Self-Determination Theory & Motivation

Question 1

Motivation

Answer 1

sannolikheten att en person tar till sig, fortsätter och håller fast vid en specifik förändring. Ett arbetsmiljöansvar, inte något statiskt eller något beroende av gruppens medlemmar eller deras personligheter.

Question 2

Self-Determination Theory

Answer 2

Huvudfokus: 1) inte VAD som ska uppnås (målet) utan VARFÖR/REGLEINGSPROCESSEN bakom målen, 2) KVALITETEN på motivation som avgörande för resultatet, inte kvantiteten, 3) Hur miljön kan stimulera eller hämma individens inre strävan mot vissa aktiviteter. Hävdar att vi blir motiverade och tillfredsställda om vi får de 3 behoven i Basic Needs Theory tillfredsställda. Finns enligt SDT/OIT 7 typer av motivation.

Question 3

Basic Needs Theory

Answer 3

Internaliseringsprocessen i SDT kräver näring i form av att vi känner oss:: 1) Kompetenta att nå våra mål, 2) Relaterade (Relatedness) till andra, 3) Självbestämmande / Autonoma. Dessa behov är universala och nödvändiga för optimal mänsklig utveckling och integritet.
Hur starka de olika behoven är för olika individer spelar mindre roll, utan det viktigaste är konsekvenserna av huruvida människor får dessa behov tillfredsställda i sin sociala miljö eller ej.

Question 4

Ledningsbeteenden som hotar inre motivation

Answer 4

1) Belöna beteenden externt som redan är internt reglerade
2) Ignorera personens perspektiv och åsikter
3) Strunta i att ge anledningar till krav och deadlines.

Question 5

De 4 grundläggande principerna för MI

Answer 5

1. Samarbete
2. Acceptans
3. Välvilja
4. “Locka fram” / Prompting

Question 6

De 4 grundprocesserna i MI

Answer 6

1. Engagera, 2. Motivera, 3. Fokusera, 4. Planera.

Question 7

Fysiologiska behov i organisationer

Answer 7

Lön

Fysiskt trygg arbetsmiljö

Question 8

Trygghet i organisationer

Answer 8

Pension
Företagshälsovård / sjukvård
A-Kassa
Anställningstrygghet
Karriärmöjligheter i organisationen

Question 9

Sociala behov i organisationen

Answer 9

Relationer med arbetskamrater
Upplägget av arbetet möjliggör umgänge med arbetskamrater
Arenor för meningsfullt umgänge, t.ex. avdelningsträffar eller middagar, idrottsklubbar och utflykter

Question 10

Självbild / Uppskattning i organisationer

Answer 10

Arbetet stärker den personliga identiteten
Arbetsuppgifterna rymmer ansvar, egenkontroll och självständighet
Feedback och erkännande ges för goda prestationer

Question 11

Självförverkligande i organisationer

Answer 11

Arbetet tillåter kreativitet
Arbetet är en viktig del av de anställdas liv
Personalen uppmuntras till engagemang och ansvar

Question 12

Psykologisk trygghet/säkerhet i en grupp

Answer 12

till vilken grad medlemmarna vågar visa sig själva sårbara & dela sina misstag inför övriga gruppmedlemmar. Upplevelsen att det går att säga vad man tycker utan risk för att straffas eller kritiseras. Våga uttrycka avvikande åsikter, blotta brister, visa osäkerhet, be om hjälp och vara sig själv.

Question 13

Hur relaterar Self Determination Theory till andra motivationsteorier utifrån ett arbets- och organisationspsykologiskt perspektiv?

Answer 13

Den primära skillnaden mellan SDT och andra motivationsteorier är fokuset på kvalitén i motivationen (autonom versus kontrollerad motivation) snarare än den totala mängden motivation. SDT fokuserar inte heller på bara uppgiftens eller bara på individens egenskaper, utan också interpersonella stilar hos chefer och övermän.

Question 14

Organisatorisk readiness for change (ORC)

Answer 14

kombinationen av Change commitment och Change Efficacy: ett gemensamt värdesättande av och hängivelse till att genomföra förändringen (Vi vill!) + en gemensam upplevd tilltro till förmågan att genomföra förändringen med de krav, resurser och situationsfaktorer som råder (Vi kan!).

Question 15

Förändringsvalens

Answer 15

uppskattandet av förändringen för att den upplevs som 1) Nödvändig, 2) En effektiv lösning av problemen, 3) Skulle ge bättre resultat. Förändringsvalens baserad på olika skäl är lika kraftfull som den baserad på samma skäl.

Question 16

Ambivalens ohc motstånd i förändring

Answer 16

1. Det är lätt att uppfatta ambivalens som motstånd - “Måste du vara så jävla negativ hela tiden och bara ta upp de dåliga sakerna?!” - Många ledare tenderar att inte höra den inneboende konflikten i ambivalensen
2. Lätt att ledare fokuserar på den ena aspekten och argumenterar för en aspekt istället för att lyssna och reflektera.
3. Det är oerhört viktigt att som konsult stå emot Rättnings/Korrektionsreflexen. Denna skapar per definition motargumentation, triggar motstånd i form av status-quo-prat istället för förändringsprat, och riskerar att skapa polarisering i kommunikationen och dissonans i relationen.

Question 17

Som konsult kan man minska stress, öka readiness for change, motverka stat-quo-prat och utveckla förändringsbudskap genom att:

Answer 17

VAD: Sortera, solla, förädla och förklara den stora mängd information som skapar mångtydighet och osäkerhet. Göra mål, krav och förväntningar så avgränsade och tydliga som möjligt.
HUR, VEM OCH VARFÖR: Skapa en sense of urgency (varför det är viktigt att genomföra förändringen just nu). Hörsamma de emotionella och sociala argumenten och presentera argument för förändring utifrån meningsfullhet, etik och personlig utveckling, inte bara vädja till rationella, logiska eller ekonomiska argument. Stora förändringar framkallar starka känslor, och dessa blir ännu starkare om de bara möts av budskap som bygger på ensidig raitonell logik.
KONSEKVENSER: Sätt upp tydliga planer och delmål.
Inventera, utforska, visa hänsyn till och vilja att förstå organisationens nuvarande förutsättningar för förändring och utifrån det sätta realistiska mål.
ÖKA ACCEPTANS och HA TÅLAMOD: för gruppmedlemmarnas osäkerhet, ambivalens, och sorg och inför förändringen. Förändring är en process - den tar tid.
Identifiera hinder i förväg och försök undanröja dem, och ha en plan för hur ambivalens och motstånd ska hanteras
TROVÄRDIG LEDNING SOM LEDER MED GOTT EXEMPEL: Stärka närmaste chefens trovärdighet och ställning genom att minska tendenser att “förmedla” och informera”, skapa mer dialog och delaktighet, samt se till att chefen har tid att vara chef.
ALLA SKA MED: Säkerställ att förändringen drivs igenom i hela organisationen samtidigt, och att det inte finns undantag eller ursäkter till att vissa får fortsätta göra som vanligt.
Ge individuell coaching, uppföljning & feedback.

Question 18

Samarbete

Answer 18

Terapeuten kan inte göra något jobb “åt” medarbetarna, bara “för” och “med” medarbetarna. Vi är gemensamma experter, och rådgivaren kan inte förmodas ha alla rätta svar på hur klienten ska åstadkomma förändring.

Question 19

Acceptans

Answer 19

Innebär att stödja medarbetarens rätt till total valfrihet (att välja och inte välja förändring) och deras fundamentala värde och potential. Att medvetandegöra personens egna styrkor och svagheter snarare än berätta vad som är fel, ge tröst eller komplimanger. Visa empati utan identifikation: att förstå andras referensramar och tycka det är viktigt att göra det.

Question 20

Compassion (Välvilja)

Answer 20

Våra tjänster är till för medarbetarens bästa och inte vårt eget, och vi åtar oss att stödja deras bästa och välmående.

Question 21

“Locka fram” / Prompting

Answer 21

Låt medarbetarna (snarare än rådgivaren) formulera skälen till förändring. Bygg på arbetsplatsens redan existerande resurser och förmågor, och deras kunskap om sig själva och sina skäl till att göra som de gör, med övertygelsen att de har vad som krävs för att åstadkomma förändring.

Question 22

Engagera

Answer 22

Att skapa relation/allians genom att lyssna aktivt, söka förståelse för medarbetarnas egna perspektiv och kamp med sina svårigheter, göra arbetsgruppen bekväm i sammanhanget, och göra dem till deltagare i ett samarbete.

Question 23

Fokusera

Answer 23

Formulera mål, ambitioner och agenda; skapa gott samarbetsklimat och gemensamt röra sig i rätt riktning. “Känns det här mer som dans eller mer som brottning?”

Question 24

Framkalla / Motivera

Answer 24

Övergång till vad som faktiskt kallas MI - att öka förändringsprat och minimera vidmakthållandeprat genom selektivt framkallande, svar och summeringar. Framkalla arbetsgruppens egna skäl för förändring, undersöka deras källor till motstånd och indifferens, och att undvika att skapa disharmoni i relationen genom att på inget sätt tvinga, pusha eller rätta individerna i deras strävan.

Question 25

Planera

Answer 25

Skapa en förändringsplan steg-för-steg som lockas fram ur gruppen snarare än beskrivs av konsulten, som konsult erbjuda information eller råd på vägen, och befästa åtagande till förändring.