Organisationsstrukturen alt Flashcards
1
Q
Welche 3 Sichtweisen auf Organisationen gibt es?
A
- institutionelle Sicht: sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen
- funktionale Sicht: wird als Managementfunktion betrachtet, die auf die Gestaltung und Veränderung von Strukturen ausgelegt ist
- instrumentelle Sicht: im Blickpunkt stehen die Instrumente zur Ausrichtung der Organisation
2
Q
zentrale Merkmale einer Organisation
A
- Ziele
- Mitglieder
- formale Struktur
- Aktivitäten der Mitglieder
- Dauerhaftigkeit
3
Q
Welche Effizienzvorteile ergeben sich durch die Existenz einer formalen Struktur?
A
Unabhängigkeit von Personen:
- ermöglicht bereits die Ausbildung von Personen auf bestimmte Aufgabenbereiche auszulegen
- Anforderungen orientieren sich an den angebotenen Ausbildungsgängen—> Orgas finden so leichter Arbeitskräfte mit entsprechender Qualifikation auf dem Arbeitsmarkt
- scheidet MA aus gibt es ein klares Anforderungsprofil an den Nachfolger
Ersparnis von Zeit:
- jedes Mal neue Überlegungen über die Orga der Arbeit wäre zeitaufwendig
- auch wenn neue MA eine Aufgabe übernehmen, können sie schnell anhand der beschriebenen Stellenaufgabe eingearbeitet werden
4
Q
zentrale Annahmen für die Dauerhaftigkeit der Orga
A
- entsteht wenn sich eine Gruppe von Individuen zusammenfinden um gemeinsam längerfristig angelegtes Ziel verfolgen, hinter der Gründung einer Orga häufig eine Vision der Gründungsmitglieder
- Mitgliedschaft konkretisiert sich in einer dauerhaften Vertragsbeziehung zwischen Mitglied und Orga
- in mehreren Runden bilden sich die Ziele der Orga heraus, die anschließend konkretisiert und auf unterschiedliche Einheiten aufgeteilt werden
- Um die Handlung aller Mitglieder auf die Orgaziele auszurichten, entsteht in einem Prozess die formale Orgastruktur. Sie soll personenunabhängig und über die Zeit hinweg sicherstellen, dass die Aufgaben der Orga effizient erfüllt werden
- Mit der Entwicklung der Orga bilden sich soziale Beziehungen zwischen den Mitglieder heraus, die sich auf das Verhalten und die Leistungserbringung der Mitglieder auswirken und ihrerseits die Gestaltung von UN- Strukturen beeinflussen
5
Q
Welche 5 Dimensionen zur Beschreibung der formalen Orgastruktur gibt es?
A
- Spezialisierung (Arbeitsteilung)
- Koordination
- Konfiguration (Leitungssystem)
- Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung)
- Formalisierung
6
Q
Was ist die Spezialisierung in der formalen Struktur von Orga?
A
- Ausgangspunkt und die zentrale Aufgabe der strukturellen Gestaltung von Orga
- soll wirtschaftliche Zielerreichung sicherstellen
- da Gesamtziel zu komplex= Aufteilung auf mehrere Mitglieder in mehrere Teilaufgaben dadurch Entstehung einzelner Stellen
- bestimmte Form der Stellenbildung, bei der Stellen unterschiedlicher Art entstehen
- zielt darauf ab höhere Wirtschaftlichkeit bei Aufgabenerfüllung zu erlangen
7
Q
Welche Vorteile hat ein hoher Grad an Spezialisierung in einer Orga?
A
- neue Mitarbeiter können schnell in ihre Aufgabe eingearbeitet werden
- sind die Stellen mit einfachen Tätigkeiten verbunden, ist eine geringe Qualifikation der Stelleninhaber meist ausreichend—> positive effekte Lohnkosten
- durch häufige Wiederholung einer immer wiederkehrenden Tätigkeit entstehen schnell Lerneffekte und MA entwickeln hohe Geschicklichkeit —-> Steigung der Arbeitsleistung hinsichtlich Menge und Qualität
- höhere Arbeitsleistung durch die Beanspruchung hoch spezialisierter Stellen ist vergleichsweise gering—-> MA muss nur wenige Tätigkeiten ausüben was mit geringer Anstrengung und Ermüdung verbunden ist
- da jeder MA auf eine Tätigkeit spezialisiert ist, lässt sich die Verantwortung für die Teilaufgabe leicht zuordnen
8
Q
Welche Nachteile hat ein hoher Grad an Spezialisierung in der Orga?
A
- hohe psychische Belastung der MA—-> negative Auswirkung Krankenstand
- sinkende Konzentration der MA—>beeinflusst Qualität der Arbeitsergebnisse
- Entfremdung der MA (Dequalifizierung der Arbeit), da der Einzelne immer nur einem Teilausschnitt aus der Gesamtaufgabe gegenübersteht und das Erfolgserlebnis ausbleibt etwas Ganzes geschaffen zu haben
- hoher Grad an Fluktuation und Abwesenheit
- Schwierigkeiten aufgrund der geringen Attraktivität der Aufgabe MA für die Stelle zu rekrutieren
- hoher Koordinationsaufwand da die Teilaufgaben der MA auf die Gesamtaufgabe der Orga ausgerichtet werden muss
9
Q
Was sind Instanzen? Und welche Kennzeichen haben sie?
A
sind Stellen die Abteilungen vorstehen
- sie erfüllen Entscheidungs- und Leitungsaufgaben; sie treffen durch die Delegation der Leitung Entscheidungen die ohne die Einrichtung einer hierarchischen Struktur die oberste Leitung selbst getroffen hätte
- Sie verfügen über:
- Entscheidungsbefugnisse
- Weisungsbefugnisse
- Verantwortung
10
Q
Welche 3 Arten von Abteilungsbildung gibt es?
A
- nach Verrichtung/Funktion: werden Stellen derart zu Abteilungen zusammengefasst, dass die Stellen innerhalb einer Abteilung gleichartige oder ähnliche Verrichtungen/ Funktionen erfüllen, sprechen wir von einer Abteilungsbildung nach Verrichtung/Funktion
- nach Objekten/Produkten: erfolgt die Abteilungsbildung objektorientiert werden also Stellen zu Abteilungen gebündelt, die bestimmte Produkte oder Dienstleistungen bearbeiten, liegt eine Abteilungsbildung nach Objekten/Produkten vor
- nach Kundengruppen/Regionen: kommen Merkmale von Kundengruppen oder Regionen zum Tragen, sodass Stellen zusammengefasst werden, die für eine bestimmte Kundengruppe/Region zuständig sind, liegt eine Abteilungsbildung nach Kundengruppe/Region vor
11
Q
Welche Strukturtypen gibt es in Organisationen?
A
Funktionale Organisation:
Gliederung nach Verrichtungs-/Funktionskriterien auf zweiter Hierarchieebene—–> bestmögliche Nutzung der Ressourcen
Divisionale Organisation:
- Gliederung nach Objekt-/Kunden-/ Regionskriterien auf zweiter Hierarchieebene —> größtmögliche Autonomie der Division
12
Q
Was ist ausschlaggebend für die strategische Zielsetzung der Organisation?
A
- Art der Abteilungsbildung auf der ersten Ebene nach Leitungsebene
- legt Strukturtyp der Organisation fest
- es entsteht entweder die funktionale Organisation oder die divisionale
- bei funktionalen Orga stellen so genannte Funktionsbereiche die größten Orgaeinheiten dar
- bei divisionalen Orga die so genannte Division, Sparten oder Geschäftsbereiche
13
Q
Womit beschäftigt sich die Koordination, also das zweite organisatorische Grundprinzip?
A
Mit der Ausrichtung und Harmonisierung der Leistungen aller Organisationsmitglieder
14
Q
Welche grundsätzlichen Koordinationsstrategien gibt es in Organisationen?
A
Vorauskoordination:
- erfolgt durch vorausschauende Abstimmung der Aktivitäten also durch Planung umgesetzt
- globale Ziele der Organisation werden schrittweise zunehmend konkretisiert bis Handlungsanweisungen für die einzelnen Stellen entstehen die aufeinander abgestimmt sind
- jedoch nur ausreichend wenn keine Störeinflüsse auftreten die dazu führen dass die geplanten Handlungen nicht mehr optimal ineinander greifen
- es kommt zu Planabweichungen die eine nachträgliche Koordination notwendig machen
- hier setzt dann die Feedbackkoordination ein
Feedbackkoordination
- Grundgedanke: die Koordination als Reaktion auf Störungen
- Abstimmung der Aktivitäten aufgrund von Signalen die aus der Orga automatisch an die Leitung der Orga weitergegeben werden
- daraufhin kommt es zu einer Abstimmung indem z.B. indem den betroffenen Bereichen entsprechende Vorgaben gemacht werden
- In manchen Fällen kommt es auch zu einer nachträglichen Zielanpassung
- Diese Form der Koordination ist vor allem für Organisationen sinnvoll, die dynamischen Umweltbedingungen gegenüberstehen
In der Praxis gibt es keine klare Trennung des findet man Mischformen vor!!!
15
Q
Welche Möglichkeiten gibt es damit der Koordinationsaufwand verringert werden kann?
A
- Abteilungsbildung: Durch Zusammenfassung mehrerer Stellen zu Einheiten werden einzelne Aktivitäten voneinander entkoppelt und Abstimmungskapazitäten gebündelt
- Bereitstellung von Puffern: Die Existenz von Lagern zwischen verschiedenen organisatorischen Einheiten führt zu einer weiteren Entkopplung der Einheiten, die so unabhängiger voneinander arbeiten können
- Einsatz flexibler Ressourcen: Universell einsetzbare Maschinen reduzieren z.B. den Abstimmungsaufwand der Kapazitätsplanung im physischen Bereich. Eine breite Qualifizierung der MA lässt einen flexiblen Personaleinsatz je nach Bedarf zu.
- Begrenzung der Anzahl an Abstimmungsgrößen: nur zentrale Größen werden zwischen unterschiedlichen Einheiten abgestimmt
- Vorgaben von Standards, Bandbreiten & Zielen: lediglich bei einer Abweichung oder dem Nichterreichen der Vorgaben erfolgt eine Abstimmung zwischen den Einheiten
- Erhöhung der Toleranz: werden die Anforderungen an das Gesamtergebnis reduziert, sinkt der Abstimmungsbedarf automatisch
- soziale & gesellschaftliche Faktoren der einzelnen MA: Werte, Rollen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen der MA
16
Q
Nenne die 4 zentralen Koordinationsinstrumente
A
personenorientiert:
- durch persönliche Weisungen
- durch Selbstabstimmung
unpersönlich-technokratisch:
- durch Programme
- durch Pläne
17
Q
Erläutere das Koordinationsinstrument der persönlichen Weisungen!
A
- dient sowohl der Voraus- und Feedbackkoordination
- Vorauskoordination: Organisationsspitze trifft Entscheidungen und gibt diese durch Weisungen an die nächste Hierarchieebene weiter, dies setzt sich fort bis konkrete Handlungsanweisungen zur Ausführung an die MA der operativen Ebene gelangen
- Feedbackkoordination: kann über Weisungen gesteuert werden; sind Aktivitäten der Mitglieder schlecht aufeinander abgestimmt wird der Vorgesetzte darüber informiert und trifft eine Entscheidung darüber welche Maßnahmen ergriffen werden, um die Handlungen wieder auf die Ziele auszurichten
- In beiden Fällen verläuft der Kommunikationsfluss in einer vertikalen Richtung der hierarchischen Struktur
- Orgastruktur gibt für persönliche Weisungen den Rahmen vor, die Aufgabe der Ausgestaltung liegt jedoch bei der jeweiligen Instanz.
- Vorteile: hohe Flexibilität, klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten
- Nachteile: führt schnell zu einer Überlastung der Instanzen und der vertikalen Kommunikationswege
18
Q
Erläutere das Koordinationsinstrument der Selbstabstimmung!
A
Selbstabstimmung= wenn eine Gruppe von Mitgliedern der Organisation gemeinsam verbindliche Koordinationsentscheidungen trifft
Es lassen sich 3 Formen unterscheiden:
- Fallweise Selbstabstimmung nach eigenem Ermessen = frei von Regeln
- Themenspezifische Selbstabstimmung = es existieren Regelungen bei welchen Probleme sich bestimmte Stellen selbst abstimmen müssen
- institutionalisierte Selbstabstimmung= es existieren fest installierte Koordinationsorgane wie z.B. Komitees, Ausschüsse oder Arbeitskreise
Dient zur Entlastung der vertikalen Kommunikation entlang der Dienstwege und der Instanzen
- kann Motivation der Organisationsmitglieder erhöhen sich aktiv für ein gutes Abstimmungsergebnis einzusetzen
- Nachteil ist der hohe Zeitbedarf für Entscheidungen
- zwischenmenschliche Probleme oder Machtkonflikte innerhalb der Gruppe erschweren das Herbeiführen von Entscheidungen
- Zuordnung der Verantwortung und Leistungsbewertung einzelner Mitglieder schwierig
19
Q
Erläutere das Koordinationsinstrument Programme!
A
- basiert auf dem Prinzip der Vorauskoordination
- Abstimmung erfolgt unpersönlich-technokratisch
- Programme können entweder Handlungsanweisungen für einzelne Stellen beinhalten oder sich auf mehrere Organisationseinheiten beziehen
- Entscheidend ist dass sie den Bedarf von Anweisungen durch die vorgesetzte Instanz verringen, in vielen Fällen sogar ersetzen können
- wichtige Basis für die effiziente Koordination der Orga
Vorteile von Programmen:
- Entlastung der Instanzen
- Reduktion des Informationsaustausches zwischen Orgaeinheiten
- Reduktion von Unsicherheit
- Unabhängigkeit von Personen
- geringere Qualifikationsanforderung an MA auf der ausführenden Ebene
20
Q
Erläutere das Koordinationsinstrument Pläne!
A
- geben periodische, zukunftsgerichtete Vorgaben zur Koordination ihrer Aktivitäten an ausführende Stellen
- entstehen auf Basis eines institutionalisierten Planungsprozesses der meist auf einem Programm beruht
- Organisation legt damit das Vorgehen für die Planung zentral fest, delegiert die Ausgestaltung der Planung jedoch an die Mitglieder der Organisation
- mehr flexibel als wie Programme
- dienen der Vorauskoordination
21
Q
Was ist die Konfiguration in einer Organisation?
A
- beschreibt die äußere Form des Stellengefüges, zu der die Ausgestaltung der Spezialisierung und Koordination in einer Organisation führt
- das Ergebnis der Stellen-und Abteilungsbildung und die formalen Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen, die zwischen Instanzen und Stellen bestehe, lassen sich bildlich auch in einem Organigramm darstellen
- beschreibt einen wesentlichen Teil der Aufbauorganisation
- zur Konfiguration gehört: Einliniensystem, Mehrliniensystem, Stab-Linienorganisation, Matrixorganisation und Projektmanagement
22
Q
Was ist ein Einliniensystem?
A
- ein System von Über- und Unterordnung zwischen hierarchisch unterschiedlichen Stellen
- eine Instanz hat mehrere niedrigere Stellen und darf diesen Weisungen erteilen
- jede unterstelle Stelle erhält von einer Instanz Weisungen
- beruht auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung
- jeder Vorgesetzte alleinverantwortlich für seine Einheit—> klare Zuordnung der Verantwortlichkeit
- Aktivitäten der MA sind vergleichsweise einfach zu koordinieren und kontrollieren
- Nachteil: hohe Beanspruchung der Instanzen (koordiniert sämtliche Aktivitäten und stimmt Angelegenheiten die ihren eigenen Kompetenzbereich überschreitet mit der übergeordneten Instanz ab), ist Abstimmung zwischen Stellen unterschiedlicher Einheiten notwendig müssen Infos und Entscheidungen über mehrere Instanzen kommuniziert werden, Vorgesetzter wird schnell zum Kommunikationsorgan
23
Q
Was ist ein Mehrliniensystem?
A
- Leistungsfunktionen für eine organisatorische Einheit wird auf mehrere Instanzen aufgeteilt
- eine Stelle erhält Weisungen von mehreren Instanzen—>Mehrfachunterstellung
- Unterstellung bezieht sich auf bestimmte Fachbereiche—> funktionales und fachliches Unterstellungsverhältnis bei dem sich Weisungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten auf bestimmte Funktionen beschränken
- ist eine Spezialisierung der Instanzen
- fachliche Spezialisierung führt zu qualifizierten Entscheidungen und senkt die Qualifikationsanforderungen an den Vorgesetzten
- Mehrliniensystem= Prinzip des kürzesten Weges
- Abstimmungsthemen werden von Instanzen gelöst die die Kompetenz in dem entsprechenden Fachbereich besitzen
- Abstimmung erfolgt direkt zwischen betroffenen Stellen und fachlich betroffenen Instanzen
- Zwischeninstanzen werden somit nicht mit der Weitergabe von Infos und fachfremden Abstimmungen belastet
- Mehrfachunterstellung erschwert Zurechenbarkeit der Verantwortung
- es kann durch die Spezialisierung auf der Ebene der Leitungsfunktion zu Überschneidungen der Fachbereiche kommen
- bei einer nicht trennscharfen Zuordnung der Kompetenzbereiche entstehen leicht Unklarheiten welche Instanzen bei bestimmten Fragestellungen weisungs- oder entscheidungsbefugt ist
- Interessenkonflikte zwischen den Instanzen können die Abstimmung sogar verzögern
*
24
Q
Was ist eine Stab- Linienorganisation?
A
- es werden Stabstellen eingesetzt
- Stabstellen sind Stellen die keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis besitzen
- Hauptfunktion= Beratung
- klassische Stabsfunktionen= strategische UN-Planung, Justiziariat und Marktforschung
- führt zur Entlastung von Instanzen
- Vorbereitung von Themen und Entscheidungen wird vom Stab übernommen, der die Instanzen in einem bestimmten Aufgabenbereich unterstützt
- Qualität von Entscheidungen werden erhöht
- Transparenz von Entscheidungsprozessen kann verloren gehen
25
Q
Was ist eine Matrixorganisation?
A
- Sonderform des Mehrliniensystems
- auf Leitungsebene erfolgt eine Spezialisierung nach Dimensionen
- Augenmerk der Steuerung der UN-Aktivitäten gleichzeitig auf mehrere Gestaltungsprinzipien gelegt
- dies führt zu einer zwei- (oder mehr-) dimensionalen Organisationsstruktur
- soll eine gleichberechtigte Berücksichtigung mehrerer Faktoren ermöglichen
- Dimensionen können hierarchisch gleichgestellt sein
- Praxis wird jedoch meist einer Dimension eine stärkere Gewichtung gegeben
- gleichzeitige Berücksichtigung verschiedener Dimensionen führt dazu, dass das Arbeiten oft mit erhöhter Koordination und Ziel- und Interessenkonflikten verbunden ist
- Verteilung von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen auf zwei Instanzen erhöht den Kommunikations- und Abstimmungsaufwand und verzögert Entscheidungen wenn Kompetenzbereiche nicht klar voneinander abgetrennt sind
- Tendenz zu konstruktiven Konflikten und der Dialog zwischen den Dimensionen sind in der Matrixorga jedoch gewollt
- Vorraussetzungen für effektives Arbeiten in der Matrix sind:
- ausgeprägte Fähigkeiten der MA, im Team gut zusammen zu arbeiten
- klare Definition und Abgrenzung der Kompetenzbereiche
- organisatorische Regelungen zur Zusammenarbeit der Schnittstellen
- Etablierung von Mechanismen zur schnellen Entscheidungsfindung und Konfliktlösung, um in Pattsituationen handlungsfähig zu bleiben
26
Q
Von Projekten sprechen wir, wenn bestimmte Voraussetzungen der Koordinationsaufgabe vorliegen:
A
- zeitliche Limitierung der Aufgabe
- großer Umfang und hohe Komplexität der Aufgabe
- die Aufgabe fällt aus der bisherigen Routine heraus
- die Aufgabe erfordert die Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche, sodass ein interdisziplinärer Charakter entsteht
