Strategi Flashcards
Pascale, R.T. (1996) “The Honda Effect”, California Management Review, 38(4), 80-91. (L1)
Beskriv huvuddragen
Har haft en grund i Mintzberg och Waters bild om att man har en avsiktlig strategi som sedan påverkas och då kommer en del inte vli realiserat och en del kommer tillkomma som emergent strategi (framväxande).
Honda lyckades eftersom:
1. Lägre kostnader pga höga skalfördelar/ skalekonomier.
- Gick in på USA marknaden genom ett nytt kund segment, satsade på den vanliga människan inte på hells angels typerna.
Britterna hade väldigt stora problem man att matcha japanerna låga priser på dessa produkter. Vilket gjorde att de drog sig tillbaka i de segmentet.
Det är debatterat om Honda har använt en avsiktlig eller en framväxande strategi. Japaneras vanliga synsätt är att de inte vill att en planerad strategi ska begränsa utan att dem vill låta de växa fram.
Mintzberg, H. and J.A. Waters (1985) “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, 6(3), 257-272. (L2)
Vad är huvuddragen ?
De har flera olika typer av strategier:
- The planned strategy- ledaren formulerar en strategi som sedan alla följer så gott de går, planerad.
- The entrepreneurial strategy- En enskild person driver sin visioner, kan va bra i kriser, strategin kan verka planerad så länge ledaren följs men ledaren kan ändra sig att eftersom och vika av från ursprungliga tankar. Så framväxande och planerad
- The ideological strategy- Visioner är kollektiva och de som är medlemmar intensifierar sig starkt med dessa. När de väl är realiserade kan de va svåra att ändra. Ofta planerade och kommer ifrån centrum.
- The umbrella strategy- Ledare har delvis kontroll. Sätter generella riktlinjer som sedan aktörerna är fria att agera inom. Om någon går utanför gränserna har man tre alternativ; stoppa dem, ignorera dem eller flytta paraplyt
- The process strategy- Liknar umbrella men istället kontrollerar ledaren indirekt genom att styra de process som finns för strategi utveckling. Kan va företagstrukturen eller anställda, delvis planerad och delvis framväxande
- The unconnected strategy- Enklast, okopplad. personligt strategi eller all gör sin sak. man förverkligar sina egna mönster
- The consensus strategy- enhetlig strategi, många aktörer har samma strategi och anpassar sig och lär sig av varandra. Framväxande
- The imposed strategies- Påtvingad, Den kommer utifrån organisationen. Ofta av någon som starkt kan påverka organisationen . Den omgivande miljon tvingar organisationen i en riktning. Framväxande
Mintzberg, H. (1994) “The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Business Review, 107-114. (L2)
Beskriv dess huvuddrag!
Fallgropen för planering = Är en beräknad stil av styrning inte engagerade. Har inget värde i sig själv utan måste vara influerade av engagerade personer.
Vanföreställningar:
- om fötutsägelser- antar världen står stilla, ändras hela tiden
- om avskildhet- de som tar beslut är inte involverade
- Om normalisering- strategiskt tänkande kan inte ersättas av en maskin
Förklara skillnader mellan planner och managers. mangagers vill ha mycket muntligt istället för skriftligt. tidsbrist. Plannerare kan skapa analyser som ett förarbete till utvecklandet av en strategi.
Right hand planner: analytiskt tänkande, vill bringa ordning , programmerar avsiktliga strategier, förmedlar analyser till övriga i organisationen
Left hand planner: är inte lika formell, är kreativ tänkande, arbetar snabbare kan finna strategier på konstiga ställen
McGahan (2004) How industries change (L2)
Förklara huvuddragen!
Ett företag kan ha två hot, hot av kärnaktiviteten eller hot av kärntillgångar/resurser.
De finns fyra banor:
- Radical change- Båda är hotade, behöver radikal förändring
- Intermediating change- kärnaktivitet är hotade. köpare och leverantörer får flera alternativ. man får använda sina resurser på nya sätta för att fortsätta va lönsamma
- creative change- kärnresurser hotade, relationerna är stabila men deras reusurser ändras ständigt. Man bör därför sprida sina investeringar i olika portföljer
- Progressive change- ingen är hotad. Små förändringar med feedaback görs för att se vilket som kan ge avkastning på länge sikt. riskfri industri
Hur vet man vilken bana man är inne på? Definera industrin Definiera käraaktiviteter och resurser Bestämma om dessa är hotade Utvärdera vart man är i banans fas
insikter:
* alaysera radikal och intermdiating change
* överlev radikal och kreativ
* hantera progressiv
* anpassa dig efter förändring
* divergera din industri
Camillus, John. C. (2008), “Strategy as a wicked problem, Harvard Business Review, 86(5) (L2)
Förklara huvuddragen!
Ett wicked problem är ett problem som inte enkelt kan brytas ner i delproblem och lösas på vanligt sätt. ex. klimatkris, terrorattacker
karakträristik:
- Många intressenter med olika värdering och prioritering
- Rötterna är komplexa, svåra att spåra
- Svårt att förstå, ändras konstant
- Finns inga föregångare
- Inget indikerar på rätt svar på problemet
- Många intressenter med olika värdering och prioritering
Finns ofta ingen lösning alls men man kan minimera dem:
- Involvera intressenter, dokumenter åsikter, brainstorming
- Definiera företaget identitet, vad för värderingar
- Fokusera på verkställande , exprimentera
- Adaptera en feed forward orientering, föreställ dig verkligheten om x antal år.
Porter (1996) What is strategy, Harvard Business Review 74(6), 61-78 (L3)
Förklara huvuddragen!
Utgår i från fem olika saker
- Operationell effectivness (OE) är inte strategi
OE är att utföra aktiviteter bättra än konkurrenterna. Vissa företag bättre att få ut mer från samma input, tekonogier, personal. de finns en produktivitets front som består av alla best practice. Dit man strävar men denna ändras ständigt då nya teknologier och styrmedel introduceras. OE konkurrens flyttar också denna framåt. strategier om man konkurrerar konvergerar och de blir ett race längs samma bana som ingen vinner - Strategi vilar på unika aktiviteter. man vill få en unik mix av värde. Vad ett värde är varierar från person till person.
Postioner kommer ifrån; kundens behov, tillgänglighet till kunder, företagets produkter/tjänster.
Strategisk position baseras på; variantbaserad, behovsbaserad (tillfredsställa behov hos specifik grupp) och tillgångsbaderad (segment av kunder på samma bas, ex ort) - En hållbar strategisk position kräver trade -offs
Mer av en sak leder till mindre av en annan. varför; okonsekvent image och rykte, olika aktiviter kräver saker & begärsningar i den interna kontrollen. - Fit driver både konkurrensfördel och hållbarhet
fit= hur aktivitet passar i varandra
OE är maximering av enskilda med fit är optimerad kombination Olika typer:
* Simple consistency- alla åt samma håll, ex lågt pris
* Reinforcing activités- aktiviteter förstärker varandra, en på lyxigt hotell förstärker all
* Optimization of effort- koordination och informationsutbyte. - Återupptäckt av strategi:
* tillväxt : inte alltid bra med snabb, kan tappa differentiering
* Ledaraskapsrollen: kommunicera strategi, förbättra OE nödvändigt ej strategi, OE är ständig förbättring & hitta rätt plats att differentiera sin position.
Porter, M.E. (2008) “The five competitive forces that shape strategy”, Harvard Business Review, 86(1), 78-93. (L3)
Vad är huvuddragen!
1. Threat of new entry: sju barriärer: * Skalfördelar i volym * Hög efterfrågan * Omställningskostander för kund * Kapital * Fördel för etablerade företag * tillgång till distributionskanaler * restriktiva policy från staten
- The power of suppliers:
mycket makt leverantörer om:
* Mer koncentrerad är industrin
* Återförsäljare ej stort beroende av försäljningen
* instryk har kostnader för att byta leverantör
* Återföräljaren har differentierade produkter
* Inget substitut
* Leverantörer själva kan gå in på markanden
3. The power of buyers: Mycket makt hos köpare om: *Få köpare *Stadardiserade och odefferentierade * få bytes kostnader * köparen kan gå in på marknaden * kunder känsliga för pris om: stor del av deras kostnader, låg lönsamhet, lite påverkan kvalitet, lite påverkan andra kostnader
- The threat od substitutes
högt om:
* attraktivt trade off mellan pris och utförande
* låga kostnader att byta till substitut
5. Rivarly among existing competitors: hög om: * många lika stora konkurrenter * tillväxt långsam * exit barriärer höga * engagerade i busnissen * inte kan läsa andras signaler
Att tänka på:
- snabb tillväst inte alltid bra: starka leverantörer
- teknologi och innovation är ej tillräckliga
- reglering: kan va bra eller dålig
- kompliterande produkter eller tjänster kan höja värdet
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120. (L4)
Förklara huvuddragen!
Den reusrsbaserade modellen som alarmerar styrkor och svagheter och hållbarhets modellen.
Firm resources- innehåller alla tillgångar, fysiska, human kapital och organisatoriska resurser.
Konkurrensfördel och hållbar konkurrensfördel
För ett företag implementerar en värdeskapande strategi som inte samtidigt är implementeras av någon annan. den är hållbar om den INTE kan implementeras av någon annan.
Om liknande resurser kan man få fördel om man är först med att implementera en strategi.
För att vara konkurrens fördel: * värdefull * sällsynt hållbar också om: * svår att imitera * inte finns substitut
Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic management journal, 24(10), 991-995. (L4)
Förklara huvuddragen!
Rutiner är lärda beteenden i ett företag som genererar en viss output och ett företags förmåga är en rutin eller en samling rutiner som utifrån ett viss typ av input kan generera en
typ av output baserad på beslut från ledningen. Grundläggande i denna artikeln är att företaget ska vara flexibelt och redo att tackla förändringar.
Dynamisk förmåga är en förmåga att kunna förändra denna process om det skulle behövas,
det är därför man håller på med produktutveckling. Detta är ”first degree of change”.
Det finns en skillnad på ”ad hoc problem solving” och “dynamic capabilities” där den första
går ut på att reagera på förändringar i omvärlden och den andra går ut på att att ha en
struktur i företaget som aktivt arbetar med förändring. Tänk internt och externt.
Kotter, J., (1995) Leading change – why transformation efforts fail. Harvard Business Review, March-April, pp. 59-68.
Förklara huvuddragen
Beskriver 8 viktiga steg för att lyckas med förändring och hur man kan misslyckas i dessa steg:
- Etablera en känsla av brådska eller förstärka upplevt behov av förändring, diskutera kriser, risker, en chans som inte återkommer, alla måste med på tåget
- Skapa en kapabel grupp av aktörer som bilar en kraftfull vägledande grupp, team, ej stark kan de uppstå motstånd
- Skapa en vision, styra förändringen, strategier för att uppnå den, den ska kunna kommuniceras på 5 min
- Förmedla visionen, förmedla med alla medel som finns, för att behålla känslan av viktigt förändring
- Ge människor rätten att förändra visionens anda, ta bort hinder för visionen, påverka övertala , kan i värsta flall va chefer
- Planera för snabba positiva resultat, annars lätt att tappa gnistan
- Konsolidering, anpassa kringsystsmet/ ännu mer förändring, förklara inte seger för tidigt,
- Institutionalisering, etablera förändringarna i kulturen
Beer, M., Nohria, N., (2000) Cracking the code of change. Harvard Business Review, May-June, pp. 133-141.
Förklara huvuddragen!
Man vill kombinera mjuka och håta faktorer vid förändring för att uppnå bästa resultat. Man vill kombinera fokus på snabb utdelning och skapa ett aktievärde med att skapa en långsiktig företagskultur.
Teori E: Förändringar baserat på ekonomiska faktorer, fokus på aktieägare. Vanligt i USA, top to bottom.
Teori O: Förändring baserat op organisatoriska faktorer, utveckling av medarbetare och företagskultur, ge feedback och utveckla, vanligt i Europa och Asien.
De skiljer sig åt mycket i olika faktorer som diskuteras nedan:
Mål:
- E: maximera aktieägarens värde
- O: Utveckla organisationens kapaciteterna
- K: Ta in paradoxen mellan ekonomisk värde och organisations kapaciteterna
Ledarskap:
- E : hantera förändring uppifrån och ned
- O: Uppmuntera deltagande från bottom och up
- K: Sätt riktning from toppen och engagera personer i botten
Fokus:
- E: betona struktur och system
- O: Bygg upp företagskultur
- K: fokusera simultant på hård och de mjuka
Process:
- E: planera och etablera program
- O: Experimentera och utveckla
- K: planera för spontanitet
Belöningssystem:
- E: Motivera genom finansiell kompensering
- O: Motivera genom engagemang och använd lön som ett rättvist utbyte
- K: Använd incitament för att förstärka förändringen men inte för att driva den
Användande av konsulter:
- E: Konsulter analyserar problem och skapar lösningar
- O: Konsulter stödjer ledningen i skapandet av deras lösningar
- K: Konsulter är expert resurser som empower anställda
Att tänka på:
- Förändring kan ske i sekvenser, en O och en E ledare
- pengar kan va motiverande men också hämmande för samarbete
- teorierna ska användas tillsammans med försiktigt-
Weick, K. E. (1987) ‘Substitutes for strategy,’ i D. J. Teece (red.) The Competitive challenge: strategies for industrial innovation and renewal. Cambridge, MA: Ballinger, 345-355.
Förklara huvuddragen!
substitut är förhållanden som antingen neutraliserar vad ledarna gör eller ger samma funktion.
tre teman är centrala:
- Handling förtydligar mening
- de som händer innan förändringar är av sekulär vikt
- Strategisk planering är bra en av många förevändningar för meningsskapande i företag.
Självförtroende som strategi:
ledaren visste hela tiden att de skulle lyckas de va självklart. fyller de gap mellan människor, händelser eller liknande. Dock viktigt att tänka över sjävuppfyllande profetior.
improvisation som strategi:
planen eller strategin är inte tillräcklig för de omständigheter som sker. man behöver därför improvisera. man kan lika det med just-in-time stratgy. där man ser va som änder just nu och finner en lösning på det.
slutsats: en gammal plan eller liknande är ofta tillräckligt för då de stimulerar fokus och handling och skapar mening och stabiliserar miljön. Fördela tiden mellan planering och handling väl.
Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105-1121.
Förklara huvuddragen!
Dynamiska förmågor handlar om hur man omstrukturerar, integrerar, kombinerar eller separerar sina resurserpå ett nytt sätt. Konkurrensfördelen ligger inte i själva resursen utan hur man använder den.
aspekter:
* dynamiska förmågor är specifika
* fokuserar på dynamisk kapacitet
* teori om hur man uppnår konkurrensfördelar med resurserna
* en unik resurs är svår att imitera
* de finns mer eller mindre effektiva sära att göra en dynamisk förmåga
* misstag kan va nyttiga: man lär sig av dem.
Utveckling av dynamiska förmågor påverkas av erfarenhe t: om de får många erfaraenheter snabbt så kan de bli överväldigande. om man får för lite erfarenheter kan de hända att man glömmer
Dynamiska förmågor kan se likandan ut hos företag men de kan skapas på olika sätt. beror på vilken väg företaget gått. bra dynamiska förmågor är best practice.
Hendry, Kiel & Nicholson (2010), How boards strategise: A strategy as practice view, Long Range Planning, 43, 33-56.
Förklara huvuddragen!
En styrelse måste medvetet välja hur de vill styra sin strategi.
Procedur strategi: administrativ och hierarkisk, bttom upp från ledning till styrelse. styrelsen influerar genom proceduriska verktyg (budget och planer) och diagnosrtik kontroll (finansiella mått och indikatorer)
Innteraktiv strategi: Tolkningsbar och ömsesidig, simultan top-down och bottom-up. Nyckel aktiviteter är att bygga upp ett delat ramverk. influerar genom face to face, formellt och informellt socialt utbyte
tre interrelaterade faktorer påverkar vilken strategi som är lämplig:
1. Strategins ställning av styrelsen,
om styrelsens ställning är att behålla den nuvarande strategin är procedur strategi de bästa
2. Styrelsens makt kontra ledningens makt
Om de är maktobalans är de bättre med procedur
3. Den innehavande legitimitet av varje berörd aktör, om den är starkt är procedurstrategi bättre.
Finna fyra typer:
* Minimalistiskt, litet eller inget engagemang
neutral, makt åt ledningen ich minimal strukturell legitimitet
* Oversight, förnya godkänna övervaka ledningens strategi, mer makt åt ledningen och hör strukturell legitimitet
* Continous, nära och pågående samarbete med ledningen. kontinuerligt förnyande, lika makt styrelse och ledning,
* Transformation, nära mend i sekvenser samarbete med ledningen, man är för stora förändringar makten ligger hos styrelsen.
Jarzabkowski & Seidl (2008), The role of meetings in the social practice of strategy; Organization studies 29 (11): 1391-1426
Förklara huvuddragen!
Handlar om universitet och möten. Hur formella möten om strategi bidrar till att stabilisera eller destabilisera strategiska riktlinjer.
Initiering (huvudfaktorer som påverkar strukturen)
- Val av mötesplats
- Agenda
- Ledaren på mötena
Stuktur och praxis:
- Fri diskussion, ledaren släpper på styrandet, man vill få deltagare att fritt diskutera och prata spontant. Nya idéer skapas
- Begränsad fri diskussion: liknar den fria men ledaren finns med i bakgrunden. man har strategi men vill stabilisera något.
- Begränsad diskussion: varje deltagare får tala efter att de bett ledaren om lov. strukturell och formell. inte framtagande av nya strategier
- Administrativ diskussion: man talar om existerande tidigare överenskomna, icke omtvistade strategier. ofta i början av möten
- Arbetsgrupper
- Ombokning
- Röstning
- Scen hantering
