tema 8 y 9

Question 1

Administración

Answer 1

Proceso conformado por cinco funciones:
planificación, organización, integración de
personal, dirección y control.
H. Koontz

Question 2

pg 5

Question 3

Concepto de planificación.

Answer 3

Podemos definir la planificación como el proceso que
tiene por objeto seleccionar los objetivos
empresariales, determinar estrategias y políticas a
seguir y elegir los cursos de acción que permitan
desarrollar las estrategias para alcanzar los
objetivos marcados en el momento deseado.

Question 4

La planificación supone:

Answer 4

 Decidir qué, cómo y cuando se van a hacer las cosas
antes de efectivamente hacerlas
 Plantear hipótesis sobre las consecuencias de las
decisiones concebidas sobre la situación actual

Question 5

El proceso de planificación consta de las
siguientes fases:

Answer 5

1. Análisis interno/externo (DAFO)
2. Establecimiento de objetivos
3. Desarrollo de premisas
4. Definición de líneas alternativas
5. Evaluación de alternativas
6. Selección y desarrollo de alternativas
7. Implantación (implementación):
8. Control y planes de contingencia

Question 6

9.2 Tipos de planes

Answer 6

 Misión
 Estrategias
 Objetivos
 Políticas
 Procedimientos
 Reglas
 Programas
 Presupuesto

Question 7

 Misión:
A que preguntas responde:

Answer 7

Es la tarea básica de la organización, la razón de
su existencia

Debe responder a las preguntas:
¿qué somos, qué hacemos y a dónde nos dirigimos?
¿cuál es nuestro negocio y cuál tiene que llegar a ser?

Question 8

La misión incluye:

Answer 8

 La definición del negocio: necesidades, grupos de clientes,
tecnología utilizada
 Los elementos que la diferencian del resto de empresas, su
identidad propia.

Question 9

ejemplos misión empresarial

Answer 9

 Toyota: Vamos a conseguir el 10% del mercado mundial de automóviles
para final del siglo XX
 Ford: ¿Has visto alguna vez a un equipo salir al campo de juego y decir
“vamos a ser segundos”?
 BBC: El propósito de la BBC es servir al público. Tenemos la obligación no
sólo de hacer programas de calidad, sino también hacerlo dando valor por
el dinero pagado y siendo responsables de sus contenidos.
 Newport News Shipbuilding (en bronce en su sede central desde 1886):
Aquí se construyen los mejores barcos logrando un beneficio si es posible…o
pérdidas si es necesario, pero siempre los mejores barcos

Question 10

 Estrategias:

Answer 10

Determinación de los objetivos básicos
a largo plazo, cursos de acción y recursos
agregados para conseguirlos.

Question 11

 Objetivos:

Answer 11

Un objetivo es un fin concreto, cuantificable
y con un horizonte temporal determinado. Los objetivos
están enunciados en base a variables clave del
funcionamiento de la empresa.

 Ejemplos:
 Conseguir un incremento en la cifra de ventas de 2002 del 15%
 Mantener durante el 2002 una cuota de mercado de al menos el
34%

Question 12

 Políticas definición, que expresan, en que guian,de que forma se deben interpretar

Answer 12

Declaraciones/interpretaciones generales que guían el
proceso de toma de decisiones, recogiendo los valores, la filosofía de
dirección. Son principios que debemos interpretar de forma más o
menos flexible.

Las políticas expresan el sistema de valores, la filosofía de la dirección.
Las políticas no son guías de actuación sino que guían en el
razonamiento de la toma de decisiones.

 Ejemplo:
Política de precios: cada división fijará precios de productos que
según su criterio beneficien los intereses de la compañía siempre
que:
Produzcan márgenes congruentes con el presupuesto aprobado
Las rebajas no ocasionen efectos perjudiciales en las otras divisiones

Question 13

 Procedimientos:
Ejemplos entre guías y procedimientos

Answer 13

Planes que establecen un método
obligatorio para realizar actividades futuras (guías
de actuación).

Políticas son guías para pensar
Procedimientos son guías para actuar

 Ejemplo:
Procedimiento de identificación de requisitos legales y otros
requisitos medioambientales dentro de un sistema de gestión
medioambiental

Question 14

pg 14

Question 15

 Reglas definición y diferencias entre procedimientos y reglas

Answer 15

Son planes que describen con
claridad acciones especificas requeridas o
acciones que no se deben llevar a cabo en
determinadas situaciones.

Es habitual confundir reglas y procedimientos. Los
procedimientos suelen estar formados por un conjunto de
reglas

 Procedimientos: una serie de actuaciones en el
tiempo
 Reglas: guían la actuación en situaciones concretas
sin especificar el tiempo

Question 16

 Programas:

Answer 16

Conjunto de objetivos, políticas,
procedimientos, reglas, recursos y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
acción.

 Ejemplo:
 Programa de gestión medioambiental para el año 2002
 Programa para la mejora del almacenamiento de productos
 Programa de formación de los RRHH

Question 17

 Presupuesto:

Answer 17

Es la expresión de un programa en
términos monetarios (costes previstos y resultados
esperados),… aunque también se habla de
presupuesto técnico, cuando éste se expresa en
unidades no monetarias (horas hombre, horas
máquina, etc.)

Question 18

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación
19
Análisis DAFO/SWOT

Herramientas de analisis interno y externo

Answer 18

 Herramientas de análisis interno: Cadena de valor, Recursos y
Capacidades, análisis de apalancamientos, análisis del perfil
estratégico, matrices, etc.

 Herramientas de análisis externo: Análisis del entorno general (PEST)
y específico (modelo de las fuerzas competitivas).

Question 19

Teoría de recursos y capacidades

¿La estrategia se construye a partir de?

Answer 19

Análisis sectorial–><—Análisis interno
Porter—–><—-Recursos y capacidades

Question 20

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación. RR y CC

Answer 20

La perspectiva de las 5
fuerzas competitivas de
Porter recomienda buscar el
mejor posicionamiento para
alcanzar una ventaja
competitiva sostenible dada
una estructura sectorial<—- ——>La visión de la empresa
basada en los recursos
recomienda analizar los
recursos que posee la
empresa y las ventajas
competitivas que es posible
construir sobre ellos

Question 21

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación. RR y CC

Recursos

Answer 21

 Los recursos con los que cuenta la empresa, no son capaces
de generar ventajas competitivas por sí mismos.

Question 22

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación. RR y CC

capacidades, La importancia de las capacidades según Grant

Answer 22

 Las capacidades se van construyendo en las empresas a
medida que acumulan experiencia y aprenden a utilizar y
organizar sus recursos.

Question 23

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación. RR y CC

La importancia de las capacidades según Grant

Answer 23

 La importancia de las capacidades,
según Grant, depende de su alcance, de
la capacidad de mantenimiento de las
mismas a lo largo del tiempo y de la
posibilidad de apropiación por parte de
la empresa de las rentas que generan.

Question 24

pg 23

Question 25

pg24

Question 26

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación

Matrices de actividad (portfolio models)  Se utilizan desde principios… para….
En general, estos modelos tratan de representar en una matriz:

Este instrumento proporciona una guía para la asignación de
recursos, con el objetivo de lograr posiciones fuertes en tantos
mercados como sea posible para conseguir:

Answer 26

 Se utilizan desde principios de los 70 para proporcionar a las empresas diversificadas un instrumento para formular estrategias globales

• Las posiciones competitiva de una empresa
• El interés de cada actividad para la empresa

 Altos rendimientos a corto plazo
 Asegurar el crecimiento y la posición estratégica a largo plazo

Question 27

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación: Matriz BCG

Matriz BCG (crecimiento - cuota de mercado)

 Paso previo:
 A continuación, BCG propone la clasificación de las distintas u.e.n.
según dos dimensiones:

 Las distintas actividades aparecen clasificadas
en una matriz de …

Answer 27

 Paso previo: la segmentación de las áreas/unidades estratégicas de
negocio (a partir de ahora u.e.n.).

• Cuota relativa de mercado (como indicador de la posición competitiva de
  la empresa)
• Tasa de crecimiento del mercado de la actividad (como indicador del
  interés presente y futuro de la actividad).

 Las distintas actividades aparecen clasificadas
en una matriz de dos por dos, pues para cada
variable se considera la posibilidad de una
posición fuerte o débil.

Question 28

pg 27

Question 29

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación

Estrategias genéricas

 A largo plazo, la obtención de rentabilidades por encima de la
media del sector…

Existen innumerables puntos en los que la empresa puede
presentar fortalezas o debilidades, pero según Porter, sólo hay
dos tipos básicos de ventaja competitiva sostenible que para
enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas de un sector:

Answer 29

 A largo plazo, la obtención de rentabilidades por encima de la
media del sector, exige la existencia de una “ventaja competitiva
sostenible”.

 La ventaja en costes
 La diferenciación.

Question 30

pg 29 9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación: Estrategias genéricas (Porter)(mirar esquema)

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva, pueden…

Answer 30

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva, pueden desarrollarse para un objetivo amplio de mercado o para un objetivo limitado

Question 31

Liderazgo en costes:

Answer 31

 Significa que se producir un producto o prestar un servicio con un coste inferior al de cualquiera de sus competidores. Exige aprovechar todas y cada una de las posibles fuentes de ventaja en
costes, lo que normalmente supone estandarizar procesos y productos.

Question 32

La empresa líder en costes conseguirá, utilizará

Answer 32

 La empresa líder en costes conseguirá sacar provecho de su ventaja
(en forma de rendimientos superiores a la media), si logra vender
sus productos a precios comparables a los de sus competidores. La
empresa líder en costes utilizará parte de esos rendimientos
superiores para conservar o aumentar su ventaja competitiva.

Question 33

 El liderazgo en costes, requiere

Answer 33

que la empresa sea efectivamente el
líder y la posición de liderazgo en costes proporciona defensas
frente a cada una de las cinco fuerzas competitivas.

Question 34

Diferenciación:
La empresa que sigue una estrategia de diferenciación , intenta…

Answer 34

que sus productos
y servicios sean percibidos como únicos por parte de sus clientes.

Question 35

La diferenciación se plasma en…

Answer 35

en la falta de sensibilidad que el cliente demuestra
ante el precio y permite a la empresa vender a un precio superior al de la media
del sector. Esa posición será rentable siempre que el sobreprecio que se consiga
cobrar a los clientes, compense los costes de obtener la diferenciación

Question 36

A diferencia de la estrategia de liderazgo en
costes, la estrategia de diferenciación puede

Answer 36

ser desarrollada con éxito por varias
empresas competidoras al mismo tiempo.

Question 37

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación: Estrategias genéricas (Porter)
Enfoque:

 La empresa se centra en
 Esa posición se puede alcanzar
por medio de
 El enfoque supone

Answer 37

un grupo o segmento de mercado,
e intenta ajustar su oferta a ese objetivo, excluyendo al resto de potenciales clientes. Busca conseguir una ventaja competitiva para el grupo objetivo, no una ventaja competitiva general.

alguna de las dos
ventajas competitivas genéricas
para ese segmento objetivo.

la existencia
de segmentos mal abastecidos
por los competidores de objetivos
amplios

Question 38

ESTRATEGIA
GENÉRICA

LIDERAZGO EN
COSTES

HABILIDADES Y
RECURSOS
NECESARIOS

Answer 38

• Inversión constante de
  capital y acceso al capital.
• Habilidades en la
  ingeniería de proceso.
• Supervisión intensa de la
  mano de obra.
• Productos diseñados para
  facilitar la fabricación.
• Sistemas de distribución
  de bajo costo.

Question 39

pg 35

Question 40

pg 36

Question 41

9.3 Herramientas de apoyo a la
planificación: Estrategias genéricas (Porter)

Defensa de la posición

 Seguir una estrategia genérica determinada puede permitir…

 Cada estrategia genérica necesita…

 No existen barreras, ni estrategias…

Answer 41

 Seguir una estrategia genérica determinada puede permitir a una
empresa lograr una posición de privilegio. Pero lo realmente interesante
no es alcanzar esa posición, sino defenderla

 Cada estrategia genérica necesita un tipo determinado de defensa.

No existen barreras permanentemente
infranqueables ni estrategias
inimitables a medio y largo plazo; por
eso es necesario mejorar e innovar
continuamente para fortalecer su
posición

Question 42

pg 38

Question 43

ESTRATEGIA
GENÉRICA
LIDERAZGO EN
COSTES

REQUISITOS
ORGANIZACIONALES
COMUNES

Answer 43

• Rígido control de costes.
• Informes de control
  frecuentes y detallados.
• Organización y
  responsabilidades
  estructuradas.
• Incentivos basados en
  objetivos estrictamente
  cuantitativos.