1 Flashcards
(180 cards)
1
Q
Was ist ein Unternehmen?
A
Ein Unternehmen ist ein sozio-ökonomisches System, das als planvoll organisierte Wirtschaftseinheit Güter und Dienstleistungen erstellt und gegenüber Dritten verwertet.
2
Q
Aus welchen Aktivitäten besteht die Wertschöpfungskette nach Porter?
A
Primäre Aktivitäten: Ein- & Ausgangslogistik, Produktion, Marketing & Vertrieb, Kundendienst
Unterstützende Aktivitäten: Beschaffung, Technologie & Entwicklung, Personalwirtschaft, Unternehmensinfrastruktur
3
Q
Was gehört zur Umwelt des Unternehmens?
A
BeschaffungsmarktGeld- & KapitalmarktAbsatzmarktÖffentlichkeitNatürliche Umwelt
4
Q
Was sind die Bedürfnisse der Bedürfnispyramide nach Maslow?
A
Wachstumsbedürfnisse:-Selbstverwirklichung
Defizitbedürfnisse:-Geltung
-Sozial
-Sicherheit
-Physiologisch
5
Q
Was gehört alles zu den Produktionsfaktoren nach Gutenberg?
A
Elementarfaktoren:-ausführende Arbeit
-Werkstoffe
-Betriebsmittel
Dispositiven Faktor:-Leitung
-Planung
-Organisation
-Überwachung
6
Q
Was sind die Folge von Knappheit der Güter?
A
Arbeitsteilung & SpezialisierungBegrenzte Fähigkeit des Menschen Aufgaben alleine zu erledigen
-> Zerlegung in Teilaufgaben ermöglicht Spezialisierung
Folgen der Spezialisierung:Lerneffekte, ErfahrungSpezialverfahrenSchnelleres Einlernen von neuen ArbeitskräftenSpezialisierung von Individuen, Abteilungen, Unternehmen und Volkswirtschaften
7
Q
Bedingung für Arbeitsteilung & Spezialisierung?
A
Tausch & AbstimmungErgebnis: Geflecht von Leistungsbeziehungen -> Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung
8
Q
Bedingung für Tausch & Abstimmung?
A
InformationMeist unvollständig und ungenau
-> Zugang ist wesentlich für Tausch und Abstimmung
9
Q
Was folgt aus fehlender Information?
A
OrganisationsproblemWie kann man die arbeitsteiligen Akteure so aufeinander abstimmen, dass die Knappen Güter einen möglichst hohen Wertbeitrag liefern
-> Koordinationsproblem
-> Motivationsproblem
10
Q
Was ist das Koordinationsproblem?
A
Nicht Wissen
-Wie muss Gesamtaufgabe Sinnvoll in Teilaufgaben zerlegt und auf Aufgabenträger verteilt werden (Aufgaben- bzw. Arbeitsteilung)
-Wie werden Teilaufgaben zu Gesamtergebnis wieder zusammenzufügt (Arbeitsvereinigung bzw. Integration)
11
Q
Was ist das Motivationsproblem?
A
Nicht Wollen
-Wie können die Akteure in der arbeitsteiligen Wirtschaft entsprechend motiviert werden
12
Q
Minimumprinzip
A
Bestimmtes Output mit so wenig Input wie möglich erfüllen
13
Q
Maximumprinzip
A
Mit gegebenem Input Maximales Output erzielen
14
Q
Effizienz
A
„Die Dinge richtig tun“ -> rationaler Umgang mit knappen Ressourcen, Verhältnis zwischen Erfolg und dafür benötigten Mitteleinsatz
15
Q
Effektivität
A
„Die richtigen Dinge tun“ -> Im Sinne der Wirksamkeit, d.h. entspricht das Erreichte auch dem angestrebten Ziel
16
Q
Was ist das Postulat des Wirtschaftlichkeitsprinzips?
A
Streben nach Effizienz
17
Q
Wie sieht der Prozess wirtschaftlichen Handelns aus?
A
Ziele formulieren:
Sachziele
Formalziele
HumanzieleAlternativen suchenAlternativen bewertenVergleichen/entscheidenUmsetzung und Kontrolle
18
Q
Corporate Social Responsibility (CSR)
A
Die Beiträge eines Unternehmens zur nachhaltigen Entwicklung die über die gesetzlichen Forderungen (compliance) hinausgehen
19
Q
Warum gibt es Unternehmen?
A
Ausgangspunkt: Bedürfnisbefriedigung
-> Knappheit an Gütern
-> Arbeitsteilung/Spezialisierung zum Umgang mit Knappen Gütern
-> Organisationsproblem
-> Wann beziehen wir Leistungen am Markt wann intern?
20
Q
Was sind Transaktionskosten?
A
Kosten der Organisation (Koordination und Motivation)Kosten der Kommunikation und Information (Bei Tausch & Abstimmung, sowie Spezialisierung)
-> „Alles was keine Produktionskosten sind, sind Transaktionskosten“ 70-80% allen Aufwandes
Ziel: Transaktionskostenminimale Organisationsformen
21
Q
Was ist Schumpeters Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung?
A
Innovation beruht auf Informationsvorsprüngen über Beschaffungsmärkte und Absatzmärkte
-> schöpferischer Zerstörer (Beispiel: Spotify und Musikindustrie)
22
Q
Disruption
A
Schöpferische Zerstörung
23
Q
Schöpferische Zerstörung
A
Disruption
24
Q
Welche zwei Organisationsbegriffe gibt es?
A
Instrumenteller Organisationsbegriff -> Unternehmung hat eine Organisation
Institutioneller Organisationsbegriff -> Unternehmung ist eine Organisation
25
Was ist der Zweck der Organisationstheorien?
-Entstehen, Bestehen und Funktionsweise von Organisationen erklären
-Stark geprägt durch die Menschenbilder
26
Wie ist die Aufbauorganisation aufgebaut?
Aufgabenanalyse:Aufgabe wird in Teilaufgaben geteiltAufgabensynthese:Teilaufgaben auf Stellen & Abteilungen verteilt
27
Wie ist die Arbeitsanalyse aufgebaut?
Besteht aus Arbeitsanalyse und ArbeitssyntheseWer macht was? Wann? Wo? Wie wichtig?Personale Synthese, Räumliche Synthese, Zeitliche Synthese
28
In was lässt sich die Organisationsstruktur eines Unternehmens gliedern?
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
29
Was sind die Merkmale und das Menschenbild des Bürokratiemodells nach Weber?
Menschenbild: Feudalherrschaft (First hat macht)
-> Organisation als Form der Herrschaftsausübung
Klare Regeln die Handlungen vorgeben(Rationalität):
Arbeitsteilung: Jeder festen Aufgabenbereich -> personenunabhängigAmtshierarchie: Weisungs- & Kontrollbefugnisse fest verteilt -> obere Stellen haben BefehlsgewaltRegeln und Normen: geben zu erfüllende Leistungen und Kommunikationswege vor -> einerseits erschöpfend aber erlernbarAktenmäßigkeit der Verwaltung: alles wird schriftlich festgehalten
30
Vor- & Nachteile des Bürokratiemodells?
Vorteile:Neutralität, Transparenz, KompetenzKlare Zuteilung von Kompetenzen und BefugnissenBerechenbarkeit, Nachvollziehbarkeit, Einheitlichkeit
Nachteile:Starr und InflexibelGefahren: Regeln missbraucht, Übermaß an Vorschriften, Kreativität der Mitarbeiter eingeschränkt -> Demotivation
31
Wie sah Taylors Menschenbild aus?
PessimistischMensch ist FaulGlück nur durch Konusm -> Motivation durch finanzielle AnreizeNaturüberwindung durch Disziplin -> Schafft er nicht selber -> rigide Regeln nötig
Gilt alles nicht für Ingenieure -> Helfen Arbeitern zu Einkommen, Konsum und Glück (stellen die Regeln)
32
Merkmale Taylorismus (Fordismus) bzw. Scientific Management
Trennung von Hand und KopfarbeitMethoden der Arbeitszerlegung (Aufteilung einer Gesamtaufgabe)Stück und Akkordlohn zur MotivationFließband als Lösung des Koordinationsproblems (durch mehr Spezialisierung wegen Aufteilung)
33
Vor- & Nachteile Taylorismus
Vorteile:ProduktivitätssteigerungNiedrig qualifizierte Arbeitskräfte SpezialmaschinenPlanbarkeitLernkurven
Nachteile:Problematisches MenschenbildMotivationsproblem -> eintönige ArbeitEntqualifizierung der MitarbeiterUnflexibel -> wenig Kundennähe
34
Human-Relations-Bewegung
Motivation der Mitarbeiter durch Selbstorganisation
Zusammenhang von Arbeitsleistung und psychischen Faktoren -> Gruppeneffekte
35
Vor- & Nachteile Human-Relations Bewegung
Vorteile:menschlicheres, realistischeres ArbeitsbildErgänzung TaylorismusGeringere bürokratische Regelungen -> geringere Transaktionskosten
Nachteile:Keine Definition einer OrganisationsstrukturTeilweise zu weitgehende Selbstorganisation
36
Was ist Lean Management?
Effiziente Wertschöpfung durch Kundenorientierung, Verschwendungsreduzierung und kontinuierliche Verbesserung
37
Aufgabenanalyse nach Erich Kosiol
Bildung von Teilaufgaben nach:VerrichtungenObjektenPhasen
38
Aufgabensynthese nach Erich Kosiol
Zuordnung der Teilaufgaben zu:StelleInstanzAbteilungGeschäftsbereichDivisionProjektgruppe
39
Aufgabenmerkmale
Spezifität -> Wie spezifisch ist die Aufgabe?Strukturiertheit/Eindeutigkeit -> Wie gut ist die Aufgabe vorhersehbar?Variabilität -> Wie gut lässt sich die Aufgabe verändern?Interdependenz -> Hängt die Aufgabe von anderen Faktoren ab?
40
Aufbau der Funktionalen Arbeitsteilung (verrichtungsorientiert)
Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst
Organisation nach Aufgabe -> Spezialisierung auf Verrichtung oder Funktion
41
Vor- und Nachteile verrichtungsorientierte Arbeitsteilung
Vorteile:Spezialisierungsvorteile (Lerneffekte)GrößenvorteileGemeinsame Nutzung von RessourcenHohe Kompetenzdichte
Nachteile:Arbeitsabläufe werden getrenntViele Schnittstellen und langwieriger IntegrationsprozessAbstimmungsschwierigkeitenGeringe Zurechenbarkeit von Ergebnissen auf Akteure
42
Divisionale Organisation
Verrichtungen die zur Erstellung eines Objektes nötig sind zusammengefasst
Organisation nach Objekten -> höhere Kundenorientierung, Prozessorganisation und Zusammenfassung von Wertschöpfungsprinzipien
43
Geschäftsbereichorganisation (Spartenorganisation)
Orientierung an den Objekten auf der zweitobersten Hierarchiestufe -> Bildung von Einheiten nach Produkten oder Produktgruppen
44
Profitcenter im Sinne der Spartenorganisation
Spaten sind für eigenen Profit verantwortlich (Holdingstruktur)
45
Vorraussetzungen für Spatenorganisation
Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in unabhängige SektorenBündelung der Aktivitäten für Erfolgszurechnunggetrennte Ressourcen-Nutzung und Beschaffung
46
Formen der divisionalen Organisation
Profit CenterInvestment-CenterKonzernHolding
47
Vor- und Nachteile divisionale Organisation
Vorteile:Höhere KundenorientierungFlexibilitätEntlastung der GesamtfürhungHöhere TransparenzMehr MotivationEinfacherer Bereich auszugliedern oder einzugliedern
Nachteile:Effizienzverluste durch RessourcenteilungVervielfachung von FührungspostitionenHöherer administrativer AufwandKonkurrenz zwischen den Divisionen
48
Was sind Stabsstellen/Stäbe
Stäbe sind spezialisierte Berater, die bei der Entscheidungsvorbereitung helfen (Management ohne Entscheidungsgewalt)
49
Was hilft bei der Bewältigung des Integrations-/Syntheseproblems
HierachieProgramme/PläneSelbstabstimmungsregeln
50
Koordination durch Hierarchie
Persönliche Anweisungen durch Vorgesetzte die Weisung- und Entscheidungsrechte besitzen
51
Leistungsspanne
Anzahl der Stellen, die übergeordneten Stellen unterstellt sind
52
Leitungstiefe
Anzahl der Hierarchiestufen (Leitungsebenen)
53
Weisungsrecht
Recht einer übergeordneten Einheit, eine untere zu Handeln zu veranlassen (Aufgabenzuweisung)
54
Entscheidungsrecht
Festlegung der inhaltlichen Gestaltung der Aufgaben (Aufgabenfestlegung)
55
Delegation
Verlagerung von Befugnissen auf nachgelagerte Organisationseinheiten (Befugnisverlagerung)
56
Partizipation
Beteiligung unterstellter Einheiten bei der Entscheidungsfindung
57
Koordination durch Programme und Pläne
Generelle organisatorische Regelungen zur Standardisierung von Prozessen durch:Festlegung von AbläufenFestlegung der RahmenbedingungenVereinheitlichung des OutputsWertorientierung
58
Koordination durch Selbstabstimmung
Direkte Abstimmung zwischen den Aufgabenträgern
2 Formen: Informale Spontanabstimmung & Formale Abstimmung
59
Was ist Spontanabstimmung und dessen Vor- und Nachteile?
Informale Abstimmung zwischen Aufgabenträgern ohne höhere Instanz einzuschalten.
Nachteil: nicht Einhaltung des Dienstweges, Autorität der Führung sinkt
Vorteil: weniger Störungskosten und Reibungsverluste
60
Welche Möglichkeiten gibt es Spontanabstimmung geplant einzusetzen?
Ausschüsse und ProjetteamsKoordinatorenIntegrationsstellen
61
Was ist eine Formale Selbstabstimmungsform?
Matrixorganisation:Funktionale Organisation wird durch projektorientierte Organisation ergänztProdukt Manager verfolgen das Produkt über alle Funktionen hinweg
Es gibt keine klaren Entscheidungs- und Weisungsrechte
62
Vor- und Nachteile Hierarchie
Vorteile:Hoch effizientgroßes Reservoir an Anreizen
Nachteile:lange Entscheidungswege (Überlastung)InnovationsfeindlichMotivationsfeindlich
63
Vor- und Nachteile Programmierung
Vorteile:schnellEinheitlich
Nachteile:geringe FlexibilitätKeiner richtigen LösungenInnovationsfeindlich
64
Vor- und Nachteile Selbstabstimmung
Vorteile:SchnellHöhere IntegrationsdichteFlexibel
Nachteile:KonfliktpotenzialGefahr des Orientierungsverlustes
65
Organisationsdynamik
Es gibt immer wieder neue Formen der Integration -> Organisation muss sich an Wandel anpassen
66
Mechanistische Organisationsform
Chef als Bossstrenge HieracheiVertikale InteraktionAbwärtsgerichtete KommunikationZentralisierte EntscheidungskompetenzStarke FormalisierungLoyalität und Gehorsamkeit
67
Organische Organisationsform
Chef als Leiterfunktionale AutoritätLaterale IntegrationNetzartige KommunikationsstrukturViele EntscheidungszentrenFortgesetzte Neudefinition der AufgabenHingabe an die Aufgabe
68
Folgen der Organisationsdynamik
Dauernde Reorganisation nötig
69
Structure follows Strategy
Organisation wird an die Strategie angepasst
70
Strategy follows Structure
Man passt die Strategie an die Organisation an
71
Welche 4 Menschenbilder gibt es mit welchen Eigenschaften?
Homo oeconomicus -> rationaler Einkommensmaximierer nach TaylorSozialer Mensch -> Motivation durch soziale Bedürfnisse nach Human RelationsNach Selbstverwirklichung strebender Mensch -> menschliche Bedürfnisse sind hierarchisch angeordnet nach GruppenansatzKomplexer Mensch -> Mensch ist wandlungs- und lernfähig nach situativem Ansatz
72
Was besagt der Kontingenzansatz (situativer Ansatz)
Es gibt keine perfekte Organisation -> muss sich anpassen können
73
Was sind Exonomies of Scale und welche Effekte liegen zugrunde?
Streben nach hohen Losgrößen und Massenproduktion
FixkostendegressionSpezialisierungsvorteile durch ArbeitsteilungBeschaffungsvorteile
74
Fixkostendegression
Sinkende Fixkosten aufgrund von steigender Produktionsmenge, da Fixkosten auf mehr Einheiten verteilt werden.
75
Beschaffungsvorteile
Mengenrabatte bei Materialeinkauf
76
Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung
Durch hohe Losgrößen lohnt es sich bestimmte Spezialmaschinen anzuschaffen
77
Vor- und Nachteile von Economies of Scale
Vorteile:Fixkostendegression (günstiger Produzieren)Betriebsvergrößerung
Nachteile:geringe FlexibilitätHohe LagererhaltungskostenMonotonie
78
Economies of Scope
VerbundeffekteKostenvorteile durch Teilung der Produktion und Distribution von mehr als einem Produkt
Gemeinsame Nutzung von Produktionsfaktoren(Synergien/Komplementaritäten)
79
Leerkosten
Kosten die anfallen wenn man Produktionsfaktoren nicht auslastet
80
Erfahrungskurvenkonzept
Die auf den Wertschöpfungsanteil bezogenen Stückkosten eines Produktes können mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um einen charakteristischen, konstanten Prozentsatz sinken.
81
Warum tritt die Erfahrungskurve auf?
Lerneffekte der gesamten OrganisationEconomies of ScaleGrößendegressionseffekteTechnischer Fortschritt
82
Transaktionen
Austausch -> mit Unsicherheiten verbunden
Absichern durch:InstitutionenFormelle RegelnGarantienReputationInformelle Regeln
83
Neue Instituionenökonomik
Auswirkungen von Institutionen auf das menschliche Verhalten
84
Institutionen
Sozial sanktionierbare Erwartung, die sich auf die Handlungs- und Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen
Beispiele: GesetzteNormenVerträgeGeldUnternehmenskultur
85
Was machen Institutionen und wie helfen sie beim Organisationsproblem?
Informieren Individuen über…
…ihre Handlungsspielräume
…Verhalten anderer Menschen
Erleichtern…
…das menschliche Zusammenleben
…die arbeitsteilige Leistungserstellung
Koordinationsaspekt:
Wie haben sich die Vertragspartner zu verhalten?
Motivationsapekt:
Welche Sanktionen drohen bei Nichteinhaltung?
86
Verträge
Jede bindende explizite oder implizite Vereinbarung über den Austausch von Gütern oder Leistungen zwischen Menschen, die dieser Vereinbarung zustimmen, weil sie sich davon eine Besserstellung versprechen
87
Ziele der Neuen Institutionenökonomik
Möglichkeiten des effizienten Designs von InstitutionenGestaltung von inter-organisationalen StrukturenAnalyse der Ausgestaltung von Organisationsstrukturen mittels Verträgen
88
Welches Verhalten schreibt man dem Homo oeconomicus zu
EigennutzmaximiererRationalitätsprinzip
89
Menschenbild
Erklärung des Wirtschaftens in einer Welt, in der unvollkommene Akteure, Menschen mit begrenzter Rationalität und Moral, in ihrem ökonomischen Handeln aufeinander angewiesen sind
90
Transaktion
Übertragung von Verfügungsrechten (Property Rights)
91
Transaktionskosten
Kosten der Information und Kommunikation sowie Kosten für Ressourcenverbrauch für Koordination und Motivation
92
Welche Transaktionskosten fallen am Markt an? (Extern)
Kosten der…AnbahnungVereinbarungAbwicklungKontrolleAnpassung
Nur indirekte Bestimmung möglich
93
Welche Transaktionskosten fallen innerbetrieblich an? (Intern)
Einrichtung und Aufrechterhaltung einer OrganisationsstrukturKosten für den laufenden Betrieb dieser OrganisationBürokratiekosten
94
Produktions- vs. Transaktionskosten
Optimalen Grad der Arbeitsteilung finden
95
Wo sollte man eine Leistung beziehen (Markt, Hierarchie, Netzwerk)?
Höhere Spezifität: Hierarchie
Geringere Spezifität: Markt
Dazwischen: Netzwerk
96
Netzwerk
Hybride Formen der Abwicklung (anstatt nur Markt und Hierarchie)
Beispiel:JahresverträgeLangzeitvereinbarungenKooperationen
97
Welchen Einfluss haben Technologien auf die Beschaffung am Netzwerk?
Die Netzwerkkurve wird nach unten verschoben, da die Kommunikation leichter fällt
98
Was sind Property-Rights?
Mit einem Gut verbundene und Wirtschaftssubjekten aufgrund von Rechtsordnungen und Verträgen zustehende Handlungs- und Verfügungsrechte
99
Usus
Recht, ein Gut zu nutzen
100
Abusus
Recht, Form und Substanz des Gutes zu verändern
101
Usus fructus
Recht sich Gewinne anzueignen; Pflicht Verluste zu tragen
102
Liquidationsrecht
Recht, Gut an Dritte zu veräußern
103
Vollständige Zuordnung der Property Rights
Akteur besitzt alle Teilrechte gemeinsam
104
Unvollständige Zuordnung der Property Rights
Ein Teilrecht ist auf mehrere Individuen verteilt oder unterschiedliche sind auf mehrere verteilt
105
Verdünnte Property Rights
Handlungs- und Verfügungsrechte sind unvollständig spezifiziert, zugeordnet und/oder auf mehrere Individuen verteilt
-> Gefahr durch Externe Effekte
106
Externe Effekte
Positive oder negative Handlungen eines Individuums, die nicht über den Markt entgolten oder ihm auf andere Weise als Kosten angelastet werden können.
Beispiel: Umweltschutz, Gruppenlohn
-> Genau Festlegung der Verfügungsrechte verursacht Transaktionskosten sind
Ziel: Summe TK + Summe negative EE = Minimum
107
Coase-Theorem
In einer Welt ohne Transaktionskosten wäre jede Verteilung der Property-Rights Pareto-effizient
108
pareto-effizient
Eine Verteilung von Gütern heißt Pareto-effizient, wenn keine Person besser gestellt werden kann, ohne mindestens eine andere schlechter zu stellen
109
Principal-Agent-Theorie
Behandlung arbeitsteiliger Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen (Principal,Agent), die durch asymmetrisch verteilte Informationen gekennzeichnet sind
110
Was Kennzeichnet den Principal?
Auftraggeberdelegiert AuftragVerträgeKontrolle, ÜberwachungInformationsdefizit
111
Was Kennzeichnet den Agent?
Auftragnehmerführt Auftrag ausTrifft EntscheidungenVerhaltensspielraumOpportunismus
112
Problem der Principal-Agent-Beziehung
Agent trifft Entscheidung, die Principal beeinflusstPrincipal ist unvollkommen informiert darüberSpielraum für opportunistisches Verhalten vom Agenten
113
Hidden characteristics
Vor Vertragsabschluss -> Gefahr der Auswahl schlechter Vertragspartner -> Adverse Selection
114
Hidden Action
Nach Vertragsabschluss -> Principal sieht nur Ergebnisse nicht Handlung des Agenten -> Moral Hazard: Agent nutzt Handlungsspielräume opportunistisch aus
115
Hidden intention
Principal hat sunk cost (Vorleistung) erbracht -> ist Abhängig vom Agenten -> Hold up: opportunistische Ausnutzung der Abhängigkeit
116
Agency Kosten
Überwachungs- und Kontrollkosten des Principals
Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten
Verbleibender Wohlfahrtsverlust
-> Transaktionskosten
117
Lösungen der Principal-Agents Problems
SignalingScreeningSelf-SelectionMonitoringErfolgsbeteiligung/Interessensangleichung
118
Signaling
Agent signalisiert Principal Eigenschaften um Beziehung zu erreichen
119
Screening
Principal such Informationen über Agenten
120
Self-Selection
Principal bietet Agenten Auswahl von Verträgen um Eigenschaften zu offenbaren (je nach Wahl)
121
Monitoring
Kontrolle um Verhalten des Agenten einzuschätzen und zu sanktionieren
122
Erfolgsbeteiligung
Geeignete Anreizsysteme an Rückflüssen bzw. Risiko beteiligen
123
Vor- und Nachteile Institutionenökonomik
Vorteile:Instrumentarium zur Erklärung der OrganisationsstrukturenRealistischeres MenschenbildKonkrete Handlungsempfehlung
Nachteile:kritisches MenschenbildHeutige Ursache vieler Krisen wegen Fehlverhaltens von Managern
124
Kriterien guter Planung
VollständigkeitGenauigkeitKontinuitätFlexibilitätWirtschaftlichkeit
125
Strategische Planung
Aufbau von ErfolgspotenzialenVorraussetzungen schaffenLangfristiger Zeitraum 3-5 Jahre
126
Operative Planung
Basiert auf Vorgaben der strategischen PlanungUmsetzung, Nutzung der Erfolgspotenzialekurzfristiger Zeithorizont 1-2 Jahre
127
Arten Operativer Planung
Operative Standardplanung: Planung des Realgüterprozesses und Wertumlaufprozesses -> Verwirklichung und AufrechterhaltungProjektplanung
128
3 Situationen zur Bewertung von Umwelt
Gewissheit (Bestimmtheit)Risikosituation (Wahrscheinlichkeiten objektiver und subjektiver Art)Ungewissheit (Keine Information)
129
Umgang mit Sicherheit
Einbezug der Unsicherheit
Schaffung von Reaktionspotenzialen und Flexibilität
130
Einbezug der Unsicherheit
SensitivitätsanalyseAlternativ und EventualplanungRobuste Planung
131
Sensitivitätsanalyse
Planung unter Gewissheit, aber Berücksichtigung der Stabilität der Lösung bei Änderung der Ausgangsdaten (Finanzplanung)
132
Alternativ- und Eventualplanung
Berücksichtigung verschiedener Szenarien durch Modifikation der Ausgangsdaten (Siemens Pictures of the Future)
133
Robuste Planung
„Postponement“ -> Entscheidungen über die Unsicherheit herrscht werden verschoben und nur die sicheren getroffen
134
Schaffung von Reaktionspotenzialen und Flexibilität
Aufbau einer flexiblen OrganisationFlexible Fertigungssysteme
135
Modelle der operativen Planung
Optimierungsmodelle (Optimiere eine Zielfunktion unter Nebenbedingungen) ->Produktionsprogrammplanung; optimale LosgrößenPrognostizierende Modelle -> Break-Even-AnalyseExperimentiermodelle -> Entwicklung situativer Expermentiermodelle
136
Opportunitätskosten
Entgangene Gewinn einer nicht durchgeführten Alternative
137
Produktionsprogramm
Auswahl der in einer aktuellen Periode zu festigenden Arten und Mengen von Gütern unter gegebenen Produktionsbedingungen
138
Profitabilitätsvorteil
DB/Kapazitätsbeanspruchung ist höher als bei anderer Einheit
139
Losgröße
Menge einer Produktionsart oder einer Baugruppe, die in einer Produktionsstufe als geschlossener Posten (Los) ohne Unterbrechung durch die Produktion anderer Produkte oder Baugruppen gefertigt wird
140
Bestellmenge
Menge einer Güterart die im Beschaffungsvorgang als geschlossener Posten bezogen wird
141
Eigenfertigung Losgrößen
Je größer das Los, desto höher die Lagerkosten, aber desto geringer die Rüstkosten pro Stück
142
Fremdbezug bei Losgrößen
Je größer die Bestellmenge, desto geringer die bestellfixen Kosten pro Stück, aber desto höher auch die Lagerkosten
143
Andlersche Losgrößenformel
144
Break-Even-Point
Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen zur Ermittlung des Gewinnschwellenwertes (break-even)
DB = Fixkosten
145
Break-Even-Menge
Ausbringungsmenge zum Break-Even-Punkt
146
Sicherheitsabstand S (Break-Even)
Resultiert aus Unsicherheit -> etwas mehr Ausbringungsmenge
147
DBU-Faktor
Verhältnis vom DB zu den Erlösen -> Relativer DB
148
Annahmen Break-Even-Analyse
Erlösfunktion linearKostenfunktion linearProduktionsprogramm konstantProduktionstechnologie unverändertAbsatzbedingungen unverändertKeine restriktiven Nebenbedingungen
149
Annahme optimale Losgrößen
Lager:konstanter LagerhaltungskostensatzGleichmäßiger LagerabgangLager mit unbegrenzter Lagerkapazität
Absatz:keine FehlmengenKonstanter Periodenbedarf
150
Budgetierung
Gewinnorientierte Planung und Kontrolle mit dem Budget als noch unverbindliches Ergebnis der Planung
151
Budget
Zielorientierter, i.d.R. In wertmäßigen Größen formulierter plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird
152
Budgetierung
Prozess der Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets
153
Funktionen des Budgets
OrientierungsfunktionKoordinations- und IntegrationsfunktionKontrollfunktion Motivationsfunktion
154
Dysfunktionalitäten von Budgets
Gefahr des EtatdenkensGefahr der zu kurzfristigen OrientierungGefahr des verstärkten partikularistischen Denkens der BereichsleitungenGefahr der Verabsolutierung von BudgetvorgabenGefahr durch „budgetary slacks“ (Verschwendung)
155
Budgets bauen aufeinander auf!
156
Kontrolle von Planungen
Operative Kontrolle:ZielerreichungEffizienzförderungDoing the things right
Strategische Kontrolle:ZielvalidierungEffektivitätsförderungdoing the right things
157
Operativer Kontrollprozess
Bestimmung des SollErmittlung des IstSoll/Ist vergleich und AbweichsermittlungAbweichungsanalyseBerichterstattung
158
Country Overshoot Day
Tagen an dem alle regenerierbaren Ressourcen des Landes verbraucht sind
159
Brundtland-Definition der Nachhaltigkeit
Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeit künftiger Generationen zu gefährden ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen
160
Intra-Generative Gerechtigkeit
Gerechtigkeit in der aktuelle Generation
161
Inter-Generative Gerechtigkeit
Gerechtigkeit für nächste Generation
162
Nachhaltigkeitsdreieck (Triple Bottom Line)
Soziale ZieleÖkologische ZieleÖkonomische Ziele
163
Corporate Social Responsibility (CSR)
Die Verantwortung von Unternehmen für ihren Effekt auf die Gesellschaft
-> Aufhebung des Primats der Gewinnmaximierung
Maximierung gemeinsamer WertschöpfungPrävention und Minderung von negativen Auswirkungen auf die Gesellschaft
164
Vier Ebenen der Corporate Social Responsibility
Philantrophische Verantwortung -> Ein guter Corporate Citizen seinEthische Verantwortung -> Ethisch seinGesetzliche Verantwortung -> Ans Gesetz haltenÖkonomische Verantwortung -> Profitabel sein
165
Aktionärstheorie
Unternehmen sind nur ihren finanziellen Anteilseignern verpflichtet:
„The Business of Business is Business“
-> Traditionelle Sicht
166
Prosocial Perspektive
Verzicht von Gewinnen im gesellschaftlichen Interesse
Gründe:GlobalisierungKosten UmweltverschmutzungTransparenz -> ImageSocial responsibility als StandardMaterielle Anreize
167
Delegated Responsibility
Stakeholder wollen gesellschaftliche Verantwortung zeigen und „beauftragen“ Unternehmen dafür
168
Insider-Initiated Responsibility
Manager haben individuelle Motivation, nicht nur profit- maximierend zu handeln
169
Long-Term Responsibility
Win-Win
Perspektive von Shared Value
170
3 Stufen der Nachhaltigkeit
Effizient (besser) -> Gefahr: Rebound-Effekt (Verbesserung führt zu mehr Konsum)Konsistenz (anders) -> Circular Economy (Abfall als Rohstoff)Suffizienz (weniger) -> Reduzieren des Konsums
171
Ecropreneur
Pionierunternehmen bei der Einführung von Nachhaltigkeit im UnternehmenNachhaltigkeit als Kernüberzeugung -> Nachhaltige GeschäftsmodelleWettbewerbsnachteile in Kauf nehmen
172
Follower
Mainstream-Unternehmen die sich zur Nachhaltigkeit bewegenNachhaltigkeit keine KernkompetenzNachhaltigkeit integrierenStreben nach Effizienz (reicht nicht aus)
173
Business Case for Sustainability
Gezielte, freiwillige Nachhaltigkeitsmaßnahme, die zum Geschäftserfolg beiträgt
174
Shared-Value Ansatz
Nachhaltigkeit als gleichzeitiger Nutzen für Gesellschaft und Unternehmen
175
3 Phasen des Shared Value
Identifikation von Verbindungen zw. Unternehmen und GesellschaftPriorisierung der NachhaltigkeitsaspekteUmsetzung von Nachhaltigkeitsinitiativen
176
The big disconnect
Unternehmen verhalten sich nicht, wie es der Zustand der ERde und vieler Gesellschaften verlangen würden
177
Greenwashing
Versuch grünes Image zu erlangen ohne entsprechende Maßnahmen im operativen Geschäft verankert zu haben
178
True Business Sustainability
Nachhaltigkeit steht an erster StelleStarker Fokus auf GesellschaftOutside-in
179
Business Model
Hypothese über Wünsche der Kunden und wie ein Unternehmen diese gegen Bezahlung erfüllen kannWas wird Kunden geboten?Wie wird es dem Kunden angeboten?Wer ist das Ziel?Warum ist es profitabel?
180
The Business Model Canvas
Strategische Management Vorlage, mit der Geschäftsmodelle entwickelt und dokumentiert werden können
