Cours 9 : les théories de l'organisation et le développement organisationnel

Question 1

GRH stratégique : 2 approches + description

Answer 1

1- Approche universelle : Implanter des initiatives de GRH reconnues pour fonctionner (on implante en fonction de ce qui est réputé fonctionner en général en GRH)

2- Approche par contingence : Implanter des initiatives de GRH en lien avec la stratégie d’affaires de l’organisation (on implante en lien et en fonction de l’entreprise)

Question 2

Approche universelle
a. Argument principal
b. Méthode
c. Avantage
d. Désavantage

Answer 2

a. Argument principal : Entreprise verra sa performance augmenter si la meilleure pratique GRH est implantée.

b. Méthode: Identifier la meilleure pratique GRH et l’implanter dans l’organisation.

c. Avantage: Tradition basée sur bonne pratique. Reconnaissance de la pratique dans le milieu RH. Tendance souvent «à la mode» et donc très bien acceptée par la gestion.

d. Désavantage: Difficultés apparaissent souvent lors de l’implantation en profondeur.

Question 3

Approche par contingences
a. Argument principal
b. Méthode
c. Avantage
d. Désavantage

Answer 3

a. Argument principal : La GRH est plus efficace lorsque liée au contexte de l’entreprise et contexte environnemental. Principe d’appropriation.

b. Méthode: Identifier le contexte et adapter (appropriation)

c. Avantage: Facilité de rencontrer les besoins spécifiques de l’entreprise.

d. Désavantage: Risque potentiel de rencontrer obstacles inconnus car pratiques nouvelles et méconnues.

Question 4

Un auteur important et incontournable dans la théorie des organisations est sans aucun doute Henry Mintzberg. Pourquoi?

Answer 4

Il a établi une typologie des organisations. Bien que cette typologie n’est pas nécessairement dans le domaine de la GRH stratégique pure, il n’empêche pas moins qu’une compréhension de cette typologie aide à s’approprier une vision générale qui permet une meilleure assimilation du concept de GRH stratégique.

Question 5

Selon Mintzberg, les organisations sont soumises à cinq forces, lesquelles?

Answer 5

1- Structure simple
2- Bureaucratie mécaniste
3- Bureaucratie professionnelle
4- Structure divisionalisée
5- Adhocratie

Question 6

De quelle force s’agit-il?
Les employés fonctionnels de support logistique ont du pouvoir dans l’organisation puisque l’organisation a besoin de leur collaboration. Dans ce type de configuration, l’organisation est structurée en un groupe coordonné par ajustement mutuel et le pouvoir est décentralisé de façon sélective.

Answer 6

Adhocratie

Question 7

De quelle force s’agit-il? Les employés des opérations veulent minimiser l’influence des cadres et gestionnaires sur leur travail. Ces derniers poussent vers la décentralisation et veulent travailler de façon relativement indépendante.

Answer 7

Bureaucratie professionnelle

Question 8

De quelle force s’agit-il?
Le sommet stratégique pousse vers une centralisation par laquelle il garde un contrôle décisionnel. Le sommet possède donc plus de pouvoir lorsque la structure est centralisée et défendra son intérêt. Supervision directe et centralisation presque complète sont les notions principales de cette configuration.

Answer 8

Structure simple

Question 9

De quelle force s’agit-il? La technostructure est la partie de l’organisation qui met en place les standards, elle poussera vers la standardisation, plus précisément la standardisation des procédés

Answer 9

Bureaucratie mécaniste

Question 10

De quelle force s’agit-il? Les gestionnaires intermédiaires de la ligne hiérarchique recherchent le pouvoir d’une façon différente. Ils préfèrent la décentralisation et l’organisation du travail en des sections indépendantes.

Answer 10

Structure divisionalisée

Question 11

Une des contributions les plus importantes de David Ulrich en ce qui concerne le rôle des RH dans les entreprises est probablement l’idée du

Answer 11

Mouvement du rôle fonctionnel vers le rôle de partenaire dans l’organisation en termes de GRH.

Question 12

Le modèle d’Ulrich se divise en quatreéléments, lesquels?

Answer 12

1- Partenaires stratégiques
2- Agents de changement
3- Champions des employés
4- Experts administratifs.

Question 13

RH comme partenaire stratégique : description

Answer 13

Être un partenaire stratégique signifie aligner les activités et initiatives RH avec la stratégie d’affaires globale et cette tâche revient aux professionnels RH ainsi que les partenaires d’affaires au sein de l’organisation.

Question 14

Professionnels RH d’agir comme des agents de changements : description

Answer 14

Cela implique qu’ils doivent prendre le lead des changements majeurs et être capables de véhiculer les messages appropriés.

Question 15

Professionnels RH comme étant les champions des employés : description

Answer 15

Le champion des employés sait ce que les employés ont besoin et les départements RH devraient le savoir. Un département RH qui n’est pas au courant du pouls chez les employés est un département RH vivant avec une certaine forme de déconnection de l’entreprise.

Question 16

Professionnels RH comme experts administratifs : description

Answer 16

Le champion administratif doit être capable de traiter de façon efficace les dossiers RH de sorte que ces derniers soient faits en respectant les règles et politiques organisationnelles en vigueur. Cette fonction est essentielle à la réussite de l’organisation et s’assure d’une administration saine des dossiers.

Question 17

Vrai ou faux : Selon Ulrich, les professionnels RH doivent se concentrer sur un seul des éléments pour obtenir des résultats optimaux.

Answer 17

Faux.
Afin de réussir, les professionnels RH doivent mettre l’accent sur chacun de ces domaines de façon globale. Il s’agit de la base du modèle d’Ulrich qui demande de ne pas se concentrer sur un seul des éléments, mais bien l’ensemble comme un tout afin d’avoir des résultats optimaux. Trop souvent les dirigeants RH sont experts et/ou ne se concentrent (vision étroite) que sur un élément au lieu de les aborder tous de front.

Question 18

Théories organisationnelles : c’est quoi?

Answer 18

Description de la structure et le fonctionnement d’une organisation.

Aujourd’hui, les théories organisationnelles décrivent :
1- La structure de l’organisation et ses caractéristiques (ses composantes)
2- Les interrelations entre les membres de l’organisation (aspects interpersonnels)
3- Les relations entre les membres de l’organisation et la technologie
4- L’interaction entre ses différents éléments.

Question 19

2 types de théories

Answer 19

1- Descriptives

2- Prescriptives

Question 20

Les théories X et Y

Answer 20

Théories descriptives

Théories s’intéressant aux interactions entre les subordonné et le superviseur.

L’attitude et les croyances du superviseur à propos de leurs subordonnées détermine l’approche de gestion (management) qui en retour affecte les comportements des subordonnées.
Prophétie auto-réalisatrice !

Question 21

Théorie X
a. Employés perçus comme…
b. Superviseurs doivent donc…

Answer 21

a.
Sont résistants aux besoins organisationnels
Manquent d’ambition
N’aiment pas les responsabilités
Pensent à eux seuls, pas à l’organisation
Sont résistants au changement
Ne sont pas très intelligents

b.
Sont responsables d’organiser tous les éléments de l’organisation
Devraient diriger les activités des subordonnés
2 approches:
«Soft»: permissif, éviter les conflits
«Hard»: coercitif, superviser étroitement

Question 22

Théorie Y
a. Employés perçus comme…
b. Superviseurs doivent donc…

Answer 22

a.
Ne sont pas résistants aux besoins organisationnels; ils le sont devenus à la suite d’expériences
Aiment travailler lorsqu’il est gratifiant
Sont capables de s’autoréguler s’ils croient aux objectifs organisationnels
S’engageront dans le travail s’ils y trouvent des récompenses, surtout intrinsèques

b.
Doivent tout faire pour reconnaître et développer les capacités et l’autonomie de leurs employés
Doivent instaurer des conditions de travail qui permettent aux employés d’atteindre leurs buts personnels à travers les buts de l’organisation
Doivent organiser/coordonner, non pas diriger le travail

Question 23

Théorie bureaucratie

Answer 23

Théorie prescriptive

L’objectif était de structurer le travail pour permettre à une organisation d’être plus efficace en fonction de certains principes.

Question 24

Bureaucratie : 4 caractéristiques d’une organisation efficace

Answer 24

1- Division/répartition du travail : Spécialisation de chacun des postes (ex : chaîne de montage)

2- Délégation de l’autorité : chaque personne répond à une personne qui est supérieure à elle
Structure hiérarchique
Chaîne de commandement

3- Éventail de commandement : Nombre de subordonnés sous un superviseur – marge de contrôle optimale

4- «Line vs Staff»

Question 25

La théorie des systèmes ouvert : description

Answer 25

Théorie descriptive

L’organisation est vu comme un organisme qui importe de l’énergie, qui transforme l’énergie en quelque chose d’autre et produit un bien ou service comme extrant.

Veut éviter l’entropie

Question 26

Théorie sociotechnique

Answer 26

Théorie prescriptive

L’organisation est vu comme un ensemble d’interdépendance entre les facteurs humains (personnes) et les facteurs techniques (technologie) au travail (environnement organisationnel)

S’intéresse à l’influence des personnes sur la technologie et l’influence de la technologie sur les personnes.

Personne : les employés et leurs relations (système social)
Technologie : équipement, matériel, outils (système technique)
Environnement : le contexte physique et social de l’organisation

Question 27

Théorie sociotechnique
a. D’où provient l’efficacité organisationnelle ?
b. Qui contrôle les variances ?

Answer 27

a.
De l’optimisation conjointe des 2 systèmes (technologies et personnes)
Si l’un d’eux fonctionne mal, l’organisation risque de rencontrer des problèmes/dysfonctionnements
Exemple : l’arrivée des ordinateurs personnels

b.
Par le/les employé(s) qui vit cette variance (contrôle interne) et non son supérieur immédiat (contrôle externe)
Exemple : un vendeur gère une plainte d’un client, un mineur gère le bris de sa machine

Question 28

Qui suis-je?
Famille de techniques visant à aider les organisations à se développer de manière optimale.

Answer 28

Développement organisationnel (D.O.)

Question 29

Une intervention en D.O. peut viser (5)

Answer 29

1- La réorganisation des postes au sein de l’organisation

2- La réorganisation du travail et des tâches

3- La coordination du travail

4- La communication entre les membres de l’organisation

5- La culture organisationnelle / Le climat organisationnel

Question 30

5 étapes D.O.

Answer 30

1- Sentiment d’urgence
2- Diagnostic
3- Détermination des objectifs
4- Implantation du changement
5- Consolidation

Question 31

Qui suis-je?
Personne ou groupes de personnes ayant une expertise et qui travaillent avec l’organisation pour l’aider à implémenter les changements désirés au sein de l’organisation.

Answer 31

Agent de changement

Question 32

Rôle agent de changement + 2 types d’agents

Answer 32

Son rôle est d’agir à titre de facilitateur pour garder les membres de l’organisation centrés sur les tâches et faciliter les communication.

Agent interne : membre de l’organisation du département RH ou de D.O.
Agent externe : firme de consultation en D.O.

Question 33

3 types d’intervention en D.O.

Answer 33

1- La gestion par objectifs

2- Les sondages organisationnels

3- La consolidation d’équipe

Question 34

La gestion par objectifs
a. Description
b. Objectifs fixés à 3 niveaux
c. Le but fixé devient un outil de motivation qui… (3)

Answer 34

a. Technique de gestion du changement basée sur la théorie de fixation des buts

b.
1- Au niveau de la haute direction
2- Au niveau des paliers de gestion intermédiaires
3- Au niveau des employés

c.
1- Qui dirige l’effort
2- Qui permet d’évaluer la performance
3- Qui permet de coordonner les efforts individuels

Question 35

Les étapes d’implantation de la gestion par objectifs (5)

Answer 35

1- L’exécutif fixe des objectifs pour l’organisation

2- Les gestionnaires sont formés pour fixer des objectifs au niveau de leur équipe

3- Rencontres subordonné-superviseur pour fixer les objectifs individuels

4- Les employés travaillent à l’atteinte de leurs objectifs

5- L’atteinte des objectifs est évaluée 6 à 12 mois plus tard

Question 36

Les sondages organisationnels : avantage

Answer 36

Permet de cibler des besoins d’amélioration potentiels

Question 37

Les sondages organisationnels : 4 étapes

Answer 37

1- Déterminer les objectifs du sondage (ce que je veux évaluer comme dimension)

2- Implanter le sondage

3- Analyser les résultats

4- Donner une rétroaction sur les résultats : dans un rapport, dans des réunions d’équipe

Question 38

La consolidation d’équipes : objectif + 2 approches

Answer 38

Accroître l’efficacité d’équipes de travail au niveau de

1- Approche orientée tâches : apprendre comment travailler de manière plus efficace ensemble : Gestion du travail de l’équipe (planification et organisation du travail, suivi, soutien à l’innovation)

2- Approche interpersonnelle : aider les membres de l’équipe à mieux communiquer et interagir ensemble : Soutien interpersonnel (coopération, communication, soutien psychologique, gestion des conflits)

Question 39

L’efficacité des programmes de D.O

Answer 39

Difficile de conclure sur l’efficacité de chacune des méthodes. Souvent, plus d’une technique est utilisée. Difficile de faire de la recherche-action dans les organisations.

Les programmes de D.O. sont plus susceptibles d’être efficaces s’ils sont soutenus par la haute direction

Question 40

Les principales caractéristiques du changement

Answer 40

1- Le contenu du changement
2- L’ampleur du changement
3- L’étendue du changement

Question 41

Le contenu du changement : question + 2 principes

Answer 41

Qu’est-ce qui change?

Principe de hiérarchisation
Principe de cohérence interne

Question 42

L’ampleur du changement : question + 2 types

Answer 42

À quelle vitesse le changement s’opère-t-il ?

1- Changement radical
Changement important, fondamental qui vise le changement du système lui-même et non les éléments à l’intérieur. L’ensemble du fonctionnement de l’organisation est questionner,y compris ses objectifs.

2- Changement incrémental :
Le changement est moins profond, on vise la correction progressive des problèmes et à augmenter l’efficience du système.

Question 43

L’étendue du changement : question + 2 types

Answer 43

Qui est visé par le changement?

1- Local
2- Global

Question 44

Chagement : 2 champs de forces donnent quoi?

Answer 44

Force facilitatrices + restrictives : équilibre quasi-stationnaire

Question 45

Les trois phases du changement + description

Answer 45

1- Décristallisation :
Étape à laquelle il y a une prise de conscience: les façons de faire habituelles ne permettent pas/plus d’obtenir les résultats souhaités.
Un élément déclencheur permet la reconnaissance du besoin de changer

2- Déplacement :
Étape qui requiert un effort
Rejeter la situation antérieure (ancienne façon de faire) «push»
Rendre attrayante la nouvelle situation (nouvelle façon de faire) «pull»

3- Recristallisation
Étape où un nouvel équilibre quasi-stationnaire s’établit en fonction des forces facilitatrices et restrictives
Pour favoriser la recristallisation
Bénéfices de la nouvelle situation > bénéfices de la situation antérieure

Question 46

On cherche à amener les employés à accepter le changement plutôt qu’à y résister. Comment?

Answer 46

Identifier les préoccupations des employés : 7 phases de préoccupation

Question 47

7 phases de préoccupation

Answer 47

1- Aucune préoccupation
2- Préoccupations centrées sur soi
3- Préoccupations centrées sur l’organisation
4- Préoccupations centrées sur le changement
5- Préoccupations centrées sur l’expérimentation
6- Préoccupations centrées sur la collaboration
7- Préoccupé du transfert du changement dans les départements ou sites

Question 48

1- Aucune préoccupation
a. Description
b. Soutien attendu du supérieur

Answer 48

a.
Ne se sent pas personnellement concerné par le changement
Fait « comme si de rien n’était »

b.
Déstabiliser le destinataire
Démontrer l’importance du changement

Question 49

2- Préoccupations centrées sur soi
a. Description
b. Soutien attendu du supérieur

Answer 49

a.
Incidences du changement sur lui-même et sur son poste?
Conséquences du changement sur son rôle, ses responsabilités, son statut, son degré d’autonomie et son pouvoir décisionnel?

b.
Rassurer sur ce qui changera et sur ce qui ne changera pas
Abaisser le niveau d’incertitude
Écouter les peurs et les attentes

Question 50

3- Préoccupations centrées sur l’organisation
a. Description
b. Soutien attendu du supérieur

Answer 50

a.
Impacts et conséquences du changement sur l’organisation?
Jusqu’à quel point l’organisation est sérieuse dans le maintien du changement à long terme?
Désire s’assurer que son investissement en temps et en énergie en vaudra la peine

b.
Démontrer l’engagement des dirigeants
Expliquer la légitimité, la vision, les objectifs et les effets positifs
du changement sur l’efficacité, sur la clientèle…

Question 51

4- Préoccupations centrées sur le changement
a. Description
b. Soutien attendu du supérieur

Answer 51

a.
Façon dont le changement est conduit?
Scénario de mise en œuvre et son implication dans le changement?
Cherche des réponses à sa méconnaissance du changement
Attentif et souhaite obtenir davantage de précisions sur le changement

b.
Créer l’adhésion en expliquant les détails du changement
Consulter le destinataire ou le faire participer (s’assurer que l’implantation du changement soit cohérent avec la réalité des employés)

Question 52

5- Préoccupations centrées sur l’expérimentation
a. Description
b. Soutien attendu du supérieur

Answer 52

a.
Temps, conditions, aide et soutien ?
Disposé à se conformer au changement et à en faire l’essai
Sentiment d’incompétence par rapport à ses nouvelles fonctions

b.
Faciliter le transfert des acquis
Planifier la transition
Former et accompagner le destinataire

Question 53

6- Préoccupations centrées sur la collaboration
a. Description
b. Soutien attendu du supérieur

Answer 53

a.
Intéressé à collaborer et à coopérer avec d’autres
Partager son expérience avec collègues et s’enquérir de leurs façons de faire

b.
Encourager les échanges
Devenir une organisation apprenante (employés agissent aussi à titre de formateurs, organisation apprend de ses erreurs)

Question 54

7- Préoccupé du transfert du changement dans les départements ou sites
a. Description
b. Soutien attendu du supérieur

Answer 54

a.
Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement
Recherche de nouveaux défis
Désire améliorer ce qui existe déjà, souhaite améliorer ou généraliser le changement
Remet en question ses méthodes de travail

b.
Valoriser l’expertise
Favoriser l’émergence de pistes d’amélioration

Question 55

Quelques erreurs fréquentes en gestion du changement (8)

Answer 55

1- Estimer que la pertinence ou la raison d’être d’un changement va de soi;

2- Prendre pour acquis que l’être humain est de nature réfractaire au changement;

4- Sous-estimer le pouvoir et la capacité d’influencer de différents groupes au sein de l’organisation ou à l’extérieur de l’organisation (environnement);

5- Se concentrer uniquement sur la préparation d’un plan de communication et son application (plusieurs phases à prendre en compte et c’est important de les suivre);

6- Amorcer prématurément un changement au détriment d’une planification soignée;

7- Sous-estimer les coûts de la gestion du changement;

8- Minimiser le rôle des aspects humains.

Question 56

Quelques facteurs de succès (6)

Answer 56

1- Implication de la haute direction

2- Leadership transformationnel

3- Expériences antérieures positives de changements organisationnels

4- Le niveau d’engagement au travail des employés

5- La flexibilité des employés

6- Ressources suffisantes