Mix

Question 1

Utvikling

Answer 1

Før man blir bevisst så er man ubevisst, og det steget mellom de to trinnene er det vanskeligste å oppnå. Dette kan gjøres ved å gi tilbakemeldinger til andre, da blir de mer bevisste og kan ta tak i det. - Vane i øverste trinnet. Ting blir lagt i din vane / system 1 tenkning.

Question 2

Ledelse og tillit

Answer 2

Bærebjelken i en relasjon er tillit.
- ¨Tillitsbasert ledelse handler om grad av jobbautonomi og lave nivåer av det å bli unødvendig kontrollert¨ (Bård Kuvaas, næringsliv, 2017)
- ¨Ledelse er å skape målsatte resultater sammen med andre¨
¨evne til å utløse energi hos andre¨
- Mindre farlig stress, både hos ansatte og ledere (undersøkelse fra AFF og BI i 2011 (Richardsen & Matthiesen, 2011))

Superledelse: teorien sier at lederen kan lære sine medarbeidere å lede seg selv gjennom trening i selvstendighet og selvledelse, MEN kan kun gis som resultat av en tillitsfull relasjon

Question 3

Relasjonsledelse vs. posisjonstenkning

Answer 3

I relasjonsledelse skiller vi mellom ledelse og administrasjon. Ledelse handler om menneskelig samhandlingsforhold. Administrasjon dreier seg om alt en leder må ivareta av økonomi, strategi og systemer for å få organisasjonen til å fungere

Relasjonsledelse er en menneskeorientert ledelsestilnærming som ikke kan kjøpes eller studeres. Den må basere seg på naturlig interesse for mennesker og på forhold mellom mennesker.

Posisjonstenkning er den enkleste (ikke beste) måten for ledelse, der lederen har all makt og gir ordrer som skal utføres.

Question 4

Selvledelse

Answer 4

Selvledelse: Innebærer den «kraften» hver enkelt menneske har til å influere egen tanker, følelser og atferd for å oppnå resultater.

Question 5

Atferd preget av selvledelse

Answer 5

• Engasjement i en visjon en selv har vært med på å utvikle.
• Medarbeidere observerer egen tenkemåte og væremåte.Dette danner grunnlag for endring.
• Medarbeidere setter egen mål og legger planer.
• Fokus på muligheter og løsninger

Question 6

Den etiske crido

Answer 6

• Relasjonsledelse har et humanistisk og etisk menneskesyn som grunnmur for påvirkning
  • Å lede mennesker krever helt andre holdninger og innsikt enn ledelse i økonomi og teknikk
  • ¨Den enkelte har aldri med et annet mennesket å gjøre uten å holde noe av dette menneskets liv i sine hender¨ (Løgstrup, 2008) Simoen De Beauvoir. Når vi interagerer med andre mennesker, bærer vi alltid en viss grad av ansvar for deres liv og velvære. Våre handlinger, ord og beslutninger kan påvirke andre på forskjellige måter, og dermed har vi en viss makt eller innflytelse over deres liv. Dette sitatet understreker viktigheten av å være bevisst vår innflytelse på andre og å handle med omtanke, medfølelse og respekt i våre mellommenneskelige relasjoner.
  • Individualisere ledelse og tilpasse til enkeltmennesket

Question 7

FIGUR 1.1 Konfliktutvikling

Answer 7

IRRITASJONSSTADIET (dialog) –> MISNØYESTADIET (dialog, involvering av tredjepart)–> KONFLIKTSTADIET (behandling, håpløshet/isfront, trenger hjelp. Negativ eller ingen kommunikasjon)

Question 8

Forskning relasjonsledelse

Answer 8

• Det er påvist i forskning at selve relasjonen påvirker produktiviteten til medarbeideren.
  • Carl rogers (Evans, 1978) hevder med tyngde at relasjonen mellom leder og medarbeider er en avgjørende faktor for hvor produktiv medarbeideren er. Han er opptatt av at personlig kraft og styrke blir utløst ved en menneskeorientert lederstil. Leder øker sin innflyttelse ved deling av makt. Brukt av grupper og team.
  • Ledere er på flere måter pedagogiske tilretteleggere for mestring. Dette kan styrke mentale helse til medarbeidere.

Question 9

Albert Bandura: sosial kognitiv teori

Answer 9

Denne teorien fokuserer på hvordan menneskers atferd blir påvirket av sosiale, kognitive og miljømessige faktorer. Her er noen sentrale prinsipper og begreper fra Banduras sosial kognitive teori:
1. Observasjonslæring: Bandura introduserte begrepet “observasjonslæring” eller “modellæring”, som refererer til prosessen der en person lærer ved å observere andres atferd og resultatene av den atferden.
2. Selv-efficacy: Dette begrepet refererer til en persons tro på sin egen evne til å utføre spesifikke oppgaver eller oppnå bestemte mål. Ifølge Bandura er selv-efficacy en viktig faktor som påvirker motivasjon og atferd.
3. Sosial læringsteori: Banduras sosiale kognitive teori understreker også at læring kan skje gjennom sosiale interaksjoner og observasjon av andre, i tillegg til tradisjonelle former for læring som belønning og straff.
4. Modellering: Dette er en viktig mekanisme i sosial kognitiv teori, der en person lærer ved å etterligne atferden til en modell eller en annen person.
5. Triadisk gjensidighet: Bandura hevder at atferd, miljø og individuelle faktorer samvirker og påvirker hverandre gjensidig. Dette betyr at menneskelig atferd ikke bare er et resultat av indre faktorer (som tanker og følelser) eller ytre faktorer (som miljøet), men en kompleks interaksjon mellom begge.

Question 10

Menneskesynet i relasjonsledelse

Answer 10

• Positivt menneskesyn
  
  • Mindre kontroll: mennesker er viktigere enn andre ressurser i en bedrift -> motivere -> utvikle.
  • Medarbeidere tar ansvar og vil bidra
  • Medarbeidernes kompetanse er avgjørende
  • Medarbeiderne utvikler seg og endrer atferd
    Ulike kompetanser kan danne unike lag

Question 11

Premissene

Teorien om relasjonsledelse bygger på 2 premisser:

Answer 11

Bevisstheten om avhengighet

1. Førstnevnte, bevisstheten om avhengighet, dreier seg om at en kommer i en avhengighetssituasjon overfor sine ledere, medarbeidere eller kollegaer, og må tilpasse seg disse avhengighetene En avhengighet skal ikke forstås som noe som hindrer handlefrihet, men heller som et aktivt samarbeidsforhold mellom menneskene i den situasjonen der de befinner seg. Spurkeland trekker frem at avhengigheter oftest er forhåndsbestemt av noen andre enn de involverte selv, hvilket stiller krav til profesjonalitet og fleksibilitet. Det er sjelden slik at ansatte velger sine kollegaer eller ledere, og av og til velger ledere heller ikke sine ansatte. Ledere og medarbeidere går inn i en bedrift for å delta i samspill med andre, men det er et langt sprang
   fra å vite at samspill kreves til å erkjenne at en må være aktiv, ta initiativ og vedlikeholde samspillet (Spurkeland s. 49-50).
2. Bevisstheten om relasjonelt mot

Det andre prinsippet er å være bevisst på relasjonelt mot, som handler om vilje og psykisk styrke til å møte andre mennesker selv når det er ubehagelig. Det innebærer å ta kontakt og være oppmerksom på hva som er utfordrende i møte med andre. Relasjonelt mot mobiliserer indre styrke for å håndtere krevende samtaler, løse konflikter og andre utfordrende situasjoner. Det handler om å møte andre ansikt til ansikt, inkludert å vise både styrker og svakheter, erkjenne avhengighetsforholdet til medspillere og ta følelsesdelen av kommunikasjon på alvor. Relasjonsledelse krever evnen til å vise ekte interesse for andres ideer, tanker, motiver og følelser, noe som kan styrke lojaliteten og tilliten (Spurkeland s. 52-55).

Question 12

Dialogen -– en ferdighet i relasjonsledelse

Answer 12

Spurkeland mener at kommunikasjon og ferdigheter knyttet til samhandling er avgjørende dersom en vil arbeide med relasjonsledelse som grunnfilosofi, og at dialogen er den samtaleformen som best kan bygge relasjoner (Spurkeland, 2017, s. 58). Gjennom dialogen skal en etterstrebe og skape en opplevelse av likeverdighet og delaktighet hos alle involverte, samt en mest mulig symmetrisk relasjon. En symmetrisk relasjon innebærer at selv om en leder har en høyere posisjon i organisasjonen, skal vedkommende være bevisst på å skape likeverdighet i samtalen. En balansert og likeverdig samtale hensyntar at alle har noe å tilføre temaet, og skaper en vinn- vinn-opplevelse hvor deltakere både vil føle seg verdsatt og lyttet til. Dialogen skal gi trygghet til å mene, og å si det en ønsker å tilføre samtalen og problemstillingene (Spurkeland, 2017, s. 59).

Question 13

De 7 viktigste kommunikasjonsferdighetene i dialog

Answer 13

1. Lytt aktivt
2. Still åpne spørsmål
3. Vis anerkjennende atferd
4. Bygg på andres tanker og ideer
5. Involver alle
6. Avklar standpunkter
   Argumenter konstruktivt

Question 14

Dialogen - likeverdsprinsippet, maktdeling og indre styrke

Answer 14

Likeverdsprinsippet:
Det er viktig å ha høy bevissthet om likeverd, hvor du som deltaker kontinuerlig ser deg selv som likeverdig med andre, og anerkjenner andre som fullverdige i prosessen. Dette skaper en balansert prosess hvor forestillinger om hverandre basert på bakgrunn, utdanning, erfaring og verdier må settes til side. Likeverd oppnås gjennom respekt og interesse for hverandre, uavhengig av forskjeller. Ledere må være bevisste på likeverd for å opprettholde balanse og oppmuntre medarbeidere til å føle seg inkludert. En sunn dialog krever at troen på ulikheter og hierarki forlates, og at usunne former for respekt, som baserer seg på beundring eller frykt for høyere rang eller spesielle kunnskaper, unngås. Likeverd oppnås gjennom bevisstgjøring og konkrete handlinger, selv om forskjeller i posisjon og organisatorisk rang må anerkjennes. Privilegier og dominans har ingen plass i dialogen, og det er like utfordrende å få stille personer til å delta som å dempe de dominante.

Dialog er maktdeling - ikke maktkamp:

Ledere bør unngå å opptre som autoriteter og bedrevitere overfor medarbeiderne sine. For å dele makt må de være mer åpne for spørsmål og vise interesse for medarbeidernes perspektiver, selv om det innebærer å erkjenne egne kunnskapshull. Medarbeidere mister respekten for ledere som dikterer svar og fremstiller seg selv som bedre enn andre. Lederen har naturligvis en posisjonsfordel, men denne bør brukes sparsomt, for eksempel i krisesituasjoner. Maktdeling inkluderer også å delegere ansvar bredt. Moderne ledelsesteori understreker at ledere med suksess er gode på å forstå relasjoner og delegerer på en insisterende måte. Det er vanlig at ledere blir nervøse når medarbeidere ønsker mer makt, noe som avslører usikkerhet og liten vilje til risiko. Maktdeling bør imidlertid være en naturlig del av ledelsespraksisen når organisasjonens kompleksitet øker. En god tilnærming til maktdeling er å betrakte medarbeiderne som likeverdige samarbeidspartnere.

Dialog er å vise indre styrke:

Ledere må ikke bare representere bedriften overfor interessentene, men også vise personlig styrke og mot i denne rollen. Dette krever en betydelig grad av selvtillit og erfaring med å håndtere ulike relasjoner på en åpen måte. Evnen til å bevare roen i utfordrende situasjoner vitner om indre styrke og tillit til seg selv. Å vise empati og forståelse for andres utfordringer krever trening og innsikt. Å la andre ta ledelsen innen områder der de er mer kompetente enn deg, viser personlig mot og styrke. En leder viser også styrke ved å unngå å mikroadministrere og i stedet stole på teammedlemmenes kompetanse. En åpen dialog bidrar til å avklare roller og reduserer behovet for unødvendig innblanding og kontroll. Å ha tillit til hverandre krever indre styrke og vilje til samarbeid.

Question 15

Hva er coaching?

Answer 15

Den som lærer som virkelig er klok, tilbyr ikke sin egen kunnskap, men leder deg til skattkisten i eget hode - ¨Kahlil Gibran¨

Coaching er å utvikle en god relasjon for å hjelpe et individ eller team til å lykkes. Coaching er en læreprosess som gjennom aktiv lytting, spørsmål, tilbakemelding og god dialog, utfordrer og støtter et individ eller et team til å utvikle tanker og atferd, samt gode følelser, for å nå personlige mål, og/eller organisasjonsmessige mål.

Samarbeid mellom to personer: coachi og coachen.
- Brukes spesielt når en person opplever at egen situasjon er preget av paradokser, dilemmaer og motsetninger.

Question 16

Ulike definisjoner på coaching

Answer 16

• Coaching er kunsten å gjøre det lettere å øke prestasjon, læring og utvikling (Downey, 1999)
• Coaching er en prosess for å forbedre prestasjoner hos ledere og medarbeidere som ikke presterer godt nok. Dette gjøres ved å påvirke atferd og væremåte (Fournies, 2000)
• Executive coaching er en hjelperelasjon, formalisert gjennom en coachingavtale, som anvender atferdsteknikker og metoder for å hjelpe klienten til å nå prestasjonsmåling eller personlige tilfredshetmål og dermed øke organisajonens effektivitet (Kilburg, 2000)

Question 17

Åtte ferdigheter en coach bør være dyktig i:

Answer 17

1. Utvikle tillit, åpenhet og trygghet, samt skape en utmerket relasjon til coachi.
2. Stille relevante spørsmål og lytte aktivt, bruke intuisjon og også lytte etter det som ikke blir sagt.
3. Antyde handlingsalternativer, ikke gi råd.
4. Tillate stillhet, gi rom for refleksjon.
5. Oppfordre til handling og etterspørre resultater; støtte og utfordre til positive mestringsopplevelser.
6. Gi konstruktiv tilbakemelding og la individet lære av egne erfaringer.
7. Gi anerkjennelse og bidra til å utvikle selvtillit og en god selvfølelse.
8. Klargjøre at coachi er ansvarlig for sin egen utvikling og realisering av egne mål.

Question 18

Hovedmetoden i coaching, 7 faser: syvermetoden

Answer 18

Hovedmetoden i coachings 7 faser - Syvermetoden

Fase 1 - Bygge relasjon: utvikle tillit og partnerskap

Fase 2 - Erkjennelse: forståelse av situasjonen

Fase 3 - Målsetting: resultatkriterier og atferdskriterier

Fase 4 - Muligheter: finne alternative tiltak

Fase 5 - Valg: vurdere og prioritere tiltak

Fase 6 - Handling: praktisere ny atferd

Fase 7 - Oppfølging: evaluere, tilbakemelde, belønne og lære

Question 18

Gi kultur

Answer 18

Det kan skilles mellom en gi-kultur og en ta-kultur. I en gi-kultur hjelper medlemmene hverandre, deler kunnskap og bruker kollegacoaching uten at man forventer noe tilbake.

I en ta-kultur er normen å få så mye som mulig fra hverandre, uten at man gir noe tilbake. Kolleger hjelper hverandre kun når den personlige fordelen overstiger ulempene.

Ved hjelp av coaching kan det utvikles en gi-kultur

Question 19

Syvermetoden, fase 1,2 og 3 bedre forklart!

Answer 19

Fase 1 - Bygge relasjon: utvikle tillit og partnerskap
Forberedelse til coaching. Grunnlegge et partnerskap mellom coach og coachee: gjensidig tillit, respekt og frihet til å kunne si det man ønsker. En relasjon bør være fri for skjulte intensjoner. Coachen kan ikke løse problemet for coachee, men kan veilede, og coachee kan derfra jobbe på egenhånd. Coachee finner dermed selv frem til egne løsninger. Coach og coachee bør avtale spilleregler. Dette kan føre til en avklaring av de forutsetninger aktørene har til hverandre. Eks: A. Fortrolighet B. Ærlighet C. Åpenhet D. Respekt Coach og coachee bør bli enige om hva som skal være resultatet av prosessen, og hvordan prosessen skal gjennomføres. Coachee skal bli selvgående.

Praktisk gjennomføring

Møteplan
Lengde på samtaler
Hyppighet på samtaler
Hjemmeoppgaver til neste gang

Fase 2 - Erkjennelse: forståelse av situasjonen

Coaching bygger på selvrefleksjon, dialog og datainnsamling. Coachee prøver å få en bedre forståelse av egen situasjon ved hjelp av coach. Atferdscoaching innebærer at coachee ønsker å endre eller utvikle væremåten sin. Resultatcoaching medfører at hovedfokus er å oppnå bedre resultater på konkrete områder. Utviklingscoaching innebærer at oppmerksomheten er på coachees personlige utvikling. Coachee utfordres og støttes mot personlig utvikling. Coach skal finne ut hvordan coachee tenker og føler om situasjonen.

I noen situasjoner unnlater vi å foreta oss noe i situasjonen fordi det kan ødelegge eller hemme en god prosess.

Fase 3 - Målsetting: resultatkriterier og atferdskriterier

Dette bør vies ekstra god tid til. Skille mellom langsiktige og kortsiktige mål. Coachee må finne frem til noen få realistiske mål for endringsprosessen.

To typer målkriterier:

Atferdskriterier sier noe om hvordan mennesker, grupper eller organisasjoner bør fungere. De kan måles etter i hvilken grad man benytter tilbakemelding, ris, ros, delegerer oppgaver, løser konflikter og håndterer stress.

Resultatkriterier er mål på sluttproduktet. Dette kan være sykefravær, jobbglede, kundetilfredshet, turnover, inntekter, kostnader… Dette kan måles både objektivt eller på skalaer.

Question 20

Syvermetoden, fase 4,5,6 og 7 bedre forklart!

Answer 20

Fase 4 - Muligheter: finne relevante alternativer

Her må coachee bestemme seg for hva vedkommende konkret kan gjennomføre for å oppnå resultater. Velge ut det viktigste. Ikke hemme den kreative prosessen til coachee.

Fase 5 - Valg: vurdere og prioritere tiltak

Coachee bør fokusere på atferd som bidrar til forbedringer i forhold til de atferdskriterier og resultatkriterier som er satt opp. Coachee må føle på et eierskap til handlingsplanen. Hvorfor er akkurat disse tiltakene valgt? Eksempel på kontrollspørsmål som bør gås gjennom etter en handlingsplan er satt:

Hva skal gjøres?
Hvorfor er nettopp dette viktig?
Hvordan skal det gjøres?
Når skal det gjøres?
Hvilke belønninger får coachee når vedkommende har gjennomført aktivitetene? M.m.
Coachee må selv vurdere fordeler og ulemper ved hvert enkelt alternativ.
Fase 6 - Handling: praktisere ny atferd

Handler om knowing-doing gapet. Foreta erkjennelse, diskutere tiltak og planlegge tiltak. Valg av tiltak kan være den vanskeligste delen av endringsprosessen. Når du handler, tar du risiko. Prosessen blir plutselig til alvor. Det vil foregå en kontinuerlig utprøving gjennom hele prosessen for å finne ut hvilke tiltak som fungerer best. Coachen vil utfordre coachee til handling, og støtte underveis

Fase 7 – Oppfølging: evaluere, tilbakemelde, belønne og lære

Kontinuerlig oppfølging er en kritisk faktor i et coachingløp. Sannsynligheten for å mislykkes er stor dersom man ikke følger opp coachee riktig. Oppfølging kan skje på enkel måte: samtale med coach og få en tilbakemelding. Kan også skje mer omfattende: coachingprosjektet blir evaluert og det samles inn meninger fra coachis medarbeidere, nærmeste overordnet, kolleger og kunder. Både coach og coachee bør lære av prosessen for å stadig utvikle seg.

Question 21

Evaluering og belønning etter fasene - syvermetoden

Answer 21

Når prosjektet er avsluttet, bør aktiviteter og resultater evalueres mot oppsatte mål. Hva gikk bra og ikke? Svaret på disse spørsmålene legger grunnlaget for nye handlingsplaner og tilbakemeldinger. Coachee får ros for det vedkommende har oppnådd.

En mer omfattende vurdering kan foretas på fire nivåer:

Reaksjonsnivå: Hvor fornøyd er coachee med coachingprosessen?
Læringsnivå: Hva har coachee lært? Har det foregått endring? Tenker coachee på en annen måte?

Atferdsnivå: I hvilken grad har coachee endret sin atferd? Opplever de rundt atferdsendring? Hva er de viktigste barrierene dersom det ikke har foregått en atferdsendring?

Resultatnivå: I hvilken grad fungerer organisasjonen eller avdelingen bedre med hensyn til overordnede mål? Kan man finne sammenheng mellom coaching og resultatkriterier som reduserte kostnader, mer jobbglede, sterkere kundetilfredshet og høyere overskudd?
Evaluering er viktig, men kan være vanskelig. Dersom coachee ikke når sine mål, kan det være god grunn til å finne årsakene til dette. Legge et grunnlag for videre trening og læring.

Belønning:
Atferd er en konsekvens av atferdens belønning. Vi gjør det vi blir belønnet for å gjøre.

Indre belønning er den som kommer innenfra, i form av gleden ved å lykkes, opplevelsen av personlig mestring, tryggheten ved å føle kontroll over sin egen situasjon, eller tilfredsheten ved å føle mening. Individet kan i stor grad bestemme disse selv, mengden er ubegrenset.

Ytre belønning er den som kommer fra omgivelsene i form av penger, materielle goder, status, makt, respekt m.m. Dette er det som regel andre aktører som styrer, og det er begrenset mengde av denne typen belønning.

Question 22

Selvcoaching og dens 5 faser

Answer 22

Selvcoaching er å bruke selvsnakk for å oppnå gode følelser og leve et bedre liv. Selvcoaching bygger på kognitive teknikker, og innebærer å identifisere destruktive tanker som gir negative følelser; slutte å lytte til negative tanker; skille fakta fra innbillinger og bruke positivt selvsnakk.

Selvcoaching består av 5 faser:

Trinn 1: Identifisere negative tanker
Starter med å observere eller erkjenne sitt eget selvsnakk og de negative følelsene som eventuelt følger av dette. Akseptere at man snakker negativt til seg selv.

Trinn 2: Skille mellom fakta og “innbillinger”
Er det du sier til deg selv et faktum som objektivt sett er riktig, eller er det en innbillning som kan endres ved jobbing? Dersom du behandler en innbillning som fakta, vil det bli et fakta. Man må kritisk skille mellom innbillinger og fakta i selvsnakk.

Trinn 3: Slutte å lytte til negativ tenkning
Negative tanker fører til negative følelser. En del av deg tror på de negative tankene. Individet må selv fungere som “tankepoliti” og arrestere negativt selvsnakk.

Trinn 4: Ikke bare tenke det, men også gjøre det
Vi må også gjennomføre det vi har planlagt for å bli bedre. Det er ofte her utfordringen faktisk ligger.

Trinn 5: Motivere seg selv
Det er vanskelig å gjennomføre noe av dette uten motivasjon. Man trener seg opp til å snakke positivt til seg selv istedenfor negativt. Vi har et valg, vi kan styre egne tanker i riktig retning.

Question 23

Emosjonell coaching

Answer 23

I emosjonell coaching er følelsene i fokus. Typer følelser:

Gode, primære følelser er følelser som glede, optimisme, kjærlighet og håp.
Negative primære følelser er følelser som sinne, frykt eller skam.
Sekundære følelser kan overskygge de primære følelsene.
Instrumentelle følelser dreier seg om å bruke følelser for å oppnå noe.
En hovedtanke i emosjonell coaching er å erstatte negative følelser med positive følelser.

Emosjonell coaching består av 8 faser:

1.Erkjenne følelser
2.Akseptere følelsene
3.Sette navn på følelsene
4.Identifisere eventuelle primære følelser
5.Klargjøre om følelsene er sunne eller negative
6.Identifisere negative tanker som fører til negative følelser
7.Finne frem til positive følelser
8.Erstatte negative følelser med positive følelser

Question 24

Executive coaching

Answer 24

Ledelse kan foregå på fem ulike nivåer:

1. Ideologisk ledelse: Dette innebærer å utvikle og bruke de grunnleggende verdiene som skal prege organisasjonen, inkludert menneskesyn, visjon, misjon og samfunnsoppdrag, samt spilleregler og krav til ledere.
2. Strategisk ledelse: Dette innebærer å utvikle, markedsføre og distribuere produkter og tjenester som markedet vil ha.
3. Administrativ ledelse: Også kjent som “skrivebordsledelse”, dette innebærer å utarbeide prosjektplaner, organisere arbeidet, utvikle rutiner og klargjøre roller og ansvarsområder.

4.Teamledelse: Dette omfatter hverdagsledelse, inkludert å sette delmål, delegere oppgaver, løse konflikter, gi ros og anerkjennelse, bruke emosjonell intelligens og kommunisere effektivt.

5. Selvledelse: Dette innebærer å ta styringen i eget liv og lede seg selv til å bli selvgående. Dette kan inkludere å bruke tiden fornuftig, arrestere tidstyver, mestre stress, vise selvdisiplin, selvobservasjon, selvsnakk, selvbelønning, med mer.

Executive coaching involverer vanligvis seks faser:

Erkjennelse og refleksjon:
Fase 1: Skape en god relasjon mellom coach og coachee.
Fase 2: Invitere til ulike refleksjonsnivå, for eksempel egen atferd i dag og hvordan endre atferden.
Fase 3: Grave stadig dypere i erkjennelse.
Utforskning og planlegging:
Fase 4: Utforske valgmuligheter.
Fase 5: Implementere ny atferd.
Evaluering og tilbakeføring:
Fase 6: Evaluere utfall og konsekvenser.

Question 25

Ledere kan opptre på 5 forskjellige måter

Answer 25

Ledere kan opptre på fem forskjellige måter:

1. La-det-skure-ledelse: Lederen tar ikke initiativ. Han er passiv og lite tydelig i lederrollen. Medarbeiderne må selv ta initiativ.
2. Passiv ledelse: Lederen tar kun initiativ etter at avvik har skjedd. For eksempel kan dette være når to medarbeidere har kommet i konflikt.
3. Aktiv ledelse: Lederen er handlekraftig og følger godt med på det som skjer i avdelingen. Ser lederen en mulig konflikt, er lederen aktiv og oppsøker de involverte personene på et tidlig tidspunkt.
4. Transaksjonsledelse: Lederen er dyktig til å sette mål, organisere, delegere oppgaver og gi tilbakemeldinger. Lederen kan også være flink til å gi ros og konstruktiv kritikk. Dette blir en form for “bytteledelse”, hvor medlemmer får ros og anerkjennelse for god innsats.
5. Transformasjonsledelse: Lederen er opptatt av læring og endring. Han fungerer i stor grad som mentor og coach, tar hensyn til behov, evner og ambisjoner hos den enkelte medarbeideren. Lederen ønsker å påvirke tenkemåte, væremåte og følelser hos medarbeiderne slik at de utvikler seg og når sine mål.

De fire i-ene i transformasjonsledelse er:

1. Intellectual stimulation (Intellektuell stimulering): Utfordre folk til å tenke.
2. Inspirational motivation (Inspirerende motivering): Utfordre til gode følelser gjennom en visjon.
3. Idealized influence (Idealisert innflytelse): Utfordre folk til en ønsket atferd, være en rollemodell.
4. Individualized consideration (Individualisert vurdering): Ta hensyn til den enkelte gjennom coaching og mentoring.

Question 26

Coachende lederstil

Answer 26

Coachende lederstil innebærer at lederen bruker coaching som en del av sin måte å påvirke medarbeidere på. Lederen legger spesiell vekt på å lytte til og utvikle sine medarbeidere. Executive coaching medfører at ledelse læres gjennom å bli coachet.

Fundamenter for ledelse:

Makt (ordre- og kontrolledelse): Lederen krever umiddelbar lydighet. Medarbeideren må gjøre det sjefen sier.
Autoritet: Ledere ønsker å bevege medarbeidere mot en visjon.
Samarbeid: Ledere skaper følelsesmessige bånd og et harmonisk forhold til sine medarbeidere.
Demokratisk: Lederne inviterer til involvering og eierfølelse. Ledere kommer frem til enighet gjennom deltakelse.
Prestasjon: Ledere forventer at medarbeidere leverer fremragende resultater.
Coaching: Ledere utvikler mennesker for fremtiden.
Hvordan en leder kan hjelpe en medarbeider (Stein og Bok 2000):

1. Skap en trygg og støttende atmosfære for diskusjon.
2. Lytt tålmodig.
3. Hjelp medarbeideren til å identifisere og beskrive problemet.
4. Hjelp medarbeideren til å se forskjellige måter å løse problemet på.
5. Ikke løs problemet for medarbeideren.
6. Oppmuntre medarbeideren til å lage en handlingsplan.

Question 27

Teamcoaching: en metode (Hawkins)

Answer 27

Teamcoaching er en tilnærming til coaching som fokuserer på å utvikle og optimalisere teamets ytelse og samarbeid. Denne metoden, utviklet av Peter Hawkins, tar sikte på å hjelpe teamet med å nå sine mål og potensial gjennom en systemisk tilnærming.

Dersom det er et mål at ledergruppen alltid skal komme frem til en form for konsensus, kan dette danne grunnlaget for “gruppetenkning”, som dreper evnen til å tenke annerledes. I et team er det helt nødvendig at det er et mangfold av ulike meninger og oppfatninger, at medlemmene føler seg uavhengige, at de kan dra nytte av egen lokal kunnskap og at det finner sted en viss grad av aggregering.

• Gruppetenkning - En stor utfordring:
  Alle tenker likt - ingen er uenig eller kritiske. Medlemmene har blind tro på gruppens talent, evner og suksess.
  Lederen kan også opphøye sitt ego og tro at hun eller han har enestående talenter. Dette kan føre til uheldige beslutninger med fatale konsekvenser.

Når burde man bruke team?

• Problemet tilhører ikke bare én person.
  Belønning og suksess avhenger av flere personers innsats og prestasjon.
• Man har et ønske om å gi ny kunnskap og personlig utvikling til medlemmer.
• Man har et ønske om å skape kreative diskusjoner.
• Personer med ulik bakgrunn og interesse blir satt sammen. På denne måten kan vi også utforske flere muligheter.
• De som har ekspertise på et område skal få brukt den, men de må også hjelpe andre å lykkes.
• Man ønsker å bygge en identitet og kultur. - Teamarbeid gir en mulighet for involvering og medbestemmelse.
• Man ønsker å utvikle forpliktelse. Teamarbeid fremmer eierskap og tilhørighet.

Kjennetegn på effektive team:

• Gi-kultur
• Stoler på hverandres ekspertise
• Begrenset antall medlemmer. Komplementære ferdigheter. Gjensidig ansvarlig.
• Forpliktelse, involvering og eierskap. - Handlingsrom, mestringstro og mening.
• Energi og engasjement
• Jobbe for noe som er større enn en selv

Question 28

Positive følelser - Barbara Fredrickson

Answer 28

Var opptatt av hvorfor det ble forsket så lite på positive følelser. Hun undret over hvilken funksjon de positive emosjonene kunne ha i menneskets utvikling.

Hun lanserte broaden and build-teorien om positive emosjoner. Ifølge denne teorien hjelper positive følelser individet å vokse og utfolde seg, samt å bruke sin kompetanse.

Positive følelser er glede, sinnsro, takknemmelighet m.m. Når vi opplever gode følelser skjer det en videreutvikling og varig styrking av våre intellektuelle, sosiale og fysiske ressurser. Opplever vi mange små positive følelser, kan det føre til varig endring.

Question 29

Forskning på positive følelser

Answer 29

Sammenhengen mellom positive emosjoner og positive resultater:

• Positive følelser fører til mer produktive medarbeidere. De trenger færre sykedager, arbeider mer og er mindre tilbøyelige til å søke andre jobber.
• Ledere som er i en positiv sinnsstemning fungerer bedre både i beslutningssituasjoner, men også i mellommenneskelige relasjoner.
• Positive følelser fører til opplevelsen av mindre avstand mellom folk.
• Positive følelser har en positiv effekt på effektivitet i grupper og på gruppetilfredshet.
• Positive følelser fører til bedre forhandlingsdyktighet og mindre konflikter.
• Positiv affekt fører til bedre problemløsning, høyere kreativitet og bedre prestasjoner på komplekse arbeidsoppgaver som krever tenkning.
• Erfaring fremkaller positive følelser, får de negative følelsene til å forsvinne fortere.

Question 30

Det usagte mysteriet

Answer 30

Coachen må få frem de dypere intensjoner, meninger og følelser som ligger bak ordene coachi bruker. En dyktig coach er en som mestrer spenningsfeltet mellom egne meninger og samtidig lytter med dyp åpenhet for å forstå andres meninger. Dette kan innebære:

• Fokusere oppmerksomheten på tre ting samtidig: coachi, coachingrelasjonen og seg selv som coach.

Balansere oppmerksomheten mellom tre ting: coachis behov og ønsker, sin egen erfaring og kunnskap, og utfordringer og muligheter i den situasjonen man er i.

Fremme prosessen: kunne dele av egen kunnskap og erfaring for å hjelpe coachi å nå sine mål.

4 kommunikasjonsstiler som ivaretar ulike kvaliteter:

1. Holde distanse: Vi skal ikke trenge oss på i utide. Atmosfære, sted og timing er viktig.
2. Vise respekt: Vi skal ikke pålegge andre våre meninger. Aktiv lytting viser respekt.
3. Være vennlig: Vi skal slappe av, være åpne og gi uttrykk for følelser.
4. Klarhet: Vi må få frem et entydig budskap, slik at vi ikke skaper usikkerhet.

Question 31

Emosjonell intelligens

Answer 31

Hvordan jeg tenker, føler og handler i forhold til meg selv og andre.

Ekstrovert/Introvert.

Definisjon: Det er evnen til å resonnere med følelser og bruke følelsene til å tenke bedre og handle. Det er evnen til å forstå og bruke dine følelser til å skape det du vil.

EQ er samhandling mellom følelser og tanker – hjerte og hode.

Evne til å:

1. identifisere følelser
2. bruke følelser
3. Forstå følelser
4. Styre følelser

Følelsesmessig intelligens er fundamentet for den type sosial kompetanse som omfatter evnen til å gjenkjenne egen og andres følelser, trekke kompetente konklusjoner av dem og bruke den kunnskapen som veiledning for handling og tanke.

Du har selvinnsikt når du har evne til å;
- Se deg selv
- Kjenne dine ønsker, mål og drømmer
- Kjenne dine verdier
- Ha bevissthet om dine sterke og svake sider- Forstå dine holdninger; tanker, følelser og atferd, og hvordan dine holdninger påvirkerandre
- Identifisere følelser og kunne sette navn på dem
- Forstå vårt forsvarssystem (glemsel-fortrengning-fornekting)
-Beskyttelse mot vanskelige indre konflikter
- Forstå hva som bygger opp din selvfølelse og selvtillit
- Ha bevissthet på hva som motiverer deg
- Identifisere og forstå eget tankemønster

Du er selvledende når du;

• Påvirker deg selv (handle, gjøre)
• Har evne til å endre dine holdninger (tanker, følelser, atferd)
• Realiserer mål og drømmer
• Lever etter dine verdier
• Bruker dine følelser
• Styre/kontrollere dine følelser (impulskontroll)
• Evne til å roe ned i stressituasjoner
• Kognitiv ledelse: Endre negative tankemønster- Du tar ansvar for egen læring
• Lever et meningsfullt liv

Empati
- Ordet empati kommer fra gresk og betyr «innlevelse»
- Se situasjonen i andres perspektiv, ha innlevelse i andre
- Ha respekt
- Forstå og håndtere andres holdninger; tanker, følelser og atferd
- Forstå andre sine ønsker, mål og verdier - Om å tolke kroppsspråk
- Gjenkjenne når andre føler «den gode følelsen» og ubehag
- Empatismerte

Å ha samarbeidsevne vil si å ha evne til å;

• Motivere og inspirere andre (påvirke, men ikke manipulerer)
• Kommunisere, engasjere deg personlig i samtaler med andre
• Finne løsninger på konflikter
• Sette felles mål
• Skape enighet til å føle seg vel
• Gi råd og emosjonell støtte når andre trenger det
• Hjelpe andre til å endre sine holdninger
• Gi tilbakemeldinger, presist kunne «speile» (returnere) andres følelser tilbake til dem
• Kunne si nei og be om hjelp

Question 32

Tre typer lytting

Answer 32

Indre lytting: Hos seg selv.

Fokusert lytting: hos den andre.

Global lytting: bruke flere sanser.

Coaching ferdigheter (s.109 Berg)

Question 33

Personlig effektivitet

Answer 33

Tidsstyring:
Indikasjoner på dårlig tidsstyring
- Stress
- Prioriterer feil
- Dårlig selvdisiplin
- Kommer for sent
- Utsetter, skyver på ting

Question 34

ABCDE - modellen

Answer 34

Selvfølelsesmodellen ABCDE er et verktøy brukt innen kognitiv atferdsterapi (CBT) for å utforske og restrukturere negative tanker og følelser. Den er basert på antagelsen om at våre tanker om en hendelse påvirker våre følelser og atferd mer enn selve hendelsen i seg selv.

Her er en forklaring på hver del av ABCDE-modellen:

A: Aktiverende hendelse (Activating event):
Dette er den ytre eller indre hendelsen som utløser eller aktiverer de negative tankene og følelsene dine. Det kan være noe som skjer i omgivelsene dine, en tanke, eller en følelse.

B: Tro (Beliefs):
Dette er tankene og overbevisningene dine om den aktiverende hendelsen. Dine tro kan være rasjonelle eller irrasjonelle, og de påvirker hvordan du tolker og reagerer på hendelsen. Hvis du for eksempel tror at du alltid må være perfekt, kan du tenke at feil eller feilaktige handlinger er katastrofale.

C: Konsekvens (Consequence):
Dette refererer til følelsene og atferden som oppstår som en direkte respons på dine tanker og tro om den aktiverende hendelsen. Dine reaksjoner kan inkludere følelser som tristhet, sinne, angst, eller atferdsmessige reaksjoner som unngåelse eller overreagering.

D: Diskusjon (Dispute):
Dette er trinnet der du utfordrer og motargumenterer de negative tankene og troene dine. Du kan stille spørsmål ved gyldigheten av tankene dine og søke etter mer balanserte og realistiske perspektiver.

E: Effekter (Effects):
Dette trinnet innebærer å evaluere effektene av diskusjonen eller utfordringen av de negative tankene. Du kan reflektere over hvordan din nye forståelse eller perspektiv påvirker dine følelser og atferd. Ofte fører en mer realistisk og balansert tankegang til redusert angst eller bedre mestring av situasjonen.

Question 35

Tilbakemelding

Answer 35

Tilbakemelding kan være positiv eller konstruktiv, og måten man gir tilbakemelding på er viktig. Det er viktig å ha ibakhodet måten man gir tilbakemelding på og at personer kan oppfatte tilbakemeldingene på forskjellig måte.Tilbakemelding er ferskvare, som betyr at den må gis når coachi gjør noe bra eller trenger kontruktiv tilbakemelding.Tilbakemelding kan ses på som GAVE: G = Tilbakemeldingen må granskes, som betyr at den må ha noe for seg. A =Tilbakemeldingen må angå deltakeren, her coachi. Det er hun som er fokus og dermed må hun få tilbakemelding somhandler om henne. V = Tilbakemeldingen skal verdsettes av mottaker. Det betyr at tilbakemeldingen skal settes pris på og obbes med. E = Tilbakemeldingen skal føre til endring. Det betyr at det jeg som coach har å komme med tilbakemelding, ernoe coachi skal ta til seg og jobbe med eller settes pris på. Derfor er det viktig som coach å gi tilbakemelding på riktig måte, slik at coachi kan utvikle seg. Jeg vil dermed si at en avmine styrkheter som coach er å gi relevante og ærlige tilbakemeldinger, slik at min coachi skal bli best mulig på det hunønsker å være god i. En klapp på skulderen betyr mer enn man tror

Question 36

Motivasjon

Answer 36

Motivasjon handler om noe driver oss til å gjøre eller ikke gjøre noe.

Motivasjon innen coaching handler om å hjelpe enkeltpersoner med å finne og opprettholde indre drivkraft for å nå målene sine.

Her er noen nøkkelaspekter ved motivasjon innen coaching:

Identifisere mål og verdier: Coaching starter ofte med å identifisere klientens mål og verdier. Dette inkluderer å utforske hva som virkelig betyr noe for klienten og hva de ønsker å oppnå på kort og lang sikt.

Skape klarhet: Coachen hjelper klienten med å få klarhet i hvorfor målene er viktige og hva som motiverer dem til å nå dem. Dette kan inkludere å utforske indre motivasjoner, verdier og personlige ambisjoner.

Identifisere hindringer: Coaching innebærer å identifisere og adressere eventuelle hindringer som kan stå i veien for klientens motivasjon. Dette kan omfatte negative tanker, frykt, selv tvil, eller eksterne faktorer som begrenser troen på ens evne til å lykkes.

Bygge selvtillit og tro på evne: En viktig del av coaching er å hjelpe klienten med å bygge selvtillit og tro på evne til å nå sine mål. Dette kan innebære å utforske tidligere suksesser, styrker og ressurser som klienten kan bruke til å overvinne hindringer og oppnå fremgang.

Sette delmål og feire fremgang: Å bryte ned store mål i mindre, håndterbare delmål kan bidra til å opprettholde motivasjonen over tid. Coachen kan hjelpe klienten med å utvikle en handlingsplan og feire hver milepæl for å opprettholde motivasjonen og momentum.

Bruke forskjellige motivasjonsteknikker: Coachen kan bruke ulike motivasjonsteknikker basert på klientens behov og preferanser. Dette kan inkludere visualisering, affirmasjoner, målsetting, utfordrende antagelser, og belønningssystemer.

Samlet sett handler motivasjon innen coaching om å styrke klientens indre drivkraft og tro på evne til å oppnå sine mål. Dette oppnås ved å skape klarhet, identifisere og adressere hindringer, bygge selvtillit, og feire fremgang underveis.