 36

Divisionaliserad struktur

Answer 36

Varje del av företaget opererar som ett eget företag.
T.ex. i Volvo så utför en del av företaget lastbilar, en personbilar, en båtmotorer osv. och de är helt fristående för varandra för de är såpass olika. Varje division brukar vara som en liten maskinbyråkrati, så den divisionaliserade organisationsstrukturen säger inte i sig så mycket om hur varje division ser ut.

Question 37

Adhocrati

Answer 37

Företaget delas in i små projektgrupper som arbetar med sina egna projekt efter sina egna expertiser. Bra i företag som behöver vara innovativa och uppfinningsrika, lättare att hitta på nya idéer än i t.ex. en tung maskinbyråkrati. Adhoc betyder “för ändamålet”, krati kommer från grekiskans cratós, “styrande”. Adhocratins projektgrupper är alltså tillfälliga för ett specifikt ändamål, det är oftast inga grupper som är tänkta att vara för evigt inom företaget. De är i högsta grad föränderliga och öppna för förändring. Här styr man ofta via ömsesidig anpassning.

Question 38

Olika former av beteendestyrning (3 st)

Answer 38

1. Direkt övervakning
2. Teknologisk styrning
3. Byråkratisk styrning

Problem: Skapar en känsla av maktlöshet hos de anställda, en känsla av att vara underordnade.

Question 39

Resultatstyrning

Answer 39

Resultatstyrning handlar om att vilja nå specifika resultat, man ska alltså få människor att bete sig önskvärt genom att göra klart för dem vilka resultat man ska uppnå under en viss period. Exempel är:
­1. Budget. Genom att berätta hur mycket resurser (pengar) som får förbrukas i ett projekt så begränsar man dem till vissa beteenden
­2. Balanserat styrkort: Genom att berätta vad man vill uppnå i fråga av vinst/innovation/sjukfrånvaro, osv. så skapar man särskilda resultat att sträva efter.

Problem: En polis som får lön efter hur många han sätter dit kommer vara ett svin och dra skam över hela kåren, en busschaufför som kör som en ryss för att passa tiderna kommer vara en direkt fara för allmänheten.

Question 40

Normativ styrning

Answer 40

Normativ styrning är en indirekt form utav beteendestyrning. Genom att få de anställda att VILJA arbeta (genom att t.ex. göra dem stolta över sitt arbete, företagskulturen, osv.) så kan man få en arbetskraft som inte bara arbetar efter förutbestämda regler och på tvång. Detta gynnar kreativtet och innovation, men är mindre användbart på “golvet” i en fabriksmiljö.

Kan också uppfattas som manipulativt. Visst, det är jättetrevligt att de anställda på Nike känner sig så stolta över sitt företag att de tatuerar in logon; men vilka tjänar på det i slutändan förutom cheferna? Och har Nike egentligen SÅ mycket att vara stolta över eller är företagskulturen orimligt uppblåst, vilket isåfall skulle innebära att cheferna lett de anställda till en förvrängd världsbild?

Question 41

Samband mellan kultur och makt

Answer 41

Kultur handlar till stor del om att få folk att acceptera, självmant och okritiskt underordna sig särskilda värderingar, tankesätt och ideal. En person som är karriärorienterad är t.ex. mycket lättare att styra än någon som inte är det, så om vi kan gynna en kultur som får människor att vilja “göra karriär” så är det perfekt för företagen.

Question 42

Lärande som beteendeförändring

Answer 42

Genom att göra samma sak om och om igen lär sig individen att anpassa sitt beteende för att uppnå ett lyckat resultat. Innötning. Man lär sig genom sina misstag.

Question 43

Lärande som kognitiv utveckling

Answer 43

Genom att reflektera över anskaffad information så skapar man ny kunskap. Detta kan vara din egen anskaffade information (t.ex. något går fel och du funderar på hur du ska göra det bättre nästa gång) eller någon annans anskaffade information (t.ex. du läser en bok).
­1. Single loop (du ändrar dina handlingar efter att ha reflekterat över vad som gick fel)
­2. Double loop (du ändrar dina grundläggande värderingar/antaganden efter att ha reflekterat över vad som gick fel)

Question 44

Lärande som situerad social praxis

Answer 44

Lärande genom socialisering. Du börjar långt ner i en organisation och arbetar dig uppåt genom att lära dig av andra hur du ska bete dig.

Question 45

Lärande som identitetskonstruerande

Answer 45

Lärande handlar om att försöka bli, såväl som att undvika att bli, en viss person (eller företag). Baseras på antagandet att vi tolkar och förstår allt runtomkring oss utifrån hur vi tolkar oss själva.

Question 46

Trivsamt ledarskap

Answer 46

Utgörs av en ledarstil där särskilt medarbetarnas emotionella och trivsel prioriteras

Question 47

Klent ledarskap

Answer 47

Brist på ledarskap. Följden blir att man ej lyckas mobilisera medarbetarnas engagemang och åtaganden

Question 48

Auktoritetsbaserat ledarskap

Answer 48

Utgör ett ledarskap som är ensidigt orienterat mot genomförande av arbetsuppgifterna. Betydelsen av relationer och informella nätverk är nedtonat.

Question 49

Ordinärt ledarskap

Answer 49

Medelmåttigt ledarskap som skapar en genomsnittlig motivation. Ledarskap som balanserar medarbetarnas behov och effektivitet.

Question 50

Lagbaserat ledarskap

Answer 50

Utgör ett ledarskap som bidrar till starkt åtagande och engagerat autonoma medarbetare. Organisationen präglas av arbetsglädje och en kultur som präglas av trivsamhet och effektivitet.

Question 51

Kön-som-variabel

Answer 51

Handlar om statistik och siffror: Hur många procent av männens lön tjänar kvinnorna? (86% vs 92% beroende på utbildning och liknande faktorer), hur många kvinnor finns det i styrelser? Hur många kvinnliga chefer finns det? Kanter (upphovsmannen till teorin) anser att kvinnor i företag inte missgynnas pga att de är kvinnor, utan pga att de är i minoritet i företagen. Han anser alltså att en jämn fördelning av kvinnliga/manliga chefer skulle innebära lika löner osv.
Talar om en osynlig kraft som hindrar kvinnor från att ta sig till toppositioner, “kraften” antas bestå av:
­ Kvinnor förväntas inte “ha det som krävs” på samma sätt som män
­ De strukturella förhållandena är missgynnande
­ Kvinnor väljer bort chefsjobb pga att de inte är attraktiva på de existerande premisserna
Det som starkast talar emot Kanters teori är att män som är i minoritet (t.ex. i offentliga företag där kvinnor utgör 80% av arbetskraften) fortfarande åker “glashiss” till chefspositionerna. Det kan alltså inte ha med “minoritet” att göra. Kvinnor är ju inte heller minoritet i samhället som helhet, utan tvärtom.

Question 52

Ståndpunktsperspektivet (genus)

Answer 52

Ståndpunktsperspektivet utgår ifrån att man ska uppskatta könen för sin olikhet (givet att man antar att olikheterna finns), men förespråka jämställdhet i olikheterna som en “brygga” mellan könen. Man ska synliggöra kvinnors situationer och erfarenheter och låta deras historiaskrivning löpa parallellt med männens, snarare än att förena båda historiaskrivningarna till en och samma. Man ska uppskatta kvinnor för deras unika ledarskapsstilar, och de ska få samma lön för sitt sätt att vara på som männen för sitt
sätt att vara på ­ men vi ska inte få män och kvinnor att vara på samma sätt.
Problemet är förstås att de vetenskapliga beläggen för kvinnor och mäns olikheter är så pass minimala. Vad som är manligt och kvinnligt har varierat enormt under årens lopp och i olika kulturer, det är t.ex. svårare att se likheter mellan en fattig kvinna i Sudan och en rik kvinna i Bronx än mellan en kvinna och en man från liknande förhållanden. Därför uppstod det “socialkonstruktionistiska perspektivet”.

Question 53

Glastaket

Answer 53

Osynlig kraft som hindrar kvinnor från att ta sig till toppen

Question 54

Glashisseffekten

Answer 54

Osynlig kraft som tar männen till toppen oavsett om de vill eller ej

Question 55

Inre motivation

Answer 55

Att vilja arbeta för att man tycker det är roligt, utvecklande eller på annat sätt givande.

Question 56

Instrumentell motivation

Answer 56

Att arbeta för att få fördelar eller undvika bestraffning. Om du jobbar främst för att få hög lön, om du tränar främst för att få snygg kropp.

Question 57

Interaktiv motivation

Answer 57

Att arbeta för att andra gör det eller för att det är norm, alternativt för att passa in i företagskulturen.

Question 58

Galjonsfigur (chefsroll)

Answer 58

Vara en symbol för organisationen i formella och informella sammanhang.

Exempel: Medverka på mässor, representationsmiddagar, besöka olika avdelningar inom organisationen

Question 59

Ledare (chefsroll)

Answer 59

Vara en symbol för organisationen i formella/informella sammanhang

Question 60

Nätverkare (chefsroll)

Answer 60

Skapa och underhålla relationer med personer utanför den egna organisationen

Question 61

Monitor (chefsroll)

Answer 61

Söka och motta information för att identifiera problem och möjligheter samt skapa underlag för beslut

Question 62

Informationsspridare (chefsroll)

Answer 62

Sprida information och vägledning inom organisationen

Question 63

Talesman (chefsroll)

Answer 63

Tala för organisationens räkningen gentemot externa intressenter

Question 64

Entreprenör (chefsroll)

Answer 64

Ta initiativ till och formge förändringsprocesser inom organisationen

Question 65

Störningshanterare (chefsroll)

Answer 65

Lösa oförutsedda ständigt uppdykande problem (brandsläckning)

Question 66

Resursfördelare (chefsroll)

Answer 66

Fördela den egna tiden, arbetsfördelning samt auktorisera handlingar

Question 67

Förhandlare (chefsroll)

Answer 67

Förhandla med olika intressenter (främst över- och underordnade) om stort som smått

Question 68

Tre grundläggande former av motivation

Answer 68

1. Inre motivation
2. Instrumentell motivation
3. Interaktiv motivation

Question 69

Kotters stegmodell (8 steg)

Answer 69

1. Etablera en känsla av angelägenhet
2. Skapa en styrande koalition
3. Utveckla en vision och strategi
4. Kommunicera förändringsvisionen
5. Bemyndiga medarbetares handlingspotential
6. Framhåll och beröm snabba framsteg, snabba resultat av förändringen
7. Konsolidera framsteg och producera ytterligare förändringar
8. Förankra nya sätt att arbeta på och förändringar i organisationskulturen

Question 70

Kritik mot SWOT-analysen

Answer 70

Den utgår ifrån den analytiska synen på strategi, vilket gör att viss kritik finns ang. att det inger en falsk trygghet för den som upprättat analysen över sitt företag.

Analysen tar t.ex. inte beaktande att marknaden plötsligt kan förändras, en konkurrent kanske plötsligt uppfinner ett substitut som kommer kasta omkull hela din försäljning, ett (T)hreat som du inte såg komma eftersom du var förblindad av din analys som visade att allt var gröna gatan i branschen.

Question 71

Fyra dimensioner i en organisationsstruktur

Answer 71

1. Vertikal arbetsdelning
2. Horisontell arbetsdelning
3. Standardisering
4. (de-)centralisering av beslutsfattande

Question 72

Vertikal arbetsdelning

Answer 72

Handlar om att man delar om organisationen I olika vertikala nivåer. Flera chefsnivåer kan vara nödvändigt för att hålla samman en horisontellt differentierad organisation. I en platt organisation har varje chef många underordnade och det kan innebära att chefen inte kan ge varje medarbetare den uppmärksamhet som är önskvärd. Därför inför man flera nivåer. Men I en platt organisation kommer de högsta cheferna nära medarbetarna I verksamheten och det kan vara fördelaktigt.

Question 73

Horisontell arbetsdelning

Answer 73

Handlar om differentiering av arbetsuppgifter tex inköp, försäljning, produktion. Ju större organisation desto större anledning att differentiera. Differentiering ger möjlighet till specialisering med kompetensutveckling och stordriftsfördelar. Ju mer differentiering desto större behov av samordning.

Question 74

Standardisering och formalisering

Answer 74

Är ofta svaret på det behov av samordning som uppstår som följd av ökad arbetsdelning, såväl horisontell som vertikal. Formalisering innebär att det finns tydliga beskrivningar av hur arbetet ska bedrivas, dvs regler, rutiner etc. Formalisering ger tex rättssäkerhet, dvs alla behandlas lika, och trygghet i att regler följs i farlig verksamhet. Standardisering som innebär att samma moment görs lika ger skalfördelar och förväntad kvalitet blir lika över hela produktionsprocessen. I verksamheter där flexibilitet är viktigt kan dock effektiviteten hämmas och en annan effekt kan vara att medarbetare känner sig begränsade och därmed mindre motiverade.

Question 75

(de-)centralisering av beslutsfattande

Answer 75

Handlar om i vilken utsträckning den formella makten att fatta beslut är koncentrerad till de högre nivåerna i organisationen eller om man även på lägre nivåer har rätt att fatta beslut. I en centraliserad organisation ska besluten fattas högt upp. Det kan vara en fördel när beslut som rör större delen av organisationen ska fattas snabbt. Men det kan i vardagen vara en fördel att många ute i verksamheten har rätt att fatta beslut som rör deras konkreta verksamhet. Det ökar flexibiliteten. Decentraliseringen är ofta också motivationshöjande.

Question 76

Strategi som konkurrensfördel

Answer 76

Strategi som konkurrensfördel handlar kortfattat om att företag kan tjäna mer i ett oligopol än på en marknad fär fri konkurrens råder. Man tjänar alltså på att göra det svårt för andra företag att konkurrera. Detta kan åstadkommas genom att, gärna tillsammans med andra företag, höja inträdesbarriärena till branschen. Inträdesbarriärerna kan höjas genom skalekonomier (att de stora företagen billigare kan producera och sälja sina varor samt få in riskkapital enkelt via aktiemarknaden), absoluta kostnadsfördelar (t.ex. att de stora företagen har billigare källor till råvaror, överlägsna kunskaper, osv), produktdifferentiering (hur de särskiljer sina produkter från konkurrenternas), exklusiva distributionssätt (hur de sprider produkten till marknaden), osv.

Question 77

Kritik mot femkraftsmodellen

Answer 77

Det är svårt att avgränsa och definiera både branscher samt aktörer inom dessa. Inte minst så är det svårt att definiera sin egen position.

Question 78

Femkraftsmodellen (Five forces)

Answer 78

1. Leverantörer och deras förhandlingsstyrka
2. Kunder och deras förhandlingsstyrka
3. Etableringshot från nya aktörer
4. Substitut
5. Konkurrensintensiteten

Question 79

Resurser som leder till konkurrensfördelar enligt synen resursbaserad strategi (4 st) (Barney)

Answer 79

1. Värdefulla (bidrar till kundvärde)
2. Sällsynta
3. Svåra att imitera och/eller substituera, (kostsamt för konkurrenter)
4. Väl organiserade och välutnyttjade

Question 80

Resursers historia

Answer 80

Resursens historia innebär ifall en resurs varit billig att köpa förut men nu är dyr; om man t.ex. köpte ett patent på radiovågar då de just uppfunnits så kan man nu påstå att man basar över en relativt värdefull resurs. Ett varumärke är också en resurs som blivit värdefull genom sin historia.

Question 81

Resursers kausala tvetydighet

Answer 81

Hur svårt det är att se vad som leder till vad. Vad är sambandet mellan resurserna och ett företags framgång? Om konkurrenterna inte kan avgöra det så har företaget en konkurrensfördel, men kan inte företaget själv avgöra det så föreligger en risk för framtida snedsteg i beslutsfattandet.

Question 82

Resursers sociala komplexitet

Answer 82

Svårt att definiera resursen. Ofta är det specifika kombinationer av resurser och kompetenser som bidrar till ett företags konkurrensfördel, “distinkt kompetens”. Detta gör att det ofta är svårt att sätta fingret på exakt vart magin sker.

Question 83

Problem med resursbaserad strategi

Answer 83

Teorin fokuserar mycket på den egna kompetensen och de egna resurserna, men inte så mycket till utveckling eller till omvärlden. Mer på (S) och (W) än (O) och (T) i Swot­modellen så att säga. Även en bra resurs kan användas dåligt, det tar inte modellen hänsyn till. Man tar inte hänsyn till hur man i praktiken ska utnyttja resursen. Framtidsbedömningar slår ofta fel, vilket gör den här modellen sårbar -­ en konkurrent kanske kommer med ännu bättre kompetenser och resurser från ingenstans. Den enda hållbara konkurrensfördelen är att ständigt utvecklas och ständigt ligga före konkurrenterna, alla de andra resurserna som definieras som “värdefulla” i den resursbaserade strategin är i praktiken ganska lätta att ersätta om de inte fortsätter utvecklas.

Question 84

Processperspektiv på strategi

Answer 84

Att se strategi som en process, något i ständig tillblivelse. Det är alltså inget man beslutar om vid enskilda möten och sedan håller sig till.

Question 85

Hur ser man på strategi i modellen om historiska sociopolitiska processer?

Answer 85

Här ser man på strategin ur det stora sammanhanget. Världen är föränderlig, därför måste företaget vara byggt för att klara förändringar. Hela företagets infrastruktur, företagskultur, osv. byggs för att vara flexibel snarare än för att följa förutbestämda planer. Det kan t.ex. handla om att man uppmuntrar till innovation snarare än till bara hårt arbete.

En strategi enligt det här perspektivet kan t.ex. vara att ha som affärsidé: “Vi ska leda marknaden med våra innovativa produktlösningar inom borstar”. Man tänker alltså inte sälja sin nuvarande borste på bästa sätt, utan arbeta för att uppfinna bättre borstar. Man tar alltså omvärlden i beaktande.

Question 86

Vad är problemen med att se strategi som en process?

Answer 86

Det ger väldigt vaga direktiv för hur vi ska agera. I en analytisk modell får vi på papper “Så här ska vi göra!”. Men när någon bara säger till oss: “Vi ska vara innovativa” så är det betydligt mycket mer luddigt hur arbetet faktiskt ska styras och drivas framåt. Det bör lämpligtvis styras genom normativ styrning och resultatstyrning, gärna med starka influenser av adhocrati. Organisationen bör nog vara ganska platt, horisontell, för att gynna idéskapandet.

Question 87

Strategi som identitet

Answer 87

Strategi som identitet är en kritik med grundantagandet att strategiskapandet får chefer att se sig som större än vad de egentligen är. Ordet strategi används på ett uppblåst och märkvärdigt sätt, och en mindre elit av välbetalda strateger skapas. Därigenom förstärks social och kunskapsmässig differentiering i organisationer, men gör de verkligen ett så märkvärdigt jobb? Påverkar de förutbestämda strategierna verkligen företagets resultat så mycket?

Question 88

Strategi som mode

Answer 88

Strategi som mode utgår ifrån grundantagandet att strategier ofta appliceras utan egentlig mening eller effekt utan mest för att det ser bra ut “utåt”. Strategiutbildningar lär ofta distanserade chefer hur de ska få företaget att fungera bra utåt, ofta på sätt som en chef med en intim relation till organisationen hade sätt som naturliga. Därför blir strategiutbildningarna och strategierna som springer ur dem bara en vacker fasad för en ganska tom insida.

Question 89

På vilket sätt kan hög konkurrens vara bra för ett företag och en bransch?

Answer 89

Konkurrens ökar företagets behov och vilja att bli mer effektiva, bli bättre (i t.ex. kvalité, pris och innovation) samt en vilja att vara mer service­minded gentemot kunderna.
I USA brukade man förut transportera fisk levande från kust till kust för att den skulle hålla sig färsk, och för att fiskarna inte skulle ge upp och dö under de dåliga livsförhållandena i lastbilen så placerade man en kattfisk i vattentanken. Det tvingade fiskarna att vara aktiva och på helspänn för att hålla sig undan för kattfisken, och de höll sig därmed vid liv fram tills dess att fisktransporten var framme. Konkurrens fungerar lite på samma sätt, det får företagen att alltid vara vakna och aktiva, om de stannar upp och vilar så blir de “uppätna” av de bättre företagen.

Question 90

Beskriv intresseskillnaden mellan de två corporate governance­systemen (marknadsorienterat och bankorienterat)

Answer 90

På en marknadsorienterad plattform uppstår ofta motsättningar mellan agenter och principaler (enligt agentteorin), medans det i bankorienterade system ofta är motsättningar mellan de som äger många och de som äger få aktier istället. T.ex. familjen Wallenberg kanske vill att företaget ska tjäna mycket pengar på lång sikt, medans en småsparare vill ha hög avkastning snabbt.

Question 91

Vad är en transaktionskostnad och vilka fyra främsta orsaker finns till att transaktionskostnader uppstår?

Answer 91

En kostnad som uppstår då arbetstid går till att:

1. Söka efter prisvärda leverantörer
2. Övervaka den anlitade leverantören så avtalet uppfylls 3. Kontrollera slutproduktens kvalitet
3. Utforma kontrakt

Question 92

Vilka två grundantaganden utgår man ifrån när man beslutar om det är bäst att vända sig till integration eller marknad för att köpa in en resurs?

Answer 92

Det första är “begränsad rationalitet”, man utgår ifrån att företaget inte kan samla in/bearbeta all information som krävs för ett optimalt beslut, vilket är en nackdel när man alltid måste vända sig till marknaden och måste ta nya beslut varje gång.

Det andra är att man måste gardera sig mot risken att andra företag är opportunistiska och utnyttjar din begränsade rationalitet till att ta överpris eller leverera skitprodukter.

Question 93

Vilka tre variabler avgör om det är värt att integrera en produkt i sin egen produktion?

Answer 93

1. Graden av osäkerhet. Om osäkerheten är stor (och tilliten låg) mellan dig och leverantören du tvingas anlita när du vänder dig till den öppna marknaden så kommer stora resurser gå till övervakning och kontroll av att affären går rätt till.
2. Frekvensen i utbytet: Hur ofta köper du in varan? Ju oftare, desto fler transaktionskostnader.
3. Specifika investeringar: Är resursen du köper in väldigt specifik? Kanske en väldigt unik liten skruv som bara ett företag i hela världen tillverkar? Isåfall kommer leverantören kunna utnyttja asymmetrin till att ta överpriser, vilket gör att det kanske vore billigare om du producerade skruven själv.

Question 94

Ett nätverk är ett mellansteg mellan integration och marknad, vilka fördelar finns med detta?

Answer 94

Man slipper producera varan själv, men samtidigt får man en fast affärspartner som man kan lita på. Därför slipper man osäkerheten, man slipper skriva nya kontrakt hela tiden och man slipper att ha samma kontroll på sina leverantörer.

Question 95

Nätverk för resursberoende

Answer 95

Man anser att ett företag alltid kommer vara beroende av resurser från externa aktörer eftersom inget företag kan vara helt självförsörjande, och att det viktigaste därför är att upprätthålla goda relationer som ökar den långsiktiga kontrollen över de externa resurserna för att alltid ha tillgång till dessa. Två företag som är beroende av varandra på det här viset kommer anpassa sig ömsesidigt för varandras önskemål, och de blir mer eller mindre partners.

Två exempel är t.ex.: ICA­handlare som från början var butiker som gick tillsammans och kom överens om hur de skulle stå enade mot leverantörerna av livsmedel, och därmed få ett bättre förhandlingsläge. Diamantföretag i Afrika som gått ihop och bestämt hur mycket diamanter som får släppas för att inte diamanthandeln ska mättas utan att diamanter ska fortsätta vara något exklusivt.
Om asymmetri uppstår, att det ena företaget behöver det andra mer, så kan det uppstå en destruktiv relation där den ena parten utnyttjar sin ställning.

Question 96

Nätverk för strategiska fördelar

Answer 96

Tillsammans kan företag skapa sig konkurrensfördelar genom att göra det möjligt att göra mer riskfyllda investeringar som inte andra företag vågar göra. En grupp företag kan t.ex. tillsammans försöka utveckla en helt ny sorts mobiltelefon. Om de lyckas så kommer de tjäna enorma summor, om de misslyckas så blir inte smällen lika hård som om ett ensamt företag försökt och misslyckats.

Question 97

Fem grunder som nätverk oftast byggs utifrån

Answer 97

1. Sociala bindningar -­ Gamla vänner och kontakter, eller personer man blir vän med pga gemensamma normer/värderingar
2. Kommunikation­ och informationsutbyte: T.ex. personal i en galleria som springer in i varandra och utbyter erfarenheter till varandra.
3. Personalutbyte ­- T.ex. personer som sitter i flera styrelser och därför skapar relationer mellan de företagen.
4. Formella kontakter -­ T.ex. franchisetagarens relation till franchisegivaren.
5. Överordnad part -­ Staten för ihop företag för att skapa mervärde, t.ex. vid forskningsparker.

Question 98

Direkt övervakning

Answer 98

En chef övervakar sin arbetskraft direkt. Extremversionen är Taylors Scientific Management som handlar om att klocka sin arbetskraft så att de utför alla arbeten med optimala verktyg och med optimal effektivitet för maximala resultat.

Question 99

Teknologisk styrning

Answer 99

T.ex. löpande bandet. Teknologin ansvarar för att fördela arbetet, vilket gör att behovet av chefer drastiskt minskar. “Chefen” blir istället teknologin.

Question 100

Byråkratisk styrning

Answer 100

Opersonliga regler som byggs in i företagsstrukturen, gäller såväl chefer som anställda. Innehåller belöning och bestraffning för (icke­)önskvärt beteende, i form utav t.ex. löneökning och befordringar till förutbestämda titlar och arbetsuppgifter. Skapar möjligheten att “göra karriär”.

Question 101

6 st gemensamma kännetecken för alla “kulturer”

Answer 101

­1. Ett kollektivt fenomen - går inte föra ner till individnivå
2. Trögrörlig - svår att förändra
­3. Historisk - har skapats över tid
­4. Bygger främst på föreställningar (om hur “vi” är) snarare än fakta. ­
5. Innehåller myt, ritual och/eller symbolik
6.­ Mjuk (luddig) - svår att få grepp om och definiera.

Question 102

Handlar företagskultur om beteenden?

Answer 102

Nej, kultur handlar om VARFÖR beteenden uppstår. Hitlerhälsningen (beteende) hade t.ex. inte betytt något alls utan symboliken bakom den.

Question 103

Symboliskt ledarskap

Answer 103

Att föregå med gott exempel för de värderingar man vill sprida. En chef som t.ex. börjar gå med t­-shirt istället för kavaj signalerar något viktigt till sina anställda. Samma sak om t.ex. chefen för Hollister använder vissa engelska slang; det kommer få de anställda att göra detsamma.

Question 104

Rolldifferentierat team

Answer 104

Som ett stafettlag. Uppgifterna sker separat och sekventiellt (efter varandra). Flexibiliteten är låg, arbetsuppgifterna bör vara specificerade i förväg.

Question 105

Rollintegrerat team

Answer 105

Som ett fotbollslag. Man arbetar parallellt, alltså “tillsammans men separat”. Man sysslar med olika uppgifter men är redo att assistera varandra.

Question 106

Rollkompletterande team

Answer 106

Som i dubbeltennis. Man arbetar tillsammans och kompletterar varandra, ständigt redo att ta över varandras uppgifter. Bra t.ex. i organisationer när man sysslar med markbrytande forskning och innovationer och inte riktigt vet vart man ska.

Question 107

Sju drivkrafter till organisations­förändring.

Answer 107

1. Politiska ­ T.ex. regleringar.
2. Ekonomiska ­ T.ex. Konjunkturer, skatter
3. Teknologiska ­ T.ex. När nya tekniker gör det möjligt för företaget att effektiviseras.
4. Kulturella ­ T.ex. när ramadan påverkar arbetsplatsen.
5. Demografiska ­ T.ex. när en befolkning har väldigt många gamla eller väldigt många unga, vi kan tvingas ändra vår målgrupp.
6. Nya kunskaper ­ T.ex. i Technocom där man fick statistik på att företaget var en tredjedel så effektivt som man trott, då måste man förändra.
7. Konkurrensförhållande ­ Om konkurrensen förändras måste även vi förändras.

Question 108

Vad kännetecknar en revolutionär förändring?

Answer 108

1. Strategisk (rör hela företagets strategi)
2. Sekventiell (sker i ordnad följd med tydlig början och tydligt slut)
3. Igångsatt och styrd av ledningen
4. Rör hela organisationen.

Question 109

Vad kännetecknar en evolutionär förändring?

Answer 109

1. Operativ (rör en mindre del av företaget)
2. Framväxande (växer fram naturligt)
3. Rör en lokal aspekt (åtminstone till en början)
4. Har ingen tydlig början eller ett tydligt slut; är något som “händer” hela tiden.

Question 110

Heracleous modell för organisationsförändring (5 steg)

Answer 110

1. Situationsanalys, “Vart är vi idag?”
2. Fundera på en vision. “Vart vill vi? Vad ska vi göra för att nå dit”
3. Fundera på konsekvenser. “Vad skulle det innebära och för vilka? Är det värt det?” 4. Genomför förändringarna.
4. Utvärdera utfallet

Question 111

Vad ansåg Heracleous bör prägla alla organisationsförändringar? (4 st)

Answer 111

1. Tydligt och synligt ledarskap, var en god förebild
2. Deltagande planering, de som rörs av förändringen ska vara med och planera
3. Kommunikation, låt dina anställda få förståelse för och se betydelsen med förändringen
4. Utveckling av kunskap och nya roller

Question 112

Problem med förändringsmodellerna (5 st)

Answer 112

1. Övertro på förmågan att kontrollera händelseförloppet
2. Man antar att det är lätt att förutse resultatet av en förändring
3. Tar ej upp olika tolkningar och uppfattningar som kan finnas om en och samma förändring
4. Riktlinjerna är vaga. Om du följer Kotters modell, kan du precist definiera vad han menar med varje punkt?
5. Man glömmer lätt bort att man hanterar människor, inte maskiner. Människor är oförutsägbara och svåra att styra dit man vill

Question 113

Problem med förändringar som fenomen (4 st)

Answer 113

1. Ibland förändrar man bara för förändringens skull, inte för att företaget i realiteten faktiskt behöver förändras.
2. Ibland förändrar man utifrån rådande moden och inte utifrån vad som faktiskt vore mest effektivt för företaget..
3. Förändringar kan få negativa utfall och bli direkt negativa för företaget.
4. De kan framkalla frustration hos de anställda, få personer gillar när det ständigt ändras. Tänk t.ex. lärarna som protesterar nu då deras arbetsuppgifter hela tiden förändras och skiftar.

Question 114

Process för lärande mellan individer till organisationer (4 steg)

Answer 114

1. Intuition (en individ får en idé) ­
2. Tolkning (idéen sprids mellan individer i en grupp) ­
3. Integration (idéen sprids från gruppen till en organisation med så starkt fäste att den skapar koordinerade handlingar) ­
4. Institutionalisering (föreställningarna översätts så att de blir en del av organisationens rutiner, vilket då påverkar alla individer i organisationen)

Question 115

Hur kan lärande genom identitetsförändring förklara varför lärande inom organisationer ibland inte fungerar?

Answer 115

Ibland vill människor inte lära sig eller förstå något pga att det skulle sabba deras bild av sig själva eller organisationen. Man kanske väljer att bortse från vissa faktan eller siffror för att de skulle gå emot bilden man har av hur det “ska” vara.

Question 116

Kritiska synsätt på lärande

Answer 116

Man kan lära sig saker som är rent felaktiga eller leder till ett olämpligt beteende. Lärande är ofta initierat av högsta chefen, vem gynnar lärandet egentligen?

Question 117

Egenskapsorientering inom ledarskap

Answer 117

Två dimensioner “Karaktär” och “Personlighet”

Question 118

Stilorientering inom ledarskap

Answer 118

Stilorineteringen grundas på: relationen mellan ledaren och medarbetarna och/el uppgiften. Utgår från beteende, ej egenskaper. Vill fånga chefers ”egentliga” beteende.

Fyra dimensioner:
1. Uppmärksamhet på uppgifter – grad av produktions- och uppgiftsorientering.
2. Uppmärksamhet på människor – grad av personorientering, intresse för medarbetares person etc. 3. Styrande ledarskap – hur auktoritär ledaren är, bestämmer själv.
4. Delegerande ledarskap – demokratiskt beslutsfattande, ledande, låter medarbetarna vara med etc.

Question 119

Situationsorientering inom ledarskap

Answer 119

Komplettering till stilorienteringen, med fyra ytterligare
dimensioner efter hur hög relation/uppgiftsfokus som krävs i olika situationer:

1. Instruktion (låg relation/hög uppgift)
2. Insäljning (hög relation/hög uppgift)
3. Deltagande (hög relation/låg uppgift)
4. Delegera (låg relation/låg uppgift)

Question 120

Transformativt ledarskap

Answer 120

Tre förhållandena:

1. En tydligt (explicit) distinktion mellan chefskap och ledarskap.
2. En tydligt (explicit) distinktion mellan transaktionellt (att främst byta lön mot arbete) ledarskap och transformativt (att främst byta vision mot arbete) ledarskap.
3. Ett fokus på att vara karismatisk.

Question 121

Begränsningar med de traditionella perspektiven på ledarskap (3 st, Kap 10)

Answer 121

1. Överdriven individualism
2. Försummande av det kulturella sammanhanget
3. Allt för starkt fokus på ledarskapets innehåll, som egenskaper och stil

Question 122

Diskutera problem med traditionella hjälteporträtt ur ett genusperspektiv

Answer 122

I ett traditionellt porträtt över ledare så ska de vara maskulina, auktoritära och med järnhand styra skeppet i hamn. Detta trots att egenskaper som vanligtvis räknas som mer feminina visat sig vara minst lika effektiva i chefssammanhang, men dessa framhävs sällan i hjälteporträtten.

Question 123

Skillnaden mellan en formell och informell ledare

Answer 123

1. En formell ledare har de formella rättigheterna hos en chef, att bestämma och leda.
2. En informell ledare är vald av de anställda, han eller hon har respekt och inflytande hos dem.

Den formella och informella ledaren behöver inte vara samma person, men en bra ledare bör vara båda. Det är dock inte katastrof om den formella ledaren inte är den informella ledaren, så länge hen har bra relationer med och får stöd av den informella ledaren.

Question 124

Skillnaden mellan chefskap och ledarskap

Answer 124

1. En chef får saker gjorda; planerar, bestämmer och delegerar.
2. En ledare ser mer till sammanhanget; skapar en miljö som de anställda trivs i, får människor att vilja ledas.

En chef säger “ni”, en ledare säger “vi”.

Question 125

Ledarskap som handling

Answer 125

I regel är det den person som är den drivande kraften bakom ställningstagande och förslag till handlande som anses vara ledare i en grupp. En underordnad kan t.ex. anses vara en informell ledare om hen genom argumentation och stöd driver på till handling.

Question 126

Vilka fyra aspekter talar man om när man analyserar ledarskap ur ett processperspektiv?

Answer 126

1. Vem initierar ledarskap? (person)
2. När sker ledarskap? (situation)
3. Hur skapas ledarskap, vilka resurser/procedurer utnyttjas? (Skriker chefen? Morot/piska?)
4. Hur ser graden av (a)symmetri (maktförhållande) och intensitet i ledarskapet ut?

Question 127

Ledarskap som relation

Answer 127

Ledarskap utövas mellan människor, som en långvarig relation. En person blir ledare när andra personer lägger stor vikt vid det hen säger och låter sig ledas.

Question 128

Det enskilt viktigaste i kapitlet om ledarskap är frågan: “Vad är viktigast, vad du gör eller hur de anställda reagerar på det?”. Besvara den kort.

Answer 128

Hur de anställda reagerar på det. En ledare uppstår när människor låter sig ledas, man kan inte vara en proaktiv ledare.

Question 129

Hur förhåller sig klassiska organisationsteorier till kön och genus enligt boken?

Answer 129

De är könsblinda snarare än könsneutrala. De har bara tagit hänsyn till att det finns ett kön med en sorts egenskaper.

Question 130

Tre strukturer som enligt “Men and Women of the Coporation” har varit till nackdel för kvinnor i företag, en förklaringsmodell för könsrelaterade problem.

Answer 130

1. Möjlighetsstrukturen - betydelsen av karriärutsikter, i kvinnors yrken har det traditionellt inte funnits samma möjlighet att göra karriär och ta sig till maktpositioner som i traditionella mansyrken
2. Maktstrukturen - att kvinnor inte kunnat ta sig till maktpositioner har också försvårat karriärsmöjligheterna eftersom kvinnor då inte kunnat förändra möjlighetsstrukturen, som en ond cirkel
3. Könsstrukturen - teorin om att en jämnare fördelning mellan män och kvinnor innebär mindre diskriminering och sexism

Question 131

“Kön som social konstruktion”-­perspektivet

Answer 131

Det socialkonstruktionistiska perspektivet utgår ifrån att kön skapas när man växer upp, i miljön man växer upp i. “Man föds inte som kvinna, man blir det”. En man som växer upp i en feminin miljö bör alltså bli mer feminin än en kvinna som växer upp i en maskulin miljö. Det här förklarar då fenomenet med “tomboys” och “sissys”.
Man anser därför att det bästa (/enda) sättet att uppnå jämställdhet är att förändra kulturen och miljön för att “avgenderfiera” den. (ok, det där ordet uppfann jag själv)

Question 132

På vilket sätt finns det variationer mellan olika sorters maskulinitet?

Answer 132

Maskulinitet formas inte bara som en motpol till det feminina, vi kan alltså inte bara prata om kvinnor och män när vi reder ut könens betydelse. Det finns en tydlig variation mellan olika sorters maskulinitet i olika kulturer. I en arbetarkultur kan det t.ex. vara manligt att spotta snus och kasta stövlar, medans det i en överklasskultur kan vara manligt att spela golf och vaska champagne.

Question 133

Hur kan vi dekonstruera föreställningar om könen?

Answer 133

Genom att tänka: “Varför är det såhär?”, “Har det alltid varit såhär?”, “Är det såhär överallt?”, “Behöver det vara såhär?”. På så sätt kan man reda ut vad som faktiskt är biologiskt kvinnligt och manligt och vad som är skapat av människan och kan förändras till något mer fördelaktigt.

Question 134

Tre saker motivation i organisationer främst handlar om

Answer 134

1. Attrahera och behålla kompetent personal.
2. Stimulera denna personal till att utvecklas
3. Få personalen att arbeta bättre/hårdare

Question 135

Vilka problem kan uppstå om man går för snabbt ifrån en sorts motivationsincitament till en annan?

Answer 135

Människor tappar motivationen. Se fallet Technocom där man gick för snabbt ifrån en organisationsstruktur som drevs av inre och interaktiv motivation till en (med resultatenheter) som drevs av instrumentell motivation. Det blev pannkaka.

Question 136

Vad innebär personalkonceptet?

Answer 136

Personalkoncept handlar om relationen mellan organisation och individ; vilka man vill rekrytera samt hur man vill forma, påverka och utveckla individer. “Vilka är vi och vad utmärker företaget och dess personal? (identitetsaspekten)”. “Vilka värderingar/belöningar är viktiga för oss och vår personal och vad är basen till att människor vill vara anställda här? (motivationsaspekten)”.

Question 137

I vilka sju steg sammanfattar boken chefsarbetet?

Answer 137

1. Planera­
2. Samordna­
3. Följa upp­
4. Informera­
5. Påverka­
6. Hantera knappa resurser­
7. Bygga tillit.

Question 138

Fem centrala uppgifter för den moderna chefen

Answer 138

1. Skapa allianser/nätverk
2. Förhandla
3. Lösa konflikter
4. Uttrycka sig och agera smidigt
5. Hantera moraliska dilemman

Question 139

Vilka två typer av kunskap nämner Nonaka?

Answer 139

1. Explicit kunskap: Handlar om kunskap som är tydlig och lätt att förmedla, i princip “intellektuell kunskap”.
2. Tyst kunskap: Handlar om kunskap som är svår att förmedla i ord, t.ex. krydda en gryta eller reparera en bil. I princip “förkroppsligad kunskap”.

Question 140

Vilka fyra aspekter är viktiga inom kunskapsyrken för att de ska fungera?

Answer 140

1. Expertis ­ man måste kunna utföra arbetet (och eventuellt felsökningen)
2. Komplex problemlösning, det måste vara ett problem som kräver specifik kunskap för att lösa
3. Asymmetri mellan köpare och säljare, om kunden själv vet hur problemet ska fixas så hade hen inte gått till dig in the first place. Tänk: bilmekaniker, i regel stor kunskapsasymmetri mellan kund och mekaniker.
4. Mångtydighet , det finns ingen självklar och/eller enkel lösning på problemet du erbjuder dig att lösa.

Question 141

Mångsidighetshanteringen för kunskapsorganisationer (4 punkter)

Answer 141

1. Förhandling för att definiera uppdraget.
2. Sondering av klienten för nya uppdrag, såväl för affärsmöjlighet som för kunskapsutveckling.
3. Mobilisering av kunskapsresurser, besluta om vilka resurser som ska mobiliseras.
4. Problemlösning, kan vara relativt konkreta processer, men kan även vara en process där en växling sker mellan problemlösning och omformulering av problem.

Question 142

Vilka fyra aspekter av imagearbete framhävs som viktiga för kunskapsorganisationer?

Answer 142

1. Retorik - språket som kringgärdar arbetet och resultatet, tex. övertyga om att projektet var lyckat och att det var tack vare konsulten.
2. Framträdandeteknik - en slags utveckling av retoriken där man istället använder modeller och bilder för att framställa arbetet och resultatet.
3. Mystifiering - skapar en bild av en rationell arbetsprocess men samtidigt döljer dess subjektiva och godtyckliga aspekter.
4. Minileverans - ge kunden en smakbit på vad man kan leverera, kan vara både för att locka kunden att köpa den fullständiga produkten och visa upp att man kan leverera.

Detta är viktigt då det är detta som får kunden att känna tillit till företaget trots den asymmetriska relationen, att kunden kan lita på att företaget gör rätt saker utan att faktiskt själv veta vad som är rätt.

Question 143

HRM och SHRM

Answer 143

Human Resource Management och Strategic Human Resource Management

Question 144

”mjuk” HRM eller ”hög commitment” strategi

Answer 144

Hög commitment strategi bygger på att det finns ett nära förhållande mellan arbetsgivare och arbetstagare så att de anställda ska bli emotionellt engagerade i organisationen. (här kan man utveckla svaret med att pga hög känsla av engagemang så presterar man bra, man ger det lilla extra, man ställer upp för varandra, mm. samt kritik/negativ påverkan av HC på medarbetarna då det är svårt att skilja mellan arbete och fritid, att det kan finnas en obalans till företagets fördel, andra nackdelar eller fördelar med HC, mm.)

Question 145

”hård” HRM eller ”låg commitment” strategi

Answer 145

Låg commitment strategi bygger på ett distanserat förhållande mellan arbetsgivare och arbetstagare, där förväntningarna på att man ställer upp för varandra och gör något utöver det formella anställningskontraktet är låga. (här kan man utveckla vad LC innebär för personalen och företaget; kritik; fördelar/nackdelar)