Chapitre 11 - Les traits et les styles du comportement du leader

Question 1

Théories des traits personnels personnels du leader

Answer 1

Selon lesquelles ce sont en grande partie des attributs personnels qui permettent :
- de distinguer les leaders des autres
- de prédire les succès d’un leader ou les résultats de son organisation

Question 2

Les traits personnels associés au succès du leader (10)

Answer 2

• Vitalité et résistance au stress : vigueur physique et résilience
• Désir de pouvoir essentiellement altruiste : Fort besoin d’exercer le pouvoir, mais essentiellement
• Désir d’accomplissement : Volonté de mener des projets à bien, de réussir, d’exceller ; acceptation des responsabilité détermination à atteindre les objectifs associés aux tâches
• Maturité émotionnelle : Équilibre ; absence de troubles psychologiques majeurs
• Confiance en soi : Confiance générale en soi-même et en sa capacité d’assumer les responsabilités du leader
• Intégrité : Adéquation entre les comportements et les valeurs personnelles ; honnêteté, sens éthique, fiabilité
• Persévérance ou ténacité : Capacité de surmonter les obstacles ; force de caractère ; volonté
• Aptitudes cognitives, intelligence, compétences sociales : Capacité de recueillir, d’assimiler, d’organiser et d’interpréter l’information ; intelligence supérieure à la moyenne, discernement ; compréhension approfondie du contexte social
• Connaissance approfondie de la tâche : Connaissance de l’organisation, du domaine d’activité et des aspects techniques du travail
• Flexibilité : Capacité de réagir adéquatement aux changements qui surviennent dans l’environnement

Question 3

Théories du leadership

Answer 3

Selon lesquelles ce sont principalement les comportements du leader qui permettent de prédire le rendement et les autres résultats organisationnels

Question 4

Les études de l’université du Michigan

Answer 4

Les comportements des leaders se répartissent en deux grandes catégories :

• Comportements axés sur les travailleurs : Les leaders accordent une grande importance au bien-être de leurs subordonnés
• Comportements axés sur la production : Les leaders se préoccupent davantage de l’exécution du travail

Les groupes de travail des dirigeants axés sur les travailleurs sont généralement plus productifs que ceux des dirigeants axés sur la production

Question 5

Les études de l’université d’État de l’Ohio

Answer 5

• L axé sur la considération pour autrui : est très sensible à ce ressentent ses subordonnés et s’efforce de les satisfaire.
• L axé sur la structuration des activités : veille à préciser les exigences liées à la tâche et à clarifier les autres aspects du travail

Leaders doivent à la fois avoir de la considération pour autrui et se soucier de la structuration de la tâche

Question 6

La grille du leadership de Blake et Mouton

Answer 6

• Modèle comportemental du leadership qui permet d’évaluer le leader par rapport à son orientation envers les personnes et envers les tâches, et de le situer dans une grille dont l’axe des abscisses (intérêt envers la tâche) et l’axe des ordonnées (intérêt envers autrui) comportent chacun neuf graduations
• Gestionnaire qui obtient 9.9 accorde beaucoup d’importance aux deux dimensions et adopte un style «intégrateur» ; dans la perspective du modèle de Blake et Mouton, il s’agit du style idéal

Question 7

Inné

Answer 7

leaders sont dotés de certains traits sont des leaders naturels

Question 8

Acquis

Answer 8

leader associé à des comportements et suppose que tout le monde peut devenir un leader par la formation et le perfectionnement

Question 9

Inné/acquis

Answer 9

Le leadership exige un certain talent, et certaines personnes l’ont plus que d’autres

Question 10

Principales théories du leadership situationnel (3)

Answer 10

• Théo. contingence de Fiedler
• Théo. du cheminement critique de House
• Théo. du leadershipsiuabionnel de Hershey et Blanchard

Question 11

Théorie de la contingence de Fiedler

Answer 11

Maîtrise situationnelle
3 degrés (faible, moyen, élevé)

• Les relations entre le leader et les membres du groupe (bonnes/médiocres) : le soutien que les membres du groupe apportent au leader
• Structure de la tâche (forte/faible) : la rigueur et la précision des objectifs, des procédures et des directives associés à la tâche du groupe que dirige le leader
• Pouvoir hiérarchique (fort/faible) : l’autorité que possède le leader étant donné la position qu’il occupe dans la structure hiérarchique, ainsi que le pouvoir d’attribuer des récompenses et des punitions que lui confère son poste.

Question 12

Maîtrise situationnelle

Answer 12

Marge de manoeuvre dont jouit le leader pour influer sur les comportements des membres de son groupe et déterminer les résultats des actions et des décisions de ces membres

Question 13

Questionnaire du collègue le moins apprécié (CMA)

Answer 13

Instrument de mesure qui permet de déterminer, avec une description du collègue le moins apprécié, si le répondant a un style de leadership axé sur les relations ou sur la tâche

Question 14

Aller voir diapo 11-18-21-26-35-39-46

Answer 14

Rappel

Question 15

Programme de formation

Answer 15

Programme de formation visant à apprendre aux leaders à analyser la situation dans laquelle ils se trouvent afin d’harmoniser leur indice CMA et leur maîtrise situationnelle

Question 16

Théorie du cheminement critique de House

Answer 16

La fonction clé du leader consiste à adapter ses comportements aux caractéristiques d’une situation donnée de manière à en combler les manques

Question 17

4 styles de leadership (House)

Answer 17

• Directif :
  consiste à expliquer de façon très détaillée aux subordonnés les tâches qu’ils doivent accomplir ainsi que la manière dont ils doivent procéder.
• Soutien :
  accorde la priorité aux besoins et au bien-être des subordonnés et qui favorise l’instauration et le maintien d’un climat de travail amical
• Orienté vers les objectifs :
  met accent sur la fixation d’objectifs stimulants et sur l’obtention d’un rendement élevé
• Participatif :
  axé sur la consultation, dans lequel le dirigeant invite les subordonnés à lui faire part de leurs suggestions et en tient compte dans ses prises de décisions

Question 18

Prédictions selon les 4 styles de leadership (House)

Answer 18

Directif :
- effet positif sur subordonnés si les tâches sont floues
- effet négatif si elles sont extrêmement précises

Soutien :
- augmente satisfaction des travailleurs auxquels incombent des tâches très répétitives
- perçues comme désagréables, stressantes ou peu gratifiantes

Axé sur les objectifs :
- incite les subordonnés à fournir un meilleur rendement et leur donne en leur capacité d’atteindre des objectif ambitieux
- confiance

Participatif :
- accroit la satisfaction des subordonnés dont les tâches sont variées et qui disposent d’assez de latitude pour y mettre une touche personnelle

Question 19

2 conclusions selon théorie du cheminement critique de House

Answer 19

1- formation appropriée peut effectivement permettre au leader d’adapter ses comportements en fonction des caractéristiques de la situation dans laquelle il se trouve
2- leader peut apprendre à évaluer la situation et à en modifier certaines variables

Question 20

Théorie du leadership situationnel de Herser et Blanchard

Answer 20

• il n’existe pas de recette miracle
• Variable clé = maturité des subordonnés
  capacité et volonté des subordonnés d’exécuter les tâches qui leur sont assignées

Question 21

Styles de leadership (Hersey et Blanchard) (4) et le degré de maturité des subordonnés

Answer 21

• autocratique (directif), pour degré faible
• persuasion (vendeur) pour degré faible à moyen
• participation pour degré moyen à élevé
• délégation pour degré élevé

Question 22

limites des théories leadership situationnel

Answer 22

• mettent accent sur importance pour les gestio de faire correspondre leur style à la situation
  Ne décrit pas exactement comment y parvenir, ligne directrice trop vastes, donc peu d’information
• autre point de vue, plutôt que de mettre l’accent sur les contextes de leadership, ils sont revenus à une perspective qui met l’accent sur les leaders

Question 23

Aller voir cahier pour type de leadership

Question 24

Leadership charismatique et caractéristiques (7)

Answer 24

qualité/ascendant particulier qui permet à une personne d’influencer les autres

Caractéristiques :
- vision novatrice/inspirante
- attrait émotionnel des valeurs
- communication expressive pour décrire sa vision
- comportement non conventionnel
- risque personnel et abnégation pour réaliser sa vision
- attentes élevées
- Confiance et optimisme

Question 25

Conséquences du charisme (2)

Answer 25

• pour que ce soit positif il faut que ce soit un pouvoir désintéressé (dans le sens des intérêts de la collectivité et non dans le sens d’intérêts personnels
• si exercé pour des intérêts personnels ou dans une perspective de pouvoir égocentrique, il peut avoir des conséquences destructrices

Question 26

Les dangers du leadership charismatique

Answer 26

Distance hiérarchique :
Degré d’acceptation des différences de statut et de pouvoir entre les subordonnés et le leader

Question 27

Leadership transformation

Answer 27

de Burns :
- leaders tiennent compte des objectifs, des motivations, des besoins et des sentiments de ceux qui les suivent et utilisent le pouvoir pour faire le bien

Les manipulateurs sont égocentriques et machiavéliques - personnes utilisant le pouvoir pour faire avancer leurs propres intérêts sans tenir compte des besoins des subordonnés

Question 28

théorie du leadership (Burns) (2)

Answer 28

• Transactionnel (gestionnaire)
• Transformateur (leader)

Question 29

Leadership transactionnel (Burns)

Answer 29

met accent sur l’échange de biens importants contre d’autres biens, des faveurs, etc. Le leadership du quotidien : tous les échanges indispensables et centrés sur l’atteinte des résultats routiniers entendus

• récompenses contingentes
• gestion par exceptions
• le laisser-faire

Question 30

Leadership transformateur (Burns)

Answer 30

Style de leadership qui met l’accent sur la transformation comme un moyen d’atteindre un but moral et des valeurs plus élevées. Le leadership du changement ; pour dépasser le quotidien, pour faire face au futur et la concurrence de façon innovatrice

• charisme et vision
• challenge intellectuel
• reconnaissance individuelle

Question 31

Théorie du leadership transformateur (Bass)

Answer 31

style de leadership par lequel le dirigeant :
1- amène ses subordonnés à élargir leurs horizons, à mieux comprendre les objectifs et la mission du groupe et à se les approprier

2- incite ses subordonnés à voir au-delà de leur propre intérêt pour considérer celui d’autrui

Question 32

Approches du leadership héroïque

Answer 32

résulte des agissements de grands leaders qui inspirent et motivent les autres à accomplir des choses extraordinaires

Question 33

Systèmes adaptatifs complexes

Answer 33

s’adaptent et qui évoluent au cours d’un processus d’interaction avec des milieux dynamiques

Question 34

bureaucratique

Answer 34

structure organisationnelle caractérisée par la division du travail, la précision des titres, la spécialisation des tâches et les relations d’autorité clairement définies pour assurer l’efficacité et le contrôle des activités

Question 35

leadership de complexité

Answer 35

se distingue des approche de leadership traditionnelles, car elle met l’accent sur l’émergence et l’adaptabilité plutôt que sur la hiérarchie et le contrôle

Question 36

Émergence (théo. complexité)

Answer 36

processus par lesquels un ordre de plus haut niveau est issu des interactions d’agents exerçant leurs activités au sein du système

Question 37

3 style de leadership dans les organisations (complexité)

Answer 37

• administratif :
  se manifeste dans les rôles officiels de gestion et qui met l’accent sur la coordination et le contrôle afin d’améliorer les résultats de l’entreprise
• entrepreneurial :
  stimule l’innovation, l’adaptabilité et le changement
• adaptation :
  flexible qui s’exerce dans l’interface commune aux systèmes administratif et entrepreneurial et qui favorise les conditions propices à son émergence

doivent agir en complémentarité afin de créer une émergence productive et une adaptabilité dans les organisations

Question 38

Enjeux du leadership de complexité

Answer 38

Ses approches sont si différentes des vues traditionnelles que certaines personne peuvent ne pas être considérées comme des leaders parce qu’elles ne sont pas aussi autoritaires et contrôlantes que le veut la pensée prédominante au sujet du leadership

Question 39

Leadership au service des autres

Answer 39

Le dirigeant se met au service des autres

Question 40

Leadership habilitant (2)

Answer 40

• autocratique :
  consiste à dicter des politiques et procédures, à prendre les décisions individuellement et à diriger et contrôler toutes les activités sans consultation des subordonnés
• habilitant :
  favorise le partage de pouvoir avec les employés en transmettant la signification du travail, en accordant de l’autonomie, en exprimant de la confiance envers les capacités des employés et en éliminant les entraves à l’atteinte d’un bon rendement

Question 41

Leadership authentique

Answer 41

agit en accord avec sa vraie personnalité et ses convictions profondes, en exprimant ce qu’il pense et croit vrm

• sentiment de compétence
• optimisme
• espoir
  -résilience

Question 42

éthique du leadership (éthique)

Answer 42

étude des problèmes d’éthique et des défis propres ou inhérents aux processus, aux pratiques et aux résultats liés au leadership ou à la subordination

Question 43

création de valeur partagée (éthique)

Answer 43

pression d’obtenir des résultats à tout prix et la tension entre l’intérêt personnel et le bien commun

• but lucratif : faire de $$ (ÀMilton Friedman)
• point de vue de la valeur partagée : créer valeur économique tout en créant une valeur pour la société

Question 44

Théorie du leadership éthique

Answer 44

• préoccupation morale
• repose sur une approche normative qui stipule que le leader devrait être un modèle de comportement en matière d’éthique et devrait créer un climat éthique en appliquant des normes éthiques élevées