1

Question 1

1) In cosa consiste il patrimonio intangibile:
- Nei soli mezzi a disposizione per realizzare la strategia d’impresa.
- Nella reputazione che negli anni i clienti attribuiscono alle imprese.
-In tutti quei beni a disposizione di un’impresa che non hanno consistenza reale
- Nei soli brevetti e marchi in grado di creare vantaggi competitivi

Answer 1

In tutti quei beni a disposizione di un’impresa che non hanno consistenza reale

Question 2

2) Come si possono analizzare e valutare le capacità:
-Tenendo conto della specifica natura dell’impresa.
-Osservando esclusivamente i comportamenti messi in atto dagli operatori aziendali.
-Descrivendo i relativi comportamenti in modo chiaro e comprensibile.
-Intervistando in modo mirato un campione rappresentativo della clientela.

Answer 2

Descrivendo i relativi comportamenti in modo chiaro e comprensibile.

Question 3

3) Che differenza c’è tra capitale organizzativo interno e capitale organizzativo esterno:
- Il capitale organizzativo interno è prodotto dall’accumulo dell’esperienza degli operatori dell’impresa, il capitale organizzativo esterno
è raccolto dall’esperienza degli operatori di altre imprese.
- Il capitale organizzativo interno è prioritario rispetto al capitale organizzativo esterno.
- Il capitale organizzativo interno riguarda i processi di ottimizzazione, il capitale organizzativo esterno riguarda i processi di monitoraggio del mercato.
- Il capitale organizzativo esterno è prioritario rispetto al capitale organizzativo interno

Answer 3

Il capitale organizzativo interno riguarda i processi di ottimizzazione, il capitale organizzativo esterno riguarda i processi di monitoraggio del mercato

Question 4

4) Quali capitali professionali formano l’acronimo PROFITS
- Tutti i capitali di natura tangibile e intangibile opportunamente integrati.
- Professionale, Relazionale, Organizzativo, di Forza finanziaria, Immateriale, Tangibile extra, Sociale
- Posseduto, Realizzato, Organizzato, Finalizzato, Intangibile, Trasmesso, Sociale.
- Tutti i capitali che producono un vantaggio competitivo che alimentano i margini operativi lordi, cioè i profitti

Answer 4

Professionale, Relazionale, Organizzativo, di Forza finanziaria, Immateriale, Tangibile extra, Sociale

Question 5

5) Quali sono i principali cicli organizzativi che i responsabili debbono conoscere e presidiare:
- Tutti i passaggi tra le diverse funzioni aziendali.
- I cicli annuali di politica retributiva e di incentivazione.
- I processi di valutazione delle posizioni, delle prestazioni e delle prospettive organizzative.
-Ricerca, selezione, accoglimento, rotazione e passaggi di carriera, scelta dei manager

Answer 5

Ricerca, selezione, accoglimento, rotazione e passaggi di carriera, scelta dei manager

Question 6

6) Quali sono i contenuti dei sistemi di presidio delle competenze:
- Reclutamento, selezione, accoglimento, formazione e auto-miglioramento.
- Disegno delle strutture definizione degli organici descrizione delle posizioni.
- Definizione delle competenze professionali necessarie, verifica delle competenze possedute, gap analysis e mobilità interna.
- Valutazione posizioni, valutazione prestazioni, politica retributiva, benefits individuali e collettivi.

Answer 6

Definizione delle competenze professionali necessarie, verifica delle competenze possedute, gap analysis e mobilità interna.

Question 7

6) Quali sono i contenuti dei sistemi retributivi e di incentivazione
☐Job enrichment, job enlargement, esperienze di arricchimento di contenuti professionali
☐Opportunità di mobilità verticale (crescita-carriera) e di mobilità orizzontale
☐La cura delle relazioni interne e la verifica dell’adeguatezza dei livelli retributivi tramite mirate indagini di mercato
- Stipendio, premi, incentivi su obiettivi, retribuzione indiretta e benefits vari

Answer 7

• Stipendio, premi, incentivi su obiettivi, retribuzione indiretta e benefits vari

Question 8

Quali sono le leve del marketing interno
☐ Una politica retributiva selettiva abbinata alla formazione mirata
☐ La segmentazione della popolazione aziendale x svolgere indagini mirate e la divulgazione della mission aziendale
☐Organizzare sistematicamente eventi aziendali di carattere coinvolgente e farvi partecipare il maggior numero di collaboratori
☐Impiegare in modo personalizzato internet aziendale (intranet) e mettere a punto “siti web” divulgativi

Answer 8

La segmentazione della popolazione aziendale x svolgere indagini mirate e la divulgazione della mission aziendale

Question 9

In che consiste il bilancio sociale:
- Nella raccolta sistematica dei dati quantitativi che caratterizzano i collaboratori dell’impresa.
- Nella raccolta sistematica dei dati qualitativi che caratterizzano i collaboratori dell’impresa.
- In una serie di informazioni aggiuntive allegate al bilancio tradizionale sull’ambiente economico e sociale nel quale opera l’impresa.
- In una serie di informazioni aggiuntive che caratterizzano l’impresa allegate al bilancio tradizionale

Answer 9

• In una serie di informazioni aggiuntive che caratterizzano l’impresa allegate al bilancio tradizionale

Question 10

10) che differenza c’è tra profilo professionale organizzativo e profilo professionale individuale
☐Il profilo profess.le org.vo è puramente teorico e quindi immodificabile, il profilo profess.le individuale è soggetto a continue modifiche
☐Non vi è alcuna differenza
☐ Il profilo profess.le org.vo definisce le competenze necessarie per ricoprire una posizione, il profilo profess.le individuale definisce le competenze possedute da una persona
☐La differenza tra i due profili profess.li può essere definita prendendo in considerazione la natura e la complessità dell’organizzazione

Answer 10

Il profilo profess.le org.vo definisce le competenze necessarie per ricoprire una posizione, il profilo profess.le individuale definisce le competenze possedute da una persona

Question 11

11) Per realizzare un efficace processo di valutazione delle prestazioni occorre definire:
☐ Le persone da valutare e chi deve svolgere il ruolo di valutatore
☐I diversi modi per valutare le prestazioni
☐I responsabili dei valutatori per poterli valutare e coordinare a loro volta
☐Presentare i risultati che l’impresa deve raggiungere a tutti gli operatori aziendali e far scegliere quale parte del risultato globale
intendono perseguire

Answer 11

Le persone da valutare e chi deve svolgere il ruolo di valutatore

Question 12

12) Quali sono le fasi fondamentali della comunicazione della valutazione della prestazione al collaboratore
☐Presa in esame del valutato in quanto persona e non come titolare di una posizione, raccolta dalle proposte e in sintesi generale
☐Analisi di tutti i fatti negativi, successiva analisi di tutti i fatti positivi, confronto e analisi concordata
☐ Preparazione, focalizzazione sulla posizione ricoperta, analisi dei principali fatti, sintesi e definizione delle ipotesi di miglioramento
☐Presentazione, illustrazione, ascolto e interscambio

Answer 12

☐ Preparazione, focalizzazione sulla posizione ricoperta, analisi dei principali fatti, sintesi e definizione delle ipotesi di miglioramento

Question 13

13) In che consiste la formula S.M.A.R.T. per definire un obiettivo:
- Sistematico, Mirato, Attuabile, Registrabile, Teso verso l’obiettivo.
- Secondario, Mediato, Assuefatto, Reintegrabile, Totale.
- Sostanziale, Medio, Assoluto, Ridefinibile, Tipico.
- Specifico, Misurabile, Agibile, Raggiungibile, Tempificato

Answer 13

Specifico, Misurabile, Agibile, Raggiungibile, Tempificato

Question 14

14) Quali sono le chiavi di lettura per collegare la posizione di lavoro agli obiettivi:
q La collocazione della posizione di lavoro nell’organigramma e le competenze professionali del titolare.
q L’autonomia di tempo e di manovra nei confronti del mercato affidata alla posizione.
q Che cosa accadrebbe se la posizione non esistesse e qual è la componente discrezionale e quella prescritta.
q La definizione delle finalità della posizione in relazione alle finalità dell’intera organizzazione e alle caratteristiche del business.

Answer 14

Che cosa accadrebbe se la posizione non esistesse e qual è la componente discrezionale e quella prescritta

Question 15

15) Quali sono i fattori da correlare al sistema di M.b.O. per renderlo più aderente al rendimento dell’intera impresa:
q Le caratteristiche del mercato, le richieste della clientela e le norme in materia di retribuzione.
q Fatturato, Margine di contribuzione, costi e contenuti del budget.
q Il numero dei manager a cui assegnare obiettivi, il numero degli operatori organizzativi a cui non è possibile assegnare obiettivi, l’entità
del business.
q L’organico dell’impresa e l’incidenza dei manager sulle figure organizzative operative.

Answer 15

Fatturato, Margine di contribuzione, costi e contenuti del budget

Question 16

16) Quali sono i maggiori svantaggi di un sistema di M.b.O.:
q La non condivisione del contenuto degli obiettivi da parte dei manager.
q Focalizzare gli sforzi solo sugli obiettivi prescelti, aumentare la competizione interna e trascurare le attività di routine importanti.
q La produzione di fazioni contrapposte di manager che aderiscono a obiettivi di natura totalmente differenziata e il criterio verticistico di
distribuire gli incentivi.
q Non agganciare gli incentivi ai livelli retributivi dei vari manager coinvolti.

Answer 16

Focalizzare gli sforzi solo sugli obiettivi prescelti, aumentare la competizione interna e trascurare le attività di routine importanti.

Question 17

17) Quali sono i fattori che occorre prendere in considerazione per costruire un valido sistema retributivo:
q La redditività dell’impresa e la numerosità dei livelli retributivi esistenti.
q Il grading delle posizioni organizzative, il corrispondente livello retributivo teorico e i dati provenienti dalla valutazione delle prestazioni
dei titolari delle posizioni.
q La media ponderata delle valutazioni delle prestazioni e la media ponderata dei livelli retributivi esistenti e ideali.
q La specifica retribuzione di ogni persona che ricopre posizioni organizzative simili confrontata con la media ponderata del mercato e
con la media della valutazione delle prestazioni.

Answer 17

Il grading delle posizioni organizzative, il corrispondente livello retributivo teorico e i dati provenienti dalla valutazione delle prestazioni
dei titolari delle posizioni.

Question 18

18) Che cos’è un sistema di “total rewards”:
q Un sistema che raccoglie tutti i benefits concessi ai dipendenti.
q Un sistema che raccoglie in dettaglio sia retribuzione lorda, sia retribuzione netta, sia incentivi.
q Un sistema che trasforma le retribuzioni percepite dagli operatori aziendali in valori in non monetari, inseriti su una scala di livelli di
condivisione
q Rappresenta l’insieme organico dei sistemi di ricompensa adottati dall’impresa: dalla retribuzione ai vari benefits.

Answer 18

q Rappresenta l’insieme organico dei sistemi di ricompensa adottati dall’impresa: dalla retribuzione ai vari benefits.

Question 19

19) In che consiste la carriera dual ledder:
q In un percorso professionale che orienti i knowledge workers a puntare esclusivamente sulle prestazioni.
q In un percorso organizzativo basato sull’incremento della profondità dei contenuti professionali.
q Nel creare una carriera basata su livelli crescenti di responsabilità e di produzione di risultati economici e finanziari.
q Nell’escludere i livelli di responsabilità nei confronti di chi possiede elevati contenuti professionali.

Answer 19

In un percorso organizzativo basato sull’incremento della profondità dei contenuti professionali.

Question 20

20) Che cosa si ottiene incentivando la “carriera orizzontale”:
q Si evita di inserire i knowledge workers nell’organico aziendale.
q Si premiano solo i risultati qualitativi.
q Si incentivano anche le carriere di contenuto professionale stimolando la diffusione del sapere aziendale.
q Si creano responsabili che presidiano e sviluppano i rapporti con le istituzioni scientifiche

Answer 20

Si incentivano anche le carriere di contenuto professionale stimolando la diffusione del sapere aziendale.

Question 21

21) Per Learning Organization si intende
q Una modalità di apprendimento organizzativo che parte dall’evitare a tutti i costi gli errori passati, considerando questi un vincolo
pericoloso ed estremamente costoso.
q Una modalità di apprendimento organizzativo che porta all’eliminazione di tutte le vecchie abitudini consolidate in azienda.
q Una modalità di apprendimento organizzativo che permette la standardizzazione delle conoscenze.
q Una modalità di apprendimento che si realizza attraverso l’interazione degli operatori aziendali con il mercato, inteso nella sua accezione
più completa: clienti, clienti potenziali, concorrenti, fornitori, influenzatori pubblici e privati.

Answer 21

Una modalità di apprendimento che si realizza attraverso l’interazione degli operatori aziendali con il mercato, inteso nella sua accezione
più completa: clienti, clienti potenziali, concorrenti, fornitori, influenzatori pubblici e privati.

Question 22

22) La produzione di nuove idee e modalità d’azione in grado di originare aree di business che consentano vantaggi duraturi nei confronti della concorrenza è definita:
q Vantaggio Competitivo.
q Capitale Umano.
q Competenza distintiva.
q Time to Mind

Answer 22

Competenza distintiva

Question 23

23) Il valore di un’impresa sul mercato è composto da:
q Capitale fisso, capitale circolante e capitale umano.
q Competenza individuale e competenza collettiva.
q Capitale umano e reputazione aziendale.
q Capitale fisso, circolante e reputazione aziendale.

Answer 23

Capitale fisso, capitale circolante e capitale umano.

Question 24

24) I principi organizzativi chiave che hanno contribuito a definire il legame tra il lavoratore ed il mercato di riferimento sono:
q Differenziazione ed integrazione.
q Socializzazione, Esteriorizzazione, Interiorizzazione e Congiunzione.
q Competenza distintiva e vantaggio competitivo.
q Competenza collettiva e competenza individuale

Answer 24

Differenziazione ed integrazione.

Question 25

25) Le capacità possono essere suddivise nelle seguenti aree fondamentali: q Relazionale ed Emozionale, dei Processi Operativi, Gestionale ed Innovativa, Motivazionale. q Cognitiva, dei Processi Operativi, Motivazionale, della Raccolta di Informazioni. q Cognitiva, Relazionale ed Emozionale, dei Processi Operativi, Gestionale ed Innovativa. q Interna, Esterna, Cognitiva, Relazionale ed Emozionale

Answer 25

Cognitiva, Relazionale ed Emozionale, dei Processi Operativi, Gestionale ed Innovativa.

Question 26

26) ll Sistema Corticale destro: q È alla base dei processi di comprensione orientati a raccogliere i dati e le informazioni alla base della cognizione. q È alla base dei processi che colgono l'insieme dei fenomeni orientati ad affrontare le incertezze e a produrre intuizioni, scelte e decisioni. q È alla base dei processi che presidiano i rapporti interpersonali e di espressione emozionale.

Answer 26

È alla base dei processi che colgono l'insieme dei fenomeni orientati ad affrontare le incertezze e a produrre intuizioni, scelte e decisioni.

Question 27

27) Per una corretta verifica delle conoscenze, la modalità più efficace è quella di basarsi su diversi fattori, tra cui: ☐ Una strumentazione supportata da liste di controllo ☐Un criterio imparziale che coinvolge docenti della materia oggetto di analisi ☐Un metodo univoco basato su dati oggettivi ☐Valutatori esperti che possano mettere a punto un comitato di giudizio

Answer 27

☐ Una strumentazione supportata da liste di controllo

Question 28

28) La richiesta di conoscenze più approfondite del necessario, origina: ☐Una riduzione netta del margine operativo lordo ☐La crescita di nuovi knowledge workers ☐ L’incremento delle opportunità di mercato ☐ Frustrazione nei possessori e dispersione dei contenuti non applicati

Answer 28

Frustrazione nei possessori e dispersione dei contenuti non applicati

Question 29

29) L’apprendimento che correla rigidamente le nozioni in un sistema precostituito da comprendere e da interiorizzare è definito: q Apprendimento divergente. q Apprendimento implicito. q Apprendimento condizionato. q apprendimento convergente

Answer 29

Apprendimento convergente

Question 30

30) La metodologia di rilevazione dei comportamenti in situazioni simulate, che si basa su esercitazioni di carattere collegiale in grado di riprodurre fedelmente la realtà è definita: - assessment center - assessment individuale - metodo diretto - metodo indiretto

Answer 30

Assessment center

Question 31

31) Nella metodologia di Assessment, coloro che si dedicano affrettatamente al ruolo di «osservatore» producendo profili di capacità generici e approssimativi sono definiti: q Millantatori. q Improvvisatori. q Clinici. q Esecutori.

Answer 31

q Improvvisatori.

Question 32

32) Qual è la funzione della memoria a lungo termine: q Immagazzinare un massimo di nove dati. q Attivare la cosiddetta memoria applicativa. q Contenere informazioni che riguardano solo fenomeni complessi evitando di disperdere le nozioni in particolari di scarsa rilevanza. q Immagazzinare un elevato numero di elementi per lungo tempo integrandoli e combinandoli tra loro

Answer 32

Immagazzinare un elevato numero di elementi per lungo tempo integrandoli e combinandoli tra loro

Question 33

33) L’imitazione dei modelli di comportamento eccellenti è: q Una leva per l’incremento delle capacità. q Un ostacolo all’incremento delle capacità. q Un’attività di coaching. q Una leva per l’incremento indiretto delle conoscenze

Answer 33

q Una leva per l’incremento delle capacità.

Question 34

34) Le rappresentazioni plastiche delle fattispecie relative all’espressione delle varie capacità sono definite: q Attitudini. q Sperimentazioni. q Immagini mentali. q Simulazioni.

Answer 34

Immagini mentali.

Question 35

35) processo di Auto-Coaching si basa su: q Esclusivamente su una diagnosi preliminare. q Sulla definizione precisa degli obiettivi di miglioramento. q Sul miglioramento di una capacità in modo autonomo attraverso lo svolgimento di un programma articolato. q Un’attenta analisi delle alternative comportamentali che possono essere messe in atto.

Answer 35

Sul miglioramento di una capacità in modo autonomo attraverso lo svolgimento di un programma articolato.

Question 36

Quali vantaggi offre la rappresentazione dinamica dei tre momenti di espressione di ogni capacità? * Comprendere meglio le modalità di espressione della capacità e supportare i processi di miglioramento. * Poter collegare i comportamenti organizzativi ai contenuti di conoscenza e di esperienza. * Evidenziare le attitudini profonde degli operatori aziendali per impiegarli al meglio. * Gestire in modo mirato le carriere professionali e manageriali.

Answer 36

Comprendere meglio le modalità di espressione della capacità e supportare i processi di miglioramento.

Question 37

Durante le sessioni di Assessment effettuate in G.S Supermercati venne inserita una capacità di difficile rilevazione, cioè: * Orientamento ai risultati. * Gestione dei gruppi. * Impegno personale. * Gestione dei conflitti.

Answer 37

Impegno personale.

Question 38

Come fu risolto il problema della difficile ricerca di manager nel settore del fast food in Autogrill? * Agente titolare di unità organizzativa, era il più diffuso. * Promotore finanziario, era il più critico. * Addetto allo sportello, era in contatto diretto con la clientela. * Analista fidi, era in grado di ridurre le sofferenze bancarie.

Answer 38

* Agente titolare di unità organizzativa, era il più diffuso.

Question 39

La Commissione di Assessment Center composta da osservatori e da un coordinatore deve essere: q Esclusivamente interna all’azienda. q Esclusivamente esterna all’azienda. q Rappresentata da psicologi specializzati. q Può essere sia interna, sia esterna, sia mista

Answer 39

Può essere sia interna, sia esterna, sia mista.

Question 40

La soggettività delle valutazioni di Assessment: q È un rischio da combattere nella metodologia di Assessment. q È un elemento ineliminabile che caratterizza la metodologia di Assessment. q È correlata al numero eccessivamente elevato di osservatori. q È un fattore inesistente nella metodologia di Assessment.

Answer 40

* È un rischio da combattere nella metodologia di Assessment.

Question 41

Perché i test di personalità e di motivazione sono sconsigliati come strumenti di Assessment? q Perché nascono in ambito clinico e servono a diagnosticare esclusivamente scompensi e patologie mentali. q Perché derivano dalla psicologia clinica e non hanno un diretto e dimostrabile collegamento con il possesso delle capacità. q Perché sono facili da comprendere e manipolare in quanto basati sulla psicologia introspettiva. q Perché gli osservatori li possono utilizzare in modo contraddittorio in quanto non basati sul comportamentismo

Answer 41

Perché derivano dalla psicologia clinica e non hanno un diretto e dimostrabile collegamento con il possesso delle capacità

Question 42

Una esercitazione, per poter essere applicata con sufficiente attendibilità, deve essere sperimentata. Tra gli altri criteri, un’esercitazione può essere ritenuta valida a seguito di: q Il numero delle sperimentazioni è collegabile all’esperienza del coordinatore e degli osservatori e dalla disponibilità dei partecipanti. q Una sola sperimentazione è più che sufficiente, purché sia filmata. q Almeno dieci sperimentazioni i cui esiti siano inseriti in tabelle parametriche. q Numerose sperimentazioni che non hanno presentato particolari problemi.

Answer 42

Numerose sperimentazioni che non hanno presentato particolari problemi

Question 43

Perché è importante l'intervista generale di Assessment? q Perché consente ai partecipati di presentare le loro lamentele. q Perché consente di evidenziare aspetti che possono spiegare le modalità e il livello di espressione delle capacità. q Perché consente di evidenziare il livello di condivisione della metodologia. q Perché consente agli osservatori di integrare i dati che hanno raccolto con una gamma molto ampia di esempi reali

Answer 43

Perché consente di evidenziare aspetti che possono spiegare le modalità e il livello di espressione delle capacità.

Question 44

Quali aspetti chiave devono essere curati affinché un’esercitazione sia utilizzabile? q L’uniformità dei materiali, la chiarezza dei compiti indicati, la generazione di dati confrontabili, la generalibilità delle situazioni proposte. q La generazione di identiche reazioni nei partecipanti. q L’ambiguità delle situazioni proposte per generare le risposte più varie e contraddittorie che possono rappresentare il patrimonio informativo più articolato. q La perfetta rispondenza delle situazioni proposte al contesto organizzativo di riferimento

Answer 44

* Uniformità dei materiali, chiarezza dei compiti, generazione di dati confrontabili, generalità delle situazioni proposte.

Question 45

Il ricorso alla tendenza a esprimere prevalentemente giudizi intermedi è un fenomeno che può essere messo in atto q Dal coordinatore. q Dai partecipanti. q. Dagli osservatori. q Dall’azienda nel corso dell’utilizzazione dei risultati.

Answer 45

q. Dagli osservatori.

Question 46

In cosa consiste l'effetto alone? * Si manifesta quando si assegna lo stesso livello di giudizio a tutte le espressioni di capacità. * Si manifesta quando il metro di giudizio è molto generoso. * Si manifesta quando un preliminare giudizio positivo o negativo influenza gli altri giudizi. * Si manifesta quando il contenuto delle capacità viene interpretato soggettivamente.

Answer 46

Si manifesta quando un preliminare giudizio positivo o negativo influenza gli altri giudizi.

Question 47

Quali sono le fasi fondamentali del colloquio di feedback? * Preparazione dell’incontro, conduzione dell’incontro in termini informativi ed esplicativi. * Chiarire le finalità della posizione e definire nuovi obiettivi. * Analisi del passato, presente e ipotesi future. * Porre quesiti, fornire risposte e proporre interventi.

Answer 47

* Preparazione dell’incontro, conduzione dell’incontro in termini informativi ed esplicativi.

Question 48

Quali modalità di risposta formativa possono seguire i dati provenienti dai profili di Assessment? q Ignorare le carenze emerse per non suscitare resistenze e indisponibilità. q Puntare esclusivamente sulle capacità emerse a livello efficace per motivare a seguire stimoli al miglioramento coinvolgenti. q Definire le carenze emerse, motivare sulle esigenze personali di miglioramento, coinvolgere i capi. q Fare un programma dettagliato di lungo termine per incrementare tutte le capacità emerse carenti

Answer 48

Definire le carenze emerse, motivare sulle esigenze personali di miglioramento, coinvolgere i capi.

Question 49

Quale strumento può essere somministrato in autovalutazione o etero valutazione? * In Basket. * Esercitazione collegiale. * Questionario Comportamentale. * Promemoria comportamentale.

Answer 49

Promemoria comportamentale.

Question 50

Perché i test attitudinali e di personalità sono scarsamente utili nella definizione di profili di capacità? * Sono strumenti diagnostici non correlabili alla registrazione oggettiva dei comportamenti. * Non vengono accettati dai partecipanti. * Possono essere impiegati solo da esperti qualificati. * Richiedono tempi troppo prolungati.

Answer 50

* Sono strumenti diagnostici non correlabili alla registrazione oggettiva dei comportamenti.

Question 51

Come si acquisiscono e rinforzano le capacità? * Osservando e memorizzando i comportamenti altrui. * Attraverso esempi, rappresentazioni mentali e sperimentazioni ripetute. * Studiando attentamente tutte le mosse che comprendono una capacità. * Evitando la riflessione e vivendo le circostanze in modo spontaneo.

Answer 51

Attraverso esempi, rappresentazioni mentali e sperimentazioni ripetute.

Question 52

Cosa rappresentano i risultati per le capacità? q Dalle percezioni soggettive e dal livello di soddisfazione avvertito. q Dal giudizio di persone disinteressate. q Da riscontri autonomi, verifiche, feedback e analisi della prestazione fornita. q Dal disagio o dalla soddisfazione espresso dagli interlocutori più importanti

Answer 52

Da riscontri autonomi, verifiche, feedback e analisi della prestazione fornita.

Question 53

Quali sono i ruoli fondamentali coinvolti in un processo di formazione? q Gli esperti di formazione, i capi di secondo livello, gli analisti di organizzazione. q Gli studenti, i docenti, i detentori di know-how, i progettisti. q Il committente, i destinatari, i rilevatori delle esigenze, i progettisti e i realizzatori. q Gli analisti di organizzazione, i professional, i manager, i realizzatori.

Answer 53

q Il committente, i destinatari, i rilevatori delle esigenze, i progettisti e i realizzatori.

Question 54

Quali strumenti sono fondamentali per un’analisi delle esigenze di formazione? * Colloqui di profondità, analisi organizzative, raccolta di dati di mercato. * Interviste, panel, questionari. * Formulari, elenchi di quesiti, analisi statistica. * Interviste al vertice, ai capi, a tutti i futuri partecipanti.

Answer 54

Interviste, panel, questionari.

Question 55

A cosa servono le verifiche in corso d'opera degli interventi di formazione? q Per intervenire a risolvere inconvenienti o per migliorarne l’efficacia. q Per verificare se i partecipanti sono coinvolti. q Per interrompere interventi inutili o addirittura dannosi. q Per confrontare i risultati con l’andamento dell’azienda

Answer 55

Per intervenire a risolvere inconvenienti o per migliorarne l’efficacia.

Question 56

Quali fattori considerare nell'analisi dei risultati di un intervento di formazione? * Obiettivi, contenuti, svolgimento, docenti, gradimento, conseguenze. * Risposta dei partecipati e giudizio dei docenti. * Tempo, costi, assenza dall’operatività e pareri di chi non ha partecipato. * Profondità dell’apprendimento e mancati apprendimenti.

Answer 56

* Obiettivi, contenuti, svolgimento, docenti, gradimento, conseguenze.

Question 57

Quali possono essere i contenuti di un intervento di formazione? * Semplici, complessi, articolati. * Sull’organizzazione, sul mercato, sull’economia e sulla concorrenza. * Conoscenze, capacità, atteggiamenti collettivi verso l interno e verso l’esterno * Sui processi, metodi, potenzialità, attitudini e variabili d’azione

Answer 57

Conoscenze, capacità, atteggiamenti collettivi verso l interno e verso l’esterno

Question 58

Quali sono i passaggi che caratterizzano la realizzazione del processo di coaching q Diagnosi preliminare, definizione degli obiettivi di miglioramento, verifica dei comportamenti e delle possibili alternative, controllo dei risultati q Verifica dei risultati insoddisfacenti, verifica dei livelli di disagio, studio dei nuovi comportamenti, verifica del percorso. q Diagnosi preliminare, verifica dei livelli di disagio, studio di una strategia di intervento, ricerca dei modelli di eccellenza. q Verifica dei livelli di disagio, stimolo alla motivazione al cambiamento, studio di una strategia di intervento, controllo dei risultati

Answer 58

Diagnosi preliminare, definizione degli obiettivi di miglioramento, verifica dei comportamenti e delle possibili alternative, controllo dei risultati

Question 59

Per affrontare la turbolenza e la imprevedibilità dei mercati cosa dovrebbe affrontare la formazione al comportamento organizzativo: q Il tema del fallimento come fenomeno inevitabile e spunto per il concreto apprendimento per prove ed errori. q Il tema di come prevenire la minaccia del fallimento tramite apposite strategie e tecniche. q Il tema dell’errore e del conseguente disagio che può bloccare l’azione di recupero. q Il tema dell’approccio in grado di accettare il disagio e di convivere con le difficoltà insormontabili.

Answer 59

Il tema del fallimento come fenomeno inevitabile e spunto per il concreto apprendimento per prove ed errori.

Question 60

Qual è il contenuto del workshop “Governare l’imprevisto”? q Il parallelo stimolante tra organizzazione sportiva e organizzazione d’impresa. q I vantaggi che l’ascolto della musica sinfonica possono originare nella gestione manageriale. q Il parallelo stimolante tra direzione d’orchestra sinfonica e direzione d’impresa. q Il parallelo tra la scrittura di spartiti musicali e la definizione dei piani strategici d’impresa.

Answer 60

Il parallelo stimolante tra direzione d’orchestra sinfonica e direzione d’impresa.

Question 61

Quali sono i contenuti del workshop “Trappole mentali e neuro management”? q Illustrare come le patologie mentali possono portare al fallimento delle imprese. q Illustrare le caratteristiche delle intelligenze multiple e di come ridurre l’impatto delle trappole mentali che caratterizzano le intelligenze manageriali. q Illustrare come evitare di cadere nelle trappole mentali di carattere manageriali e riuscire a governare le imprese portandole al successo. q Illustrare come le neuroscienze consentono di modificare la mente dei manager.

Answer 61

Illustrare le caratteristiche delle intelligenze multiple e di come ridurre l’impatto delle trappole mentali che caratterizzano le intelligenze manageriali.

Question 62

Quali sono le caratteristiche delle organizzazioni che apprendono? Riuscire a tenere elevatissimo il livello di coinvolgimento e motivazione per consentire un continuo investimento professionale, anche se non utile all’impresa. q L’approccio concettuale e il costante approfondimento sui contenuti e sulle prospettive sociali e tecnologiche da parte degli operatori d’impresa più giovani. q L’approccio sperimentale nell’osservazione e nello studio dei fenomeni, l’apprendimento indirizzato a cogliere opportunità, la flessibilità nel modo di operare e il riconoscimento degli investimenti professionali. q Fanno parte di network professionali internazionali nei quali l’interscambio è l’attività prevalente in grado di originare costante innovazione e stimoli per la produzione del reddito.

Answer 62

L’approccio sperimentale nell’osservazione e nello studio dei fenomeni, l’apprendimento indirizzato a cogliere opportunità, la flessibilità nel modo di operare e il riconoscimento degli investimenti professionali.

Question 63

Qual è l'essenza dell'apprendimento dall'esperienza? q Osservare e analizzare qualsiasi tipo di fenomeno per trarne indicazioni generalizzabili. q Alternare il rigoroso studio teorico con l’immersione coinvolgente nella realtà operativa. qNonlasciarsicoinvolgeredaavvenimentimaiverificatiinprecedenzafinchénonsiripetonoinnumerosignificativotaleda rappresentare un reale precedente. q Raccogliere indicazioni dagli avvenimenti e dagli altri, in particolare i clienti, privilegiando la sperimentazione e puntando alla rapidità di comprensione.

Answer 63

Raccogliere indicazioni dagli avvenimenti e dagli altri, in particolare i clienti, privilegiando la sperimentazione e puntando alla rapidità di comprensione.

Question 64

Cosa incrocia la matrice della competenza e della incompetenza? q Atteggiamenti reattivi o riflessivi con risorse umane competenti o incompetenti, evidenziando il massimo inconveniente originato dai competenti riflessivi. q Atteggiamenti reattivi o riflessivi con risorse umane competenti o incompetenti, evidenziando il massimo inconveniente originato dagli incompetenti riflessivi. q Atteggiamenti reattivi o riflessivi con risorse umane competenti o incompetenti, evidenziando il massimo inconveniente originato dagli incompetenti reattivi. q Efficacia con inefficacia a seconda degli atteggiamenti di coloro che risultano competenti professionalmente.

Answer 64

. q Atteggiamenti reattivi o riflessivi con risorse umane competenti o incompetenti, evidenziando il massimo inconveniente originato dagli incompetenti reattivi.

Question 65

In cosa consiste la “stupidità organizzativa”? q Nella tendenza a riflettere troppo sui fenomeni complessi attuando processi mentali che alla fine risultano inefficaci. q Nella tendenza a non riflettere sui fenomeni complessi e impiegando schemi mentali precostituiti. q Nella tendenza ad attuare schemi mentali troppo flessibili che aprono troppe alternative di manovra. q Nella tendenza a rispondere a tutte le minacce organizzative.

Answer 65

Nella tendenza a non riflettere sui fenomeni complessi e impiegando schemi mentali precostituiti.

Question 66

Quali sono gli elementi fondamentali di un percorso di implementazione di una Corporate University? q Analisi della situazione, applicazione pilota su uno o più settori aziendali, messa a punto degli interventi strategici di formazione. q Analizzare in dettaglio gli interventi di formazione svolti negli ultimi anni e scegliere e proseguire quelli più efficaci. q Implementare tutte le conoscenze tecnico professionali che sostengono il business. q Aumentare le spese di formazione per rispondere all’esigenza prioritaria di combattere la concorrenza.

Answer 66

Analisi della situazione, applicazione pilota su uno o più settori aziendali, messa a punto degli interventi strategici di formazione.

Question 67

Come si può articolare organizzativamente una Corporate University? q In parallelo con la struttura organizzativa aziendale. q Imitando le migliori università e le più conosciute business school internazionali. q Non esiste un’articolazione ideale: ogni impresa deve definire l’articolazione in relazione alle proprie caratteristiche, alle proprie finalità e alla composizione del proprio capitale umano. q Suddivisione in fondamentali dipartimenti, individuazione dei detentori di know-how interni, ricerca di specialisti esterni, interventi per superare le carenze di conoscenze e capacità.

Answer 67

Suddivisione in fondamentali dipartimenti, individuazione dei detentori di know-how interni, ricerca di specialisti esterni, interventi per superare le carenze di conoscenze e capacità.

Question 68

Come possono essere ripartite le fondamentali aree di intervento di una Corporate university: q Dipartimento per neo-inseriti, dipartimento per esperti, dipartimento per l’innovazione. q Dipartimento per gli operativi, dipartimenti per gli intermedi, dipartimento per il vertice aziendale, dipartimento per le scelte strategiche. q Suddivise per i fondamentali settori di funzionamento dell’impresa: produzione, commerciale, amministrazione, ecc. q Dipartimento per lo sviluppo dei comportamenti organizzativi, dipartimento per lo sviluppo delle competenze tecnico-professionali, interventi collegiali e interventi individuali.

Answer 68

Dipartimento per lo sviluppo dei comportamenti organizzativi, dipartimento per lo sviluppo delle competenze tecnico-professionali, interventi collegiali e interventi individuali

Question 69

Come può essere riepilogato il processo dalla job description alle competenze professionali? q Natura del business, caratteristiche del mercato, aspetti organizzativi, competenze tecnico-professionali. q Ambiente, strategia, struttura, meccanismi operativi, descrizione delle responsabilità, professionalità prevalente. q Aspetti ambientali e di contesto, aspetti organizzativi generali, ruolo organizzativo, posizione, competenze professionali. q Aspetti ambientali, configurazioni organizzative, natura del lavoro, disegno delle esperienze richieste, contenuti particolari.

Answer 69

Aspetti ambientali e di contesto, aspetti organizzativi generali, ruolo organizzativo, posizione, competenze professionali.

Question 70

Quali sono i fattori chiave delle competenze professionali? q Apprendere osservando qualsiasi tipo di fenomeno per trarne indicazioni generalizzabili. q Alternare il rigoroso studio teorico con l’immersione coinvolgente nella realtà operativa. q Non lasciarsi coinvolgere da avvenimenti mai verificati in precedenza finché si ripetono in numero significativo tale da rappresentare un reale precedente. q Conoscenze e capacità: le conoscenze vanno descritte e va definito il livello di profondità necessario, le capacità vanno descritte e rappresentate nei tre momenti essenziali di espressione.

Answer 70

Conoscenze e capacità: le conoscenze vanno descritte e va definito il livello di profondità necessario, le capacità vanno descritte e rappresentate nei tre momenti essenziali di espressione.

Question 71

Quali sono le azioni fondamentali per un efficace accoglimento delle risorse umane selezionate? q Partecipazione a progetti, inserimento in lavori di gruppo, confronto sistematico con colleghi esperti. q Consegna manuali e procedure aziendali, partecipazione ad eventi sociali, coinvolgimento di eventuali collaboratori. q Socializzazione, eventuale ricorso a tutors, eventuale formazione, definizione contenuti e scadenza della prima valutazione delle prestazioni. q Stimolazione dei futuri responsabili, riunioni di facilitazione di inserimento, partecipazione a formazione mirata.

Answer 71

Socializzazione, eventuale ricorso a tutors, eventuale formazione, definizione contenuti e scadenza della prima valutazione delle prestazioni.

Question 72

Quali sono i passaggi fondamentali del processo di selezione? q Finalità della posizione, esame dettagliato candidature, graduatoria candidature, verifiche tecniche, assunzione. q Raccolta, incontri, interviste, scelte, inserimenti, valutazione prestazioni. q Caratteristiche della posizione da ricoprire, tempi disponibili, rapporto tra candidature ed esigenze, scelta delle tecniche di selezione. q Caratteristiche della posizione da ricoprire, caratteristiche umane e tecniche di tutti i candidati, classifiche, scelte, assunzioni.

Answer 72

Caratteristiche della posizione da ricoprire, tempi disponibili, rapporto tra candidature ed esigenze, scelta delle tecniche di selezione.

Question 73

Perché è importante il processo di inserimento del candidato prescelto? Per poterlo rapidamente vedere all’opera e decidere se tenerlo o no. q Per consentire alla persona di conoscere oltre al suo ruolo anche gli altri ruoli organizzativi connessi alla sua attività e i “codici” di comportamento aziendale. q Per stabilire se viene accettato dai collaboratori e dai colleghi e se è compatibile con il vertice aziendale. q Per farlo conoscere ai clienti e per ufficializzare la sua presenza.

Answer 73

Per consentire alla persona di conoscere oltre al suo ruolo anche gli altri ruoli organizzativi connessi alla sua attività e i “codici” di comportamento aziendale.

Question 74

Come possono essere ripartiti i ruoli professionali fondamentali in rapporto alle modalità del processo di selezione? * Ruoli di front office, middle office e back office * Ruoli di primo, secondo e terzo livello * Ruoli semplici e complessi * Ruoli di contatto e ruoli di elaborazione

Answer 74

Ruoli di front office, middle office e back office

Question 75

Cosa può produrre l’utilizzazione dei dati raccolti da un’analisi organizzativa? q Descrizione, quantificazione e rappresentazione grafica dei dati. q Evidenziazione delle cause dei fenomeni che hanno originato le difficoltà economiche. q Interventi macro-organizzativi, interventi di recupero di efficienza, attuazione di processi di miglioramento. q Soluzioni generali, soluzioni specifiche, soluzioni particolari.

Answer 75

Interventi macro-organizzativi, interventi di recupero di efficienza, attuazione di processi di miglioramento.

Question 76

In che consiste l’analisi del clima organizzativo? * Evidenziare ciò che non viene manifestato * Verificare gli elementi oggettivi delle relazioni * Considerare atteggiamenti critici degli attori * Verificare percezioni condivise

Answer 76

* Verificare percezioni condivise

Question 77

Quali livelli di possesso delle capacità vengono evidenziati dalla compilazione dei Questionari comportamentali online? q Eccellente, buono, discreto, da migliorare. q Oltre il 50% di espressione positiva, sotto il 50% di espressione positiva, mediocri. q Possesso totale, possesso elevato, possesso medio, possesso insufficiente. q Positivo, adeguato, da migliorare.

Answer 77

q Positivo, adeguato, da migliorare.

Question 78

Qual è la trappola mentale definita “sicumera”? q nell’ignorare sistematicamente i rischi derivanti dall’incertezza. q nel fatto che quando non si è esperti si cerca di dimostrare competenza a tutti i costi. q nel fatto che quando si è molto esperti si tende a sottostimare il rischio di errore nelle situazioni complesse. q nel cercare di comprendere rapidamente ciò che non si conosce.

Answer 78

nel fatto che quando si è molto esperti si tende a sottostimare il rischio di errore nelle situazioni complesse.

Question 79

Che differenza c’è tra capacità e intelligenze multiple? q Non esiste alcuna differenza: rappresentano due modalità di espressione delle stesse facoltà mentali. q Le capacità sono rilevabili tramite percezioni sintetiche o analitiche, le intelligenze multiple non sono rilevabili, ma se ne possono solo ipotizzare le caratteristiche. q Le intelligenze sono espressioni mentali di carattere razionale e le capacità sono espressioni mentali di carattere emozionale. q Le capacità sono rilevabili osservando le azioni messe in atto, le intelligenze multiple possono essere rilevati per mezzo di verifiche delle modalità di espressione delle diverse facoltà mentali.

Answer 79

Le capacità sono rilevabili osservando le azioni messe in atto, le intelligenze multiple possono essere rilevati per mezzo di verifiche delle modalità di espressione delle diverse facoltà mentali.

Question 80

Quali tendenze si manifestano nell’evoluzione della maggior parte dei ruoli organizzativi? * Riduzione della complessità professionale * Aumento dei contenuti professionali per governare i robot * Eliminazione delle carriere tradizionali * Carriere parallele, emersione e diffusione di un nuovo proletariato, aumento dell’età pensionabile.

Answer 80

Carriere parallele, emersione e diffusione di un nuovo proletariato, aumento dell’età pensionabile.

Question 81

Come viene ipotizzato l’impatto della rivoluzione tecnologica sul lavoro? q Come premessa alla realizzazione di una società nella quale si lavorerà sempre meno e si miglioreranno i livelli di benessere. q Come premessa per la creazione di una società nella quale i robot metteranno in crisi l’attuale organizzazione del lavoro e si ridurrà il reddito dei lavoratori. q Come premessa per la sempre più diffusa separazione tra pochi professionisti di elevata complessità e molti operatori di scarsa professionalità. q In modo contrapposto: o come una prospettiva di sviluppo e di benessere, o come una minaccia alle attuali condizioni socio-economiche.

Answer 81

In modo contrapposto: o come una prospettiva di sviluppo e di benessere, o come una minaccia alle attuali condizioni socio-economiche.

Question 82

A cosa serve la metodologia di Assessment? Valutare il livello di profondità delle conoscenze Valutare oggettivamente le prestazioni Valutare il livello di espressioni delle capacitá Valutare il livello posseduto dalle competenze professionali

Answer 82

Valutare il livello di espressioni delle capacitá

Question 83

Quali sono i due aspetti chiave del sistema integrato per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane? * Prestazioni (rendimento) e potenzialità (valore) * Obiettivi (valore) e risultati (rendimento) * retribuzione e benefits * finalità della posizione (rendimento) e requisiti necessari (valore)

Answer 83

finalità della posizione (rendimento) e requisiti necessari (valore)

Question 84

A chi sono destinate le versioni fondamentali dei Questionari comportamentali: q Ruoli commerciali, ruoli produttivi, ruoli amministrativi. q Laureati, diplomati, tecnici. q Ruoli direttivi, ruoli professionali, ruoli operativi, neo-inseriti. q Esperti, non esperti, generici.

Answer 84

Ruoli direttivi, ruoli professionali, ruoli operativi, neo-inseriti.

Question 85

Qual l’obiettivo dell’applicazione del knowledge management: ☐ Evitare che le conoscenze implicite inquinino quelle esplicite. ☐Trasformare tutte le conoscenze implicite in conoscenze esplicite per poterle inserire in manuali e procedure da divulgare all’interno dell’organizzazione. ☐ Collegare le conoscenze individuali (implicite ed esplicite) con le conoscenze collettive (sistematizzate e tramandate). ☐Raccogliere ogni di conoscenza presente nell’organizzazione in un sistema organico e condiviso di conoscenze collettive. ☐

Answer 85

Collegare le conoscenze individuali (implicite ed esplicite) con le conoscenze collettive (sistematizzate e tramandate).

Question 86

Quali sono gli elementi che consentono di individuare il capitale intellettuale: ☐Le caratteristiche del business abbinate alla diffusione delle competenze tecniche e dell’informatica. La struttura degli organici, la diffusione della specializzazione e la riduzione della proprietà dei mezzi di produzione. ☐La numerosità dei ruoli organizzativi, l’esistenza di diversi settori di attività, e la diffusione dei mercati internazionali. ☐L’elevato livello di competenza degli attori organizzativi e una clientela molto sofisticata.

Answer 86

La struttura degli organici, la diffusione della specializzazione e la riduzione della proprietà dei mezzi di produzione.

Question 87

Come definisce lo studioso giapponese Nonaka la “conoscenza”: ☐ La base della difesa a oltranza del business. ☐ Fulcro dell’innovazione e del cambiamento. ☐ Risorsa che collega il capitale intangibile con quello tangibile. ☐ Fulcro del processo che consente il passaggio dalla teoria alla pratica

Answer 87

Fulcro dell’innovazione e del cambiamento

Question 88

Qual è la differenza tipica tra un operatore aziendale tradizionale ed un knowledge worker: ☐All’operatore aziendale tradizionale si affida un quesito facile, al knowledge worker un quesito difficile. ☐All’operatore aziendale tradizionale si richiede obbedienza, al knowledge worker si richiede totale autonomia. ☐All’operatore aziendale tradizionale si affida una risorsa intangibile, al knowledge worker si affida una risorsa tangibile. All’operatore aziendale tradizionale si affida un compito da eseguire, al knowledge worker un problema da risolvere

Answer 88

All’operatore aziendale tradizionale si affida un compito da eseguire, al knowledge worker un problema da risolvere

Question 89

Quali sono gli elementi che definiscono l’assetto organizzativo di un’impresa ☐Suddivisione dei ruoli, condivisione delle strategie, differenziazione delle scelte operative, chiarezza del raggio d’azione ☐Area pubblica o privata, dimensione grande o piccola, livello di automazione ☐Prevalenza di prodotti o di servizi, presenza di un solo mercato o più mercati, autonomia e dipendenza finanziaria ☐ Dimensioni, tipologia di attività, caratteristiche della clientela, localizzazione, definizione dei ruoli decisionali, attribuzione dei compiti

Answer 89

☐ Dimensioni, tipologia di attività, caratteristiche della clientela, localizzazione, definizione dei ruoli decisionali, attribuzione dei compiti

Question 90

Quali sono i fattori chiave di una descrizione di posizione organizzativa ☐Il titolare, gli interlocutori interni, gli interlocutori esterni, il settore di attività ☐Le relazioni che il titolare deve tenere e le modalità per renderle efficaci Contesto d’azione, finalità, responsabilità/attività, dimensioni economiche ☐I tempi, i modi, i criteri e i vincoli secondo i quali l’attività deve essere svolta

Answer 90

Contesto d’azione, finalità, responsabilità/attività, dimensioni economiche

Question 91

Che cosa definisce il termine “relazioni” in una descrizione di posizione organizzativa ☐ La collocazione nell’organigramma e con quali enti e altre posizioni organizzative si entra in rapporto ☐Rappresenta la componente prescritta delle attività da svolgere ☐Rappresenta la componente discrezionale delle attività da svolgere ☐Le ragioni dell’esistenza della posizione stessa che si caratterizza dal fatto che senza collegamenti non può esistere

Answer 91

La collocazione nell’organigramma e con quali enti e altre posizioni organizzative si entra in rapporto

Question 92

Perché il concetto di “potenziale” non è affidabile ☐Perché fa riferimento ad una gamma di posizioni organizzative spesso non presenti nell’organizzazione dove si svolge ☐ Perché fa riferimento ad una generica attività diagnostica indirizzata a scoprire le opportunità di crescita a carattere generale e non correlate a definiti contenuti professionali ☐Perché è impossibile prevedere i comportamenti e le motivazioni future ☐Perché non viene supportato dal coinvolgimento della persona presa in considerazione

Answer 92

Perché fa riferimento ad una generica attività diagnostica indirizzata a scoprire le opportunità di crescita a carattere generale e non correlate a definiti contenuti professionali