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MRH > C.1. > Flashcards

C.1. Flashcards

1
Q

Quels sont les 4 grandes tendances en gestion ?

A

Orientation client, orientation sur les processus, orientation standard de performance et orientation feedback

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Q

Qu’est-ce que l’orientation client ?

A

La reconnaissance du client comme source première des choix organisationnels. Recentrage de la mission de l’organisation vers une préoccupation fondamentale: la satisfaction de la clientèle.

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3
Q

Qu’est-ce que l’orientation processus

A

Sur la productivité, l’organisation du travail

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4
Q

Qu’est-ce que l’orientation standard de performance

A

Comparaison des pratiques de travail, On cherche à s’ajuster avec ce qui est généralement reconnu et accepté dans l’environnement de référence, systématisation de l’évaluation

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5
Q

Qu’est-ce que l’orientation feedback ?

A

Effort organisationnel soutenu pour recueillir de façon systématique de l’info sur son propre fonctionnement et sur son environnement et ainsi pouvoir s’ajuster. l’apprentissage organisationnel et résolution de problème

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6
Q

Les 5 éléments des stratégies internes traditionnelles

A
  1. Structure verticale
  2. Division du travail
  3. Contrôle hiérarchique
  4. compétences étroites
  5. exécution
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7
Q

Les 5 éléments des nouvelles stratégies internes

A
  1. Structure horizontale
  2. polyvalence
  3. imputabilité
  4. compétences élargies
  5. participation
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8
Q

Les pratiques de GRH traditionnelles (7)

A
  1. planification RH en fonction du nombre
  2. Dotation : savoir et savoir-faire
  3. Évaluation du rendement : annuelle et critères génériques
  4. Rémunération : Fixe et monétaire
  5. formation : Discontinue et aléatoire
  6. Planification et gestion de carrières : besoins individuels, besoins organisationnels, progression linéaire
  7. Climat de conflit et donneurs d’ordre
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9
Q

Les nouvelles pratiques de GRH

A
  1. Planification STRATÉGIQUE de RH (compétences recherchées)
  2. Dotation : savoir-etre et savoir faire
  3. Gestion de la performance : périodique et critères spécifiques
  4. Rétribution : variable, psychologique
  5. formation : planifiée, stratégique
  6. Développement de carrières : conciliation des besoins, progression discontinue
  7. Climat gagnant / gagnant
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10
Q

L’origine d’une fonction RH à valeur ajoutée (4)

A
  • Une stratégie d’affaire qui repose sur les employés comme avantage stratégique supporté par la gestion
  • Caractérisée par une excellence opérationnelle au moindre cout
  • Compréhension du gestionnaire des implications des problèmes d’affaires sur les employés et modification de GRH au besoin
  • Une attention constante au climat de travail
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11
Q

Impact de la mobilisation sur la chaine employés-consommateurs-profits

A

Un endroit irresistible pour les travailleurs > un endroit irrestible pour les consommateurs > une organisation rentable et irresistible pour les investisseurs

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12
Q

En quoi la mobilisation est un avantage concurrentiel

A

Affecte le capital humain. Il est important, rare, inimitable et peu substituable

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13
Q

Qcq la motivation

A

JE / Je suis performant
Dimension individuelle de la mobilisation
Orientée par le contrat de travail et les incitatifs
Condition souhaitable mais non suffisante à la mobilisation

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14
Q

Qcq la mobilisation comparativement à la mobilisation

A

Nous / J’aide les autres à être meilleurs
Comportement tournés vers autrui
Comportements hors-rôles, discrétionnaires
Comportement altruistes nourris par la réciprocité sociale

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15
Q

Définition de la mobilisation (5)

A

Une MASSE CRITIQUE d’employés qui :

  1. répondent aux exigences ou attentes normales liées à leur contrat de travail;
  2. coopèrent et s’entraident régulièrement;
  3. s’impliquent dans la vie interne de l’organisation
  4. adhèrent aux changements;
  5. s’engagent activement dans la pérennité de l’organisation
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16
Q

Les 3 dimensions de la contribution individuelle

A
  1. Contrat de travail : Rôles prescrit, tâches normales et normes de rendement
  2. Preformance dans le rôle : Rôles, tâches, comportements attendus au delà
  3. Mobilisation individuelle : comportement pro-sociaux / OCB
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17
Q

Les stades de la mobilisation (5)

A 
Respect du contrat de travail
Motivation individuelle
Mobilisation individuelle
Masse critique
Mobilisation collective
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18
Q

12 stades de la roue de la mobilisation

A
  1. Performance dans les tâches normales et rôles prescrit
  2. Comportement de conscience professionnelle et éthique
  3. Dévouement dans le poste de travail
  4. Développement des compétences
  5. Aide apportée aux autres
  6. Facilitation interpersonnelle
  7. Coordination avec les autres
  8. Esprit sportif
  9. Amélioration continue
  10. Participation à la vie civique interne
  11. Loyauté organisationnelle
  12. Orientation vers les clients
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19
Q

Qu’est-ce que la mobilisation collective

A

Une masse critique d’employés motivés qui adoptent des comportements de mobilisation individuelle + mobilisation inter équipes

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20
Q

Les 4 types de comportement de démobilisation

A

Performance (Mineur, organisationnel): quitter plus tôt, allonger les pause, faire le minimum
Dommages (majeur, organisationnel): Vol de bien, cacher des erreurs
Politique (mineur, interpersonnel): montrer du favoritisme, blamer les collegues, cacher de l’info
Agression (majeur, interpersonnel): harcelement, menaces, etc.

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21
Q

Comment la mobilisation agit-elle sur la performance organisationnelle

A 
Agit sur la performance des RH
Augmente l'énergie disponible dans le système
Rend les gestionnaires meilleurs
Augmente le capital social
Hausse la valeur de la compagnie
22
Q

3 pratiques gagnantes pour developer une équipe

A

Réguler, valoriser, responsabiliser

23
Q

5 aspect du modèle intégré de la mobilisation

A

Organisation, personnes, mobilisation, performance des ressources humaines et performance organisationnelle

24
Q

Les 4 leviers de l’organisation (modèle intégré de la mobilisation)

A

Pratique de GRH
Vision, mission, valeur, objectifs
Organisation du travail
Leadership des cadres

25
Q

L’aspect personnes (modèle intégré de la mobilisation)

A

Climat organisationnel et conditions psychologiques propices à la mobilisation.
Employeurs / employés

26
Q

L’aspect performance des ressources humaines (modèle intégré de la mobilisation)

A

Stabilité : conservation du personnnel et présence au travail
Bien être : santé physique et mentale

27
Q

L’aspect performance organisationnelle (modèle intégré de la mobilisation)

A

Satisfaction des clients, qualité des produits et des services, efficacité, productivité et rentabilité

28
Q

Synthèse des aspects du modèle intégré de la mobilisation

A

Les échanges doivent etre maintenus, condition psychologique sont des perception, l’employeur utilise les 4 levier pour renforcer les conditions psychologique. La cohérence entre ces leviers assure un impact optimal sur le climat de la mobilisation

29
Q

Définition du climat organisationnel

A

caractéristiques relativement durables : perception collective, produit des interactions, interprétation des situations, source d’influence pour le modelage des comportements

30
Q

La confiance s’appuie sur ..

A

aspect psychologique / personnel, capacité de faire confiance

31
Q

Théorie X/Y

A

X : employé normal déteste le travail, manque d’ambition, égoiste, naturellement opposé au changement, centré sur lui-même, faceile à trompé
Y : naturel de travailler au meme titre que de s’amuser, imagination, ingéniosité, motivation, possibilité de se développer

32
Q

La confiance s’appuie sur ..

A

les compétences, la cohérence, l’intégrité, le respect, l’ouverture et l’honnêteté, comportement prévisible, démonstration d’intérêt altruiste

33
Q

Le soutien

A

Sentiment d’engagement d’autrui à notre égard, perception de prise en charge quand le besoin se présente.

34
Q

Quels sont les 3 types de justices organisationnelle

A

Justice distributive, procédurale, interpersonnelle

35
Q

Justice distributive

A

Perception d’équité dans la distribution des ressources

36
Q

Justice procédurale

A

Perception d’équité dans les règles

37
Q

Justice interpersonnelle

A

Perception d’équité dans le traitement personnel. La facon dont l’information est communiquée et la qualité des interaction sociales ou le traitement personnel (raison - justification / logiques et sincères / pourquoi et ocmment)

38
Q

Stratégies individuelles d’adaptation à l’iniquité

A 
Changer de référent, 
demander de modifier les rétributions, 
valoriser d'autres aspects du travail que la rémunération, 
modifier ses cognitions, 
modifier ses contributions, 
se retirer
39
Q

Référent de l’équité

A

Interne, externe, individuel, contrat

40
Q

Types d’équité liées à la rémunération et favorisant la justice distributive

A

Légale (respect des lois), externe (benchmarking), interne (emplois avec exigences semblables rémunérés de facon équivalente), individuelle (en fct de l’ancienneté et/ou rendement individuel), collective (rendement de l’équipe, organisation entière)

41
Q

Justice procédurale : Règles de Leventhal

A

Cohérence, suppression des biais, précision de l’information, correctabilité de la décision, représentativité, principes moraux et éthiques, contrôle du processus par les parties concernées

42
Q

Pratique de justice interactionnelle en GRH

A 
Diffusion de l'informations
Communication
Supervision et coaching
Gestion participative
Respect des lois
Protection de la santé physique et mentale de l'employé
Approche disciplinaire juste
Gestion des conflits
43
Q

Deux dimension de la reconnaissance

A

Relation (affective) et instrumentale (manipulation)

44
Q

4 pratiques de reconnaissance au travail

A

Existentielle (personne)
Pratique de travail (processus de travail)
investissement dans le travail (processus de travail)
Résultats (produit)

45
Q

La reconnaissance devrait être (5)

A

Factuelle, imédiate, ciblée, unique et équitable

46
Q

Obstacles à la reconnaissance

A

Ratios d’encadrement, Facteurs psychologiques des cadres

47
Q

définition de l’habilitation

A

Pocessus par lequel les personnes acquièrent la capacité de participer et d’exercer du contrôle et de l’influence sur les événements et les instritutions qui affectent leurs vies.
Requiert que les personnes acquièrent des compétences, des connaissances et un pouvoir suffisants pour inluencer le cours de leur vie.

48
Q

Les 4 dimensions psychologiques de l’habilitation

A

Signification / sens (valeur perçue)
Compétences et utilisation (capacité et possibilité d’utiliser les compétences)
Auto détermination (liberté / autonomie)
Impact et Influence (influencer les conséquence, valeur ajoutée)

49
Q

Deux facteurs majeurs à ne pas perdre de vue pour soutenir l’habilitation

A
  1. Autonomie dans le travail
    Réelle marge de manoeuvre pour l’employé découlant d’un partage de pouvoir
    Accès à des ressources stratégiques (informations / personnes ressources / budgets)
  2. Participation à la prise de décision
    Structure favorisant la participation des employés relativement aux décisions et aux conditions de travail qui les touchent directement.
50
Q

Le continuum de la motivation

A

Amotivation ( pas de motivation)
Motivation extrinsèque (récompenses, punitions, pression personnelle, identification, fit)
Motivation intrinsèque

51
Q

2 aspect de l’engagement

A
  1. l’engagement affectif (désire rester au sein de l’organisation)
  2. L’engagement calculé (doit rester au sein de l’organisation)
52
Q

Effet de l’engagement et mobilisation

A

Affectif élevé + Calculé plus faible = Probabilité élevée de mobilisation
Affectif plus faible + Calculé élevé = Faible probabilité de mobilisation

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