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Gestion > Cours 1 à 6 > Flashcards

Cours 1 à 6 Flashcards

1
Q

Différence entre un dirigeant et un gestionnaire

A

Dirigeant: dirige et donne la direction à ses équipes pour atteindre des objectifs précis

Gestionnaire: **gère les membres **de son équipe et s’assure du bon fonctionnement au jour le jour pour obtenir des résultats à court terme

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2
Q

Qu’est-ce qu’un dirigeant (10)

A

Favorise l’interrelation entre les gestionnaire (boss des gestionnaires)

  • Attention égale à tous les composantes
  • Met les RH au coeur de la performance de l’organisation
  • Établir un profil institutionnel de style de gestion
  • adopter un profil à tous niveau de gestion
  • instaurer des passerelles de communication bideretionnelle
  • harmoniser les structures formelles (ex: patrouilleur) et informelles (ex: patrouilleur qui garde la voute)
  • Favoriser la conformité des informations transmises
  • rendre son organisation apprenante
  • préserver l’intégrité de l’organisation
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3
Q

Qu’est-ce qu’un gestionnaire (10)

A
  • avoir la vocation et être intègre à soi-même
  • posséder les potentiels requis et les compétences
  • pouvoir s’accomplir et se réaliser
  • motiver et mobiliser les employés
  • être crédible, un coach, un mentor
  • animer et encadrer (formation)
  • informer et communiquer
  • encourager et valoriser
  • savoir oser et prendre des risques
  • connaître ses limites
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4
Q

Quelles sont les bonnes qualité d’un gestionnaire

A

communication / empathie
organisation
proactif
capable de détecter des problématiques

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5
Q

Quels élément sont nécessaire à une bonne gestion (4)

A
  1. Fixer des objectifs à atteindre
  2. Définir un plan d’action
  3. réalisation d’un plan d’action
  4. Suivi et contrôle / rétroaction / s’assurer d’un suivi du projet

Autres: mentorat, capacité de travailler en équipe, planification,
Prévoir les buts et les moyens. Être capable d’organiser les différents moyens et méthodes pour permettre d’atteindre les objectifs fixés. Commander les décision prises, coordonner et contrôler les actions et évaluer les résultats

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6
Q

oragnisation (6) | composantes | individu/organe

A

Dirigeant | décision | tête, cerveau
employés| membres | bras, jambes
responsabilités | fonctions| organes, coeur/poumons
communications| canaux| artères, veines
organigramme | structure | squelette, colonne, vertèbres
infomations | système | Nerveux, sang, respiratoire

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7
Q

3 types de gestionnaires

A

opprtunisme
vocation
obligation

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8
Q

Qu’est-ce qu’un gestionnaire oppotuniste

A
  • orientation fondé sur la persévérence
  • Objectif est de gravir les échelons
  • espère arriver à un résultat positif et souhaite que la chance et la bonne fortune soit au rdv
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9
Q

Qu’est-ce qu’un gestionnaire par vocation

A
  • forme d’authenticité et propension naturelle à poursuivre ses rêves et à manifester de l’ouverture vers de larges horizons
  • '’sky is the limit’’
  • Progesssion naturelle en pente ascendante
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10
Q

Qu’est-ce qu’un gestionnaire par obligation

A
  • Forme d’ardeur ou de volonté à passer à autre chose
  • Chercher à y accéder malgré les difficulté et les obstacles à franchir pour pouvoir continuer
  • épreuves de parcours à surmonter et barrières à enjamber
  • progession limité avec perspective de plafonnement rapide
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11
Q

Important

Quelles sont les 4 clés du succès

A
  • communication
  • leadership
  • discipline
  • travail d’équipe
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12
Q

Différence entre une entreprise et une organisation

A

entreprise: pour le profit
Organisation: pas pour le profit, peut être publique ou privée

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13
Q

Qu’est-ce qu’une organisation

A

Milieu ou groupe de personne qui collabore et coordonnent leurs activités en vue d’atteindre des objectifs définis et obtenir les résultats souhaités

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14
Q

Quel type d’organisation est de type ‘‘Effet social’’
Quelle est sont type de revenu?
Exemples?

A

OBNL ou de bienfaisance

Financement par les dons et les subventions

Ex: Fondations, centre communautaires, syndicats

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15
Q

Quel type d’organisation est de type ‘‘Effet social’’ et ‘‘Revenus mixte’’
Quelle est sont type de revenu?
Oû vont les gains?

A

Entreprise sociale, revenu à but non lucratif

Revenu: à but non lucratif

Les gains vont au social, comme le recyclage de matériaux

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16
Q

Quel type d’organisation est de type ‘‘Revenus mixtes’’
Est-elle puplique ou privé?
Quelle est sont type de revenu?
Exemple?

A

Entreprise de risque à rendement social

Peut être publique ou privé

Revenus: mixte

Ex: Urgence santé

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17
Q

Quel type d’organisation est de type ‘‘Revenus mixtes’’ et ‘‘Effet commercial’’?
Quelle est sont type de revenu?
Exemple?

A

Entreprises à vocation sociale

Revenus: divers résultats nets

Ex: Évènement pour une fondation, friperie

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18
Q

Quel type d’organisation est de type ‘‘Effet commercial’’
Quelle est sont type de revenu?
Exemple?

A

Entreprise traditionnelle

Revenus: à but lucratif

Ex: grandes entreprises

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19
Q

Définition

Économie sociale

A

Concept qui s’applique à toutes les organisations qui ont des missions et des activité à caractère social et qui ont des objectifs économiques explites ou qui vont produire une certaine valeur économique grâce aux services qu’elle fournie et aux achats qu’elle effectue

Bien social et de la communauté, en lien avec $

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20
Q

Définition

Valeur mixte

A

Ensemble des bénéfices sociaux, environnementaux et économiques créés par les organismes de l’économie sociale

Partenaires

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21
Q

Définiiton

Gestion

A

Processus de planification, d’organisation, de direction, de contrôle des resssources qui favorise l’atteinte de certain objectifs avec efficacité et efficience.

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22
Q

Définiiton

Ressources

A

la main d’oeuvre, la machinerie, le matériel, les matières premières, capital financier, informaitons, technologie, client fidèles
Ce qui est à notre disposition pour atteindre les objectifs.

Interne (dans l’organisation) et externe (pas partie de l’organisation)

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23
Q

Définition

Gestionnaire

A

personne chargée de superviser l’utilisation des ressources d’un groupe ou d’une organisation pour l’aider à réaliser ses objectifs

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24
Q

Quel est l’objectif primaire de la gestion

Quels sont d’autres objectifs et la forme recommandé

Autre que les 4 clés du succès

A

Objectifs doivent être SMART
Primaire: Être performant! (efficacité et efficience)

** (service clientèle, auprès des pairs, organisation en valeur)**

Autres:
- Orientation client, oû nous voulons fournir des biens et des services qu’elle apprécie
- Se distinguer de la concurrence en créant plus de valeur
- Performance organisationnelle: mesure de l’efficacité et de l’efficience des gestionnaire par leur utilisation des ressources disponibles pour satisfaire leurs clients et réaliser les objectifs de l’organisation

SMART: spécifique, mesurable, atteignable, réalisable, temporel

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25
Q

Différence entre l’efficcacité et l’efficience

A

Efficacité: mesure de la pertinence des objectifs et le succès à les réaliser

Efficience: mesure du degré d’optimisation de la productivité avec les ressources disponible pour atteindre les objectifs

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26
Q

Comment décrire une efficacité élevé et une efficience faible

A

gestionnaire choisit les objectifs appropriés, mais utilise mal les ressources pour les atteindres

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27
Q

Comment décrire une efficacité élevé et une efficience élevée

A

gestionnaire choisit des objectifs appropriés et utilise adéquatement les ressources

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28
Q

Comment décrire une efficacité faible et une efficience faible

A

gestionnaire choisit des objectifs innapropriés et utilise mal les ressources disponibles

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29
Q

Comment décrire une efficacité faible et une efficience élevée

A

gestionnaire choisit des objectifs innaproprié, mais utilise bien les ressources

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30
Q

Quels sont les 6 principes d’une bonne gestion?

A
  • transparence (décision égales)
  • continuité (même si changement de gestionnaire)
  • équité (respect des loi, directives, règlements)
  • abnégation (Ex: ne pas avoir de 2e emploi qui pourrait nuire à son poste)
  • efficience intégrée (avoir un but et l’atteindre)
  • équilibre (bonne personne au bon endroit)
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31
Q

Conséquence possible d’une mauvaise gestion

A
  • perte de performance
  • conflits
  • perte de crédibilité
  • désangagement / employés font le strict minimum
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32
Q

Définition

PODC

A

Étape 1: est-ce réalisable? Oui? … PODC
- Planification
- organisation
- direction
- contrôle

Cycle continu

Aide à organiser, strucutrer, être efficace, efficient et crédible

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33
Q

PODC

Planification en bref
et
5 étapes

Et PESTE

A

Détéminer et choisir les objectifs et la façon approprié de procéder

Planification des ressources et pour que ça marche (plan à faire seul)

  1. objectif que l’organisation cherche à atteindre
  2. Analyser les reessources disponibles pour déterminer les capacité organisationnelle. Déceler les menaces et ocasions qui peuvent se présenter
  3. Établir les plans d’Action ou les stratégies à adopter
  4. Déterminer l’affectation des ressources pour mettre en application le plan
  5. Juger si la stratégie va donner les résultats désirés

Impacts à considérer: politique, social, économique, technologique, environnmental

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34
Q

PODC

Organisation
et
4 étapes

A

Présentation du projet aux autres et ses objectifs
Établir les dead-lines
Déléguer les tâches

diviser le travail et établir les modes de coordination en structurant les relation en milieu de travail pour favoriser le travail d’équipe pour la réalisation des objectifs
Besoin

  1. déterminer le travail à faire
  2. diviser les tâches
  3. mettre les bonnes personnes avec les bonnes tâches
  4. établir les voies hierarchiques (nécessaire pour une bonne organisation)et responsabilités entre les groupes et les personnes
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35
Q

PODC

Direction
et
comment bien motiver

A

Augmenter la motivation en les laissant faire les équipes, les laisssant exprimer leur suggestions, payer de la nourriture…

Formuler clairement les objectifs, s’assurer que les employés jouent leur rôle adéquatement dans la réalisation des buts organisationnels
Description de la situation qu’elle voudrait atteindre, vision claire et bon leadership pour accroitre la motivation et l’engagement des membres

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36
Q

PODC

Contrôle
et
2 étapes

A

Compte rendu
Est-ce que les deadlines ont été respectés
À faire tout au long de l’opération

Évaluer si les objectifs ont été réalisés et prendre des mesures pour améliorer/maintenir ses performances

  1. évaluer le rendement du personnel, services, organisation à tous les niveaux. S’assurer que les normes de performances sont respectées
  2. Réajuster au besoin
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37
Q

hiérarchie des gestionnaire en commançant par le haut de la pyramide

A

Chef de direction
cadres supérieurs
cadres intermédiaire
cadres de terrain
superviseurs

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38
Q

Définition

Compétences conceptuelles

A

Trouver des problèmes, leurs causes et trouver des solutions

Capacité d’analyser une situation, diagnostiquer un problème, distinguer les causes à effets, tenir compte des caractéristiques internes t contexte externe de l’organisation

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39
Q

Définition

Compétences interpersonnelles

Exemples

A

Capacité de comprendre, modifier, guider, superviser le comportement d’autres personnes et groupes de personnes

ex:
- bien communiquer
- écoute active
- fournir de bonnes rétroactions
- motiver et coordonner une équipe
- former l’équipe
- appliquer des stratégies avec dicernement

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40
Q

Définition

Compétences techniques

Exemple

A

ensemble des connaissances et techniques qui viennent avec un emploi. Il faut les avoir pour jouer un rôle utile dans une organisation
Compétences particulières comme comptabilité, maketing, TI

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41
Q

Importance des compétences conceptuelles, interpersonnelles et technique

Cadre supérieur

A

Conceptuelle: 50%
Interpersonelle: 30%
Technique: 20%

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42
Q

Importance des compétences conceptuelles, interpersonnelles et technique

Cadre intermédiaire

A

Conceptuelle: 1/3
Interpersonelle: 1/3
Technique: 1/3

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43
Q

Importance des compétences conceptuelles, interpersonnelles et technique

Cadre terrain

A

Conceptuelle: 20%
Interpersonelle: 30%
Technique: 50%

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44
Q

Importance des compétences conceptuelles, interpersonnelles et technique

Superviseur

A

Conceptuelle: 20%
Interpersonelle: 40%
Technique: 40%

**Compétence de base: savoir-faire, savoirs, savoir-être requises dans un fonction spécifique. permettent à une
Organisation d’obtenir la meilleure performance. **

Savoir (connaissances), savoir-être (compétences) et savoir-faire (savoir-vivre, professionnel)

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45
Q

Définition

Rôle en gestion

A

Ensembles des tâches spécifiques qui doivent être faites dans le cadre de son poste.

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46
Q

3 rôles en gestion

A

Gestionniare…

  1. interpersonnel
    a. Symbole: apperçu de se qui s’envient
    b. Leader: ordres clairs et directs
    c. Agent de liaison: coordonne les partenaires
  2. informationnel
    a. Observateur: observe, évalue le personnel, mesures correctrices
    b. Diffuseur: renseigne sur les changements internes et externes, assurer la formation
    c. Porte-parole: présentations, informer la population/médias
    d. Négociateur: partenaires, syndicats, réponds aux attentes
  3. décisionnel
    a. Entrepreneur: mobilise les ressources pour atteindre les objectifs
    b. Régulateur: prendre les mesures nécessaires
    c. Répartiteur des ressources: Répartir au besoin et prendre les bonnes ressources
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47
Q

Comment le gestionnaire peut-il reflèter la façon qu’il vit son travail en tant qu’individu (3)?

A
  • Valeurs: ce qu’il essaie d’accomplir et la façon qui se comporte
  • Attitudes: reflètent les pensées et les sentiements de son travail. Dépend sentiments et croyances
  • humeur et émotions: ce qu’il ressetn réellement quand il gère
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48
Q

Quels sont les 2 types de valeurs personnelle

A
  • Terminale: but que l’on veut atteindre durant sa vie (but fixé) formation de normes et de système de valeurs
  • Expérimentale: conviction personnelle pour atteindre un objectif prédéterminé
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49
Q

Définition

Norme

A

Code de conduite non écrit et informel qui prescrit comment les gens** doivent agir dans des situations particulières** et que la plupart des membres d’un groupe ou d’une organisation **considèrent comme important. **

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50
Q

Définition

Système de valeurs

A

valeur façonne ce qu’une personne peut/veut réaliser dans la vie et comment elle veut se comporter.

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51
Q

2 sources qui influencent l’attitude des membres

A
  1. La satisfaction au travail: L’ensemble des sentiments et des croyances qu’une personne éprouve au sujet du travail qu’elle exerce.
  2. Comportement de civisme organisationnel: Comportements qui ne sont** pas exigés des membres** de l’organisation, mais qui contribuent à l’efficience , à l’efficacité et à l’avantage concurrentiel.
52
Q

Définition

Engagement organisationnel

A

L’ensemble des sentiments et de croyances des employés et des gestionnaires à l’égard de l’organisation dans sa globalité.

Les employés et les gestionnaires se sentent engagés envers l’organisation
Membres fidèlent et fier de représenter l’organisation et ses valeurs

53
Q

Différence entre émotion et humeur

Impact sur le gestionnaire

A

Émotion: sentiment intense, qui peu durer (ex: après évènement)

Humeur: sentiment ou état d’esprit, sur court terme

Peut impacter la crédibilité et l’équipe que le gestionnaire s’occupe

54
Q

Définition

Culture organisationnelle

A

un ensemble partagé de convictions, d’attentes, de valeurs, de normes et de comportements qui influent sur les réalisations entre les membres d’une organisation et sur la façon dont ceux-ci travaillent ensemble à réaliser ses objectifs.

C’est quelque chose qui aide les employés à mieux comprendre l’organisation et adopter une comportement qu’on s’attend d’eux

55
Q

Qu’est-ce que la mondialisation

A

les nations deviennent de plus en plus interdépendantes et tendent à se ressembler

mondialisation est fondée sur les principes de la libre circulation des biens et services, des ressources financières et des personnes

56
Q

Défintion

Environnement organisationnel

Comment appelle-t-on l’effet des forces internes et externes?

Forces internes et externes et morale

A

oû l’organisation évolue et qui regroupe un ensemble de forces internes et externes qui Interne: peuvent influer sur le fonctionnement de l’organisation.
Externe: forces qui sont issues de sa structure et de sa culture. Cela inclut la stratégie, les ressources humaines, les parts du marché, les compétences distinctives et le potentiel technologique.

environnements interne et externe on des effets directs ou indirects est défini comme PARTIE PRENANTE

57
Q

Liste des forces de l’environnement

A

Force…
- Écologique
- technique
- démographique
- socioculturelle
- politique et juridique
- internationnal
- économique

58
Q

Envrionnement immédiat vs général

A

immédiat: l’ensemble des forces exercées directement sur une organisation et des conditions imposes par les fournisseurs, les distributeurs ou grossistes, les clients et les concurrents qui influent sur la capacité de l’organisation à obtenir les facteurs de production dont elle a besoin et à écouler sa production

Général: l’ensemble regroupant les forces politiques et juridiques, économique, technologiques, socioculturelles, démographiques, liée à l’éthique, la responsabilité sociale des organisations et le développement durable ainsi que les pressions internationales qui influent sur une organisation et son environnement immédiat

59
Q

Barrière à l’entrée et à la sortie

3 barrières

A
  • économies d’échelle
  • fidélité de la marque
  • règlementation gouvernementale
59
Q

Barrières à l’entrée vs à la sortie

A

Entrée: un ou des facteurs qui rend difficile et couteuse l’entrée d’une organisation dans un environnement concurrentiel ou dans un secteur donné.

Sortie: un des facteurs qui rend difficile ou couteuse la sortie d’une organisation de son environnement immédiat ou de son secteur d’activité

60
Q

Barrière à l’entrée et à la sortie

Conséquences des barrières

A

à l’entrée, décourage les concurrent potentiels

à la sortie, oblige les concurents à rester

61
Q

Définition

Pressions politiques et juridiques

A

pressions qui résultent de changement apportés aux lois et règlements, comme la dérèglementation des industries et la privatisation des organisations, et de la règlementation relative à la protection de l’environnement.

62
Q

Définition

Technologie
Progrès technologique

A

Technologie: combinaison du savoir-faire et du matériel que les gestionnaires utilisent dans la conception, la production et la distribution de biens et services

Progrès technologique: Progrès qui résultent de changements et de raffinements apportés aux technologies existantes.

63
Q

Définition

force socioculturelle

Force sociale

Évolution démographie

A
  • force socioculturelle: exercent des pressions provenant de la structure sociale d’un pays ou d’une société ou d’une culture nationale
  • Force sociale: l’ensemble organisé de relations entre personnes et les groupes dans une société
  • Évolution démographique: résultat de changement affectant les caractéristiques d’une populations, comme l’âge, le sexe, l’origine ethnique, orientation sexuelle et la classe sociale
64
Q

Définition

Éthique
Dilemme éthique/moral
Décision éthique
Décision non éthique

A
  • Éthique: l’ensemble de principes moraux ou de convictions concernant ce qui est bien ou mal
  • Dilemme: choix devant lequel se trouve une personne lorsqu’elle à décider si elle doit agir de façon à aider une autre personne ou groupe, tout en sachant qu’un tel geste risque de nuire à une autre personne ou à ses propres intérêts
  • Décision éthique: décision que les parties prenantes raisonnables ou typique trouveraient acceptable parce qu’elle sert leurs intérêts et ceux de leur organisation
  • Décision non éthique: décision qu’un gestionnaire préférait camoufler ou cacher parce qu’elle permet à une organisation ou à une personne en particulier d’obtenir des avantages au détriment de la société ou d’autres parties prenantes
65
Q

Définition

Code d’éthique
Agent d’éthique

A
  • Code d’éthique: formalisation écrite d’un ensemble de normes et de règles normatives fondées sur des convictions concernant ce qui est bien ou mal, que les gestionnaires peuvent utiliser pour prendre des décisions appropriées dans l’intérêt des parties prenantes de leur organisation
  • Agent d’éthique: personne qui observe les activités et les façons de procéder d’une organisation pour en assurer la conformité au code d’éthique
66
Q

3 sources su code d’éthique d’une organisation

A
  • Éthique sociale: de la société
  • Éthique professionnelleou déontologie: gestionnaires et employés
  • éthique personelle: influencé par les pairs, l’éducation, etc.
67
Q

Définition

Responsabilité sociale

A

Interne et externe
devoir ou obligation des gestionnaires de prendre des décisions qui favorisent le bien-être des parties prenantes de l’organisation et de la société
Ex: Assurances, programment d’aide aix employés

68
Q

Définition

Développement durable

A

développement s’appuyant sur une vision à long terme qui tient compte des dimensions environnementale, sociale et économique des activités de développement
ex:équité sociale pour éviter l’épuisement

69
Q

Définition

l’environnement mondial

doctrine libre-échange

A

Environnement mondial: forces internationales sont des forces qui résultent de changements dans les relations entre pays et de modifications aux systèmes économiques, politiques, juridiques et technologiques des pays, notamment en raison de leur Independence

Doctrine libre-échange: si chaque pays accepte de se spécialiser dans la fabrication des biens et la prestation des services qu’il peut offrir le plus efficacement, il en résultera une utilisation optimale des ressources mondiales.

70
Q

5 dimensions culturelles selon Hofstede et définitions

A
  1. Le degré d’individualisme (a.) ou de collectivisme (b.) : a. vision du monde qui consiste à privilégier la liberté et l’expression de soi et à adopter le principe selon lequel on devrait évaluer les gens en fonctions de leurs réalisations individuelles plutôt que de leur origine sociale. b. vision du monde qui prône la soumission de l’individu aux objectifs du groupe et le principe d’après lequel on doit évaluer les gens en fonction de leur contribution au groupe
  2. La distance hiérarchique : degré d’acceptation de l’idée que les inégalités entre les membres en matière de pouvoir et de bien-être sont attribuables à des différences dans les capacités physiques et intellectuelles
  3. Le degré de masculinité (achievement) (a.) et de féminité (nurtutring) (b.): a. accorde l’importance à l’affirmation de soi, au rendement, au succès et à la compétitivité. b. accorde de l’importance à la qualité de vie des personnes, à la cordialité des relations et à la coopération, ainsi qu’à des services et à des soins pour les personnes vulnérables
  4. Le contrôle de l’incertitude : degré de tolérance d’une société à l’égard de l’incertitude et du risque
  5. L’orientation à long terme (a.) ou à courte terme (b.) : a. vision du monde qui privilégie l’épargne et la persévérance en matière de réalisation des objectifs et qui vise le profit à long terme. b. vision du monde qui accorde de l’importance à la stabilité ou au bonheur personnel et à la vie au jour le jour et qui vise le profit à court terme
71
Q

Les gestionnaires comme agent de changement

Qu’Est-ce que l’incertitude et la certitude?

A

Incertitude: État dans lequel les forces de l’environnement externe évoluent si rapidement que les gestionnaires ne peuvent prédire les résultats probables d’un plan d’action

Certitude: État dans lequel les forces de l’environnement externe sont suffisamment stables pour que puissent être prévus les résultats possible de certains décisions

72
Q

L’incertitude dans l’environnement externe et les mesures de gestion

4 parties du cycle

A

grande rapidité de changements

résultats non prévisibles

décision de gestion flexibles

Tauc élévé d’incertitude et de complexité dans l’environnemnt externe

73
Q

Les défis de la gestion à l’échelle planétaire

Définition:

Organisation internationale
Création de valeurs partagées
avantage concurrentiel
innovation

A

Organisation internationale: activités se déroulent dans plus d’un pays et qui fait face à des concurrent dans chacun de ces pays

Création de valeur partagée: Ensemble de politique et de pratiques opérationnelles qui accroissent la compétitivité d’une entreprise tout en **améliorant **simultanément les conditions économiques et sociales dans les collectivités où elle exerce ses activités.

Avantage concurrentiel: Capacité d’une organisation à obtenir un meilleur rendement que d’autres parce qu’elle fournit avec plus d’efficacité et d’efficience que ses concurrents des produits ou services en demandes.

Innovation: Processus qui consiste à créer de nouveaux biens et services ou encore à mettre au point de **meilleures façons de les produire ou les fournir. **

74
Q

Les éléments fondamentaux de l’avantage concurrentiel

4 éléments

A

efficience
qualité
capacité d’innovation
téactivité aux besoins des clients

75
Q

Lors de la prise de décision, qu’est-ce que le gestionnaire doit prendre en consédération?

A

Il a une série de décision à prendre, être conscient des menaces provenant de l’externe (+ ou -, dealines, motivation, objectifs). Aussi, les forces et les faiblesses de l’environnemnt interne

Le gestionnaire doit être capable de:
- Assumer, Expliquer et Justifier sa décision(cérdibilité)
- Être responsable de la décision prise

76
Q

Décision programmée vs ponctuelle

A

programmée: prise de décision usuelle, presque automatique et conforme aux règles et/ou directive préétablies

Ponctuelle: prise de décision non usuelle en réponse à l’apparition de situations inhabituelles ou imprévisibles (aspect juridique)

77
Q

Noms des deux modèles de prises de décisions

A

Classique et bureaucratique

78
Q

Utilité des modèle de prises de décisions

A

révèlent un bon nombre d’hypothèses, de complexités et de **pièges **qui ont des effets sur la prise de décisions.

Ils rendent possible la détection des facteurs que les gestionnaires et les autres décideurs doivent connaître s’ils veulent améliorer la qualité de leur prise de décisions.

Il ne faut pas oublier que les deux modèles ne sont que des guides pour aider les gestionnaires à mieux comprendre le processus en cause

79
Q

les 3 parties du modèle classique et explication

A

Dresser la liste de tous les plans d’actions possible et des conséquences de chacun (On suppose que le gestionnaire dispose de tous les renseignements nécessaires sur les possibilités existantes)

Ordonner les solutions de la moins souhaitable, conformément aux critères établis (On suppose que le gestionnaire à la capacité mentales de traiter ces renseignements)

80
Q

3 étapes du modèle bureaucratique

A

Les décideurs:
Est contraint à une rationalité limitée
A une information incomplète et imparfaite (3QCOP)
Adopte généralement le principe seuil de **satisfaction
**

81
Q

3 raisons qui expliquent de l’information incomplète

A

En raison des risques et de l’incertitude, on ne peut pas déterminer tous les résultats possibles ni la probabilité de chacun d’eux.

Une grande partie des renseignements à la disposition du gestionnaire constituent de l’information ambiguë. Leur signification n’est pas claire et peut être interprétée de nombreuses façons, souvent contradictoires.

Des contraintes de temps et les coûts liés à la recherche des solutions possibles peuvent rendre cette recherche impossible.

82
Q

Le principe du seuil de satisfaction

Ce qu’il faut pour prendre de bonne décision

A

C’est la recherche et choix de façons acceptables ou satisfaisantes de régler des problèmes ou de profiter d’opportunités, plutôt que d’essayer de prendre la meilleure décision possible.

Pour prendre des bonnes décisions, comme gestionnaire, il faut se fier à son:
**Intuition
Jugement **

83
Q

Les étapes du processus de prise de décisions

Nom des 7 étapes pour prendre de bonnes décision

A
  1. Cerner le problème et reconnaître la nécessité de prendre une décision.
  2. Déterminer les critères décisionnels.
  3. Définir des solutions
  4. Évaluer les solutions
  5. Choisir une solution
  6. Mettre en application la solution choisie.
  7. Assurer un suivi et en tirer des leçons.
84
Q

Les étapes du processus de prise de décisions

  1. Cerner le problème et reconnaître la nécessité de prendre une décision.
A

recherche activement des moyens d’employer ces compétences éprouve le besoin de prendre des décisions.
Cerner le problème et reconnaitre la nécessité de prendre une décision est une partie importante du processus.

Il existe deux étapes:
**Énoncer le problème
Formuler la question sur laquelle porte la décision. **

85
Q

Les étapes du processus de prise de décisions

2.Déterminer les critères décisionnels.

A

déterminer quelles variables sont importantes pour prendre la décision, avant de pouvoir élaborer un ensemble de mesures

SMART
budget
réputation de l’entreprise
responsabilité sociale

86
Q

Les étapes du processus de prise de décisions

3.Définir des solutions

A

faire des recherches afin de trouver des solutions raisonnable et atteignable

Adapté à la situation

87
Q

Les étapes du processus de prise de décisions

4.Évaluer les solutions (4)

Catégories

A

quatre catégories pour évaluer les avantages et inconvénients de solutions.

L’aspect pratique

La faisabilité économique (important dans le domaine public)

L’aspect éthique (ne respecte pas nos valeur personnelles, mais celles de l’organisme)

L’aspect juridique

88
Q

Les étapes du processus de prise de décisions

5.Choisir une solution

A

s’assurer qu’il en main tous les renseignements concernant le problème ou la question à régler

raisonable
logique
réalisable

Garder en tête notre objectif final

89
Q

Les étapes du processus de prise de décisions

6.Mettre en application la solution choisie

A

mettre en application le plan d’action choisi et prendre de nombreuses décisions subséquentes qui s’y rapportent

D de PODC

Employés motivéspour aider à la réalisation des objectifs
Le gestionnaire doit être capable de justifier l’application de la solution

90
Q

Les étapes du processus de prise de décisions

7.Assurer un suivi et en tirer des leçons

3 étapes pour bien évaluer

A

évalue les résultats et profite des expériences.
Si aucune suivi n’est fait, le gestionnaire risque de refaire les mêmes erreurs.

Pour bien évaluer:

Comparer ce qui s’est réellement produit avec ce qu’on s’attendait qu’il se produise à la suite de la décision.

Rechercher les raisons pour lesquelles ce qu’on attendait de la décision ne s’est pas produit.
Élaborer des principes de directeurs qui pourraient aider à la prise de décisions.

Questions…
- pratique: ressources et capacité pour le faire
- faisabilité économique: coût relié pour les soumissions
- éthique: impact sur chaque parti, solution durable
- juridique : lois et règlements pour chaque solution

91
Q

Nom des 4 styles de prise de décisions

et courte description

Il en existe d’autres!

A
  1. Directif: rationnel et faible tolérance à l’ambiguïté, décisions rapides en se fondant sur peu d’information et sur une évaluation rapide des solutions possible (court terme, efficace contre l’innatendu)
  2. Analytique: rationnel, pense à plusierus plan et leurs conséquences
  3. Conceptuel:** bonne intuition** et forte tolérence à l’ambiguïté. s’adapte bien, jugement éclairé
  4. Comportemental: intuition prononcée, faible tolérance à l’ambiguïté, décision comportemental. Cherche le consensus, valorise et inclus tout le monde
92
Q

Les styles de gestion et prise de décisions

Lesquels ont tolérance à l’ambiguïté élevée

A

Analytique et conceptuel

93
Q

Les styles de gestion et prise de décisions

Lesquels ont tolérance à l’ambiguïté faible

A

Directif et comportemental

94
Q

Les styles de gestion et prise de décisions

Lesquels ont un mode de pensée rationnel

A

Directif et analytique

95
Q

Les styles de gestion et prise de décisions

Lesquels ont un mode de pensée intuitif

A

Comportemental et conceptuel

96
Q

Boussole des styles de gestion

Les styles de gestion et prise de décisions

A

Analytique | Conceptuel

Directif | Comportemental

97
Q

Quel est l’objectif de PACTSFID

A

gérer vos problèmes de manière organisée.
Il peut servir de rappel de plusieurs activités utiles dans presque toutes les situations

Complémentaire à PODC

98
Q

Définition

PACTSFID

A

PA : Problem analysis
C : consideration
T: training
S: solution (outside the box)
F: follow-up (crédibilité)
I: informer
D: documenter

99
Q

PACTSFID

PA

A

Analyse des problèmes :
démontrer la compréhension d’un problème, d’une question ou d’un scénario, plutôt que de faire des suppositions ou de répondre à la légère.
Quelle est l’importance de cette démarche pour mon organisation ?
Qui ou quoi a pu causer ce problème ou y contribuer ?
Quelles sont les **questions en jeu **?
Quelles sont les possibilités offertes par cette situation au-delà de ce qui est évident ?
Que me demande-t-on de faire ou de décider exactement ?
De quoi ai-je besoin pour commencer ?
Que dois-je savoir de plus pour prendre de bonnes décisions ?

100
Q

PACTSFID

C

A

Considérations:
Service client, respect des pairs, de l’organisation
C’est ce que vous utilisez pour vous aider à prendre une décision. Il fait preuve de réflexion et de jugement.
Que devez-vous faire ?
Qu’est-ce que vous ne pouvez pas faire ?
Quelles sont les options qui s’offrent à vous ?
Quels sont les résultats potentiels de vos choix ?
Quelles sont les raisons qui vous poussent à agir ?
L’effet sur le personnel, le budget et les ressources.
Questions interpersonnelles. Comment la communauté pourrait-elle percevoir la situation dans un sens ou dans l’autre ?
Perception des autres, impact sur les autres.
Les conséquences de mes actions.
Est-ce juste, approprié, la meilleure utilisation de l’argent, du temps et de l’énergie ? (IMPORTANT)

101
Q

PACTSFID

T

A

Formation:
Considérer la formation ou l’absence de formation comme une composante d’un problème, d’une mesure préventive future, d’une option ou d’une solution dans toutes les situations possibles.
Envisagez tous les formats : briefings, outils écrits, informels, formels, individuels, etc.
Cherchez des moyens de les rendre bénéfiques pour vos membres.
Utilisez vos expériences en tant que formateur, enseignant dans n’importe quel contexte pour discuter de la valeur de la formation.

Formation informelle: individuelle

102
Q

PACTSFID

S

A

Solution:
Il ne nécessite pas d’être parfait, mais doit comporter les éléments suivants
Être plausible et généralement possible
Se concentrer sur les questions, les problèmes, les préoccupations et les interrogations essentiels.
Être réaliste (crédibilité) (IMPORTANT)

103
Q

PACTSFID

F

A

Suivi:
Le plan ou l’action est en cours de mise en œuvre.
Le problème n’existe plus
Inspecter, commander et réorienter

104
Q

PACTSFID

i

Les flèches d’action (5)

A

Informer (Les flèches d’action)
Communiquer avant, pendant et après les situations

  • La chaîne de commandement
  • autres niveaux de gouvernement
  • Partenaires internes
  • Partenaires externes
  • statistiques, recherche, budget et technologie
105
Q

PACTSFID

D

A

Documenter :

Enregistrer
Envoyer un courriel
Rédiger un mémo
Enregistrer toutes les copies
Créer un fichier

106
Q

PACTSFID

Liste d’outils disponibles

A

Outils:
agenda quotidien
perspectives
email
fichiers informatiques
fichiers papier
technologie
tableaux et calendriers

107
Q

SMEAC

A

Utilisé en sécurité publique

Situation
Mission
Exécution
Actions
Contrôle

108
Q

Importance de la planification

7 raisons

A

1.** donner** à l’organisation une orientation et un but.
2. Peut laisser place à l’interprétation des tâches, donc risque de nuire à leur collaboration.
3. utilisent avec l’efficience et efficacité les ressources qu’ils gèrent.
4. participer à la prise de décisions et à la création de valeurs au sujets des stratégies et des objectifs de l’organisation.
5. coordonner le travail afin d’orienter les efforts dans une même direction.
6. contrôler le rendement des gestionnaires
7. les personnes qui ont la responsabilité d’appliquer ces stratégies en vue de réaliser ces objectifs

109
Q

3 niveaux de planification qui dépendent de quel cadres?

A
  1. Le niveau du directeur (l’organisation) : plan statégique qui contient les décisions concernant la mission, les objectifs, la stratégie globale et la structure de l’organisation
  2. Le niveau des divisions: élaborent un plan d’affaire qui détaille les objectifs à long terme et la stratégie ainsi que la structure de la division pour atteindre ses propres objectifs au sein de l’organisation
  3. Le niveau opérationnel: plan fonctionnel qui **énonce les objectifs pour aider leur division à atteindre ses objectifs** opérationnels

1. Cadres supérieurs
2. cadres intermédiaires
3. cadres de terrain

Plan directeur –> plan d’affaire –> plan fonctionnel, en respectant le plan au dessus

110
Q

Plan permanent vs plan usage unique

A

Pour favoriser l’atteinte des objectifs

Permanent: où la prise de décisions sont programmée

unique: élaborent des politiques, des règles et des procédures lorsque les mêmes situations se répètent

111
Q

Les cinq étapes du processus de planification stratégique

A
  1. Déterminer la vision, mission et les objectifs généraux de l’organisation.
  2. Effectuer une analyse des forces et des faiblesse de l’organisation ainsi que des opportunités et des menaces dans l’environnement externe.
  3. Élaborer des stratégies et des plans.
  4. Mettre en œuvre les plans adoptes.
  5. Évaluer la stratégie, le plan et l’implantation.

Mission: raison d’être
Vision: oû veut aller
Objectif: résultats généraux

112
Q

FFOM

A

F: les forces

F: les faiblesse

O: les opportunités

M: les menaces

113
Q

FFOB

FF

Exemples

A

Forces:
Capacités distinctives
Avantages concurrentiels
Ressources distinctives
Emplacement privilégiés
Habilités des gestionnaires
Marque de commerce, brevet

Faiblesse:
Lacunes dans certaines habiletés technique ou de gestion
Difficultés de gestion financière
Problèmes de réputation
Démotivation des employés
Lacunes dans certaines capacités de gestion

114
Q

FFOM

O

exemples

A

Opportunités:
Développement du marché et des besoins des clients (IMPORTANT)
Évolution démographique et des styles de vie
Tendances significatives en matière de croissance international
Apparition de nouvelle technologie

115
Q

FFOM

M

exemple

A

Menaces:
Nouvelle restriction juridiques et politiques
Nouvelles réalités socioculturelle
Changement sociodémographique et dans les modes de vie
Freins technologique
Baisse de la demande de certains produits
Degré de rivalité entre les concurrents et le pouvoir des fournisseurs

116
Q

4 composantes de la structure organisationnelle

A
  1. La répartition des tâches.
  2. Le regroupement des postes de travail.
  3. La répartition de l’autorité hiérarchique entre les unités de travail.
  4. Le choix entre une structure organisationnelle de nature rigide ou flexible
117
Q

Comment les tâches doivent-elles être réparties

A

de la manière la plus efficace et la plus efficiente de fournir un produit ou un service et de bien servir les clients

118
Q

Comment devrait-on regrouper les postes de travail dans les unités de travail?

A

correspondre le contexte organisationnel, les ressources humaines, la technologie et la stratégie de l’organisation à sa taille et aux ressources disponibles

119
Q

Comment devrait-on répartir l’autorité afin que l’organisation puisse coordonner et encadrer ses activités?

A

Appliquer le principe de la chaîne de commandement minimale, d’après lequel la hiérarchie de gestion devrait comporter le plus petit nombre possible d’échelons d’autorité nécessaires pour une utilisation efficace et efficiente des ressources de l’organisation.

120
Q

La structure organisationnelle d’ensemble devrait-elle être de nature rigide ou flexible?

A

Si l’organisation est grande, rigide
si les sous sections sont petites, flexible

Tenir compte de la fréquence des changements de l’environnement organisationnel ainsi que de la présence de nouvelles technologies, du recours ou non à une main d’œuvre spécialisée et du type de stratégie adopté.

121
Q

Les caractéristiques de l’emploi selon le modèle de J. R. Hackman et G.R. Oldham

important a considérer en matière d’élaboration de tâche.

A

Caractéristiques de l’emploi –> état psychologique –> résultats

Caractéristiques de l’emploi:
- Variété des compétences
Identification au travail
Importance au travail
- Autonomie
- Rétroaction

état psychologique:
- Sens du travail
- Responsabilité
- Connaissance des résultats

Résultats:
- Forte motivation
- Rendement supérieur
- Satisfaction élevée

122
Q

Différent types de structure organisationnelle

A
  1. La structure de départementalisation ou divisionnaire
  2. La structure par fonction
  3. La structure par produit ou équipe de produit
  4. La structure par localisation géographique
  5. La structure par type de clientèle
  6. La structure par matricielle (mélange de 2)
123
Q

Définition et importance

Structure hiérarchique

A

Plus que la structure dans une organisation est complexe, plus que les problèmes d’interactions et de coordination entre ses diverses fonctions et divisions s’aggravent.
La coordination peut devenir problématique lorsque chaque fonction ou division développe une vision qui diffère de celles des autres groupes et qui influe sur son mode d’interaction.

124
Q

Différence entre organisations verticales et horizontales

A

Horizontale: 3 échelons d’autorité

Verticale: 7 échelons d’autorité

125
Q

Les facteurs qui influent sur le choix d’une structure organisationnelle (4) + (central)

A

Central: Déterminant la façon de concevoir la structure organisationnelle

  • Stratégie
  • technologie (ex: ordinateurs, conception)
  • ressources humaines (ex: formation, employés)
  • contexte organisationnel

Gestion (3 decks)

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