Organisationslernen & Organisationsentwicklung Flashcards
Lernende Organisationen
Nach Argyris:
- Organisationslernen ist wissenschaftliches Konzept das zentrale Rolle spielt im Bereich der Organisationsentwicklung
- Wie lernen Organisationen?
- Wandel bildet heute normale Rahmenbedingung des organisationalen Handelns
- Lernen und kontinuierliche Anpassung sind deshalb essentiell für das Funktionieren von Organisationen
- Ziel ist es, Lern- und Wissenspotential der MA und damit der gesamten Organisation zu vergrössern, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern
3 unterschiedliche Formen des Lernens:
- single loop learning
- double loop learning
- triple loop learning
Single-loop learning / Adaptives Lernen
- Allgemeinste Stil des Lernens, besteht vor allem in der Problemlösung (what we do)
- verbessert das System so wie es ist
- durch Strategien und Techniken
- findet statt wenn in einer Organisation Fehler oder Probleme entdeckt werden bzw. wenn eine Kluft zwischen Erwartungen bzgl. den Effekten eines Handelns und tatsächlichen Effekten erkannt wird
- Leitfrage „Wie erreichen wir unsere Ziele besser?“
- Organisation passt ihre Handlungen an veränderte Umweltbedingungen mithilfe bestehender Praktiken, Strategien und Routinen an, ohne jedoch ihre Ziele, Werte, Grundannahmen zu ändern
- Beispiel: MA leisten immer Überzeit, daraus entstehen zusätzliche Belastungen, zusätzliche Absenzen->Wie erreichen wir Ziel einer normalen Arbeitszeit besser? ->Arbeitszeitregelungen werden eingeführt
->nur beschränkt tauglich
Double-loop learning / Generatives Lernen
- mehr als reines Problemlösen, Re-Evaluation / Reframing von Zielen, Werten und Konzepten (why we do what we do)
- findet statt, wenn in der Organisation vorherrschende Grundvorstellungen, Werte, Ziele, Politiken abgeändert und Aktivitäten neu organisiert werden, d.h. wenn handlungsleitende Theorien in Organisationen (theories-in-use) geprüft und geändert werden (Zusammenhang zu Organisationskultur)
- Leitfrage „Sind unsere Ziele die richtigen Ziele?“
- Organisation stellt gewohntes Handeln infrage und überprüft die grundlegenden Annahmen, die diesem Handeln zugrunde liegen. Sie schafft damit auch bessere Voraussetzungen für ein Single-loop learning.
- Beispiel: Wie können wir Überzeit verhindern? ->hinterfragen, was alles hinter Überzeiten steckt, inwiefern spezifische Werte oder Ziele, spezifische Auffassungen von Arbeit, von Leistung, von Erfolg hinter einem bestimmten Arbeitszeitverhalten stehen.
THEORIES-IN-USE (Argyris):
- kollektiv geteilte Erwartungen, Auffassungen, Regeln, Normen, mentale Modelle z.B. hinsichtlich ökonomische oder technische Gegebenheiten, angemessenem Handeln oder Resultaten die erwartet werden können
- Auf welcher Ebene von Organisationskultur ist dieses Konzept angesiedelt? Auf der Ebene der Grundlegenden Annahmen!
Triple-loop learning / Prozess-Lernen
- schliesst single-loop learning und double-loop learning ein, betrifft aber mit einem dritten loop den ganzen Rahmen / das ganze Framework des Lernens
- findet statt, wenn Organisation ihre Lernprozesse in einem umfassenden Sinne hinsichtlich fördernder und hindernder Einflüsse reflektiert
- Leitfragen „Sind unsere Lernprozesse die richtigen?“ „Wie kann die Organisation im Lernen unterstützt werden?“
- Organisation reflektiert ihre Lernprozesse hinsichtlich Lerngegenständen, förderlichen und hinderlichen Voraussetzungen fürs Lernen, ineffizienten Phasen sowie hinsichtlich ihrer Resultate
- Organisation reagiert auf diese Weise nicht mehr nur auf externe Veränderungen, sondern nimmt Lernprozesse vorausschauend in Angriff.
- Beispiel: Wie können Überzeiten verhindert werden? Führungskräfte werden unterrichtet wie Überzeiten verhindert werden sollen. Ist dieser Ansatz adäquat?
Organisationale Wissensspeicher
- damit das Lernen gelingt (für die Gesamtorganisation gültig wird), muss es in den Köpfen und im Handeln der Organisationsmitglieder verankert sein, z.:B. wenn es um Handhabung von Aufgaben, Problemsituationen, oder Regeln und Normen geht-> es geht also nicht nur um ein schriftliches Fassen von Vorhaben, sondern um einen ganz langfristigen Prozess der dafür sorgt, dass diese neuen Werte und Anschauungen verankert sind und im Alltag eine Rolle spielen
- weitere organisationale Wissensspeicher:
Datenbanken, Dokumente, Diagramme, Maschinen, Anlagen, Gebäude, Fachwissen und Kompetenzen, Führungsansätze
Organisationsentwicklung
(Organisationslernen ist ein Aspekt der Organisationsentwicklung)
- Kurt Levin als Vater der Organisationsentwicklung
- Bezeichnung einer grossen Vielfalt von Verfahren und Techniken die einen psychologisch (auf der Ebene von Einstellungen, Verhalten, Erleben) gestützten, geplanten Wandel von Organisationen herbeiführen wollen
- Zweifache Zielsetzung: Verbesserung der Effektivität und Effizienz von Abläufen in Organisationen sowie Förderung der Lernfähigkeit, Flexibilität und Innovationsfähigkeit der MA in Organisationen
Definition Organisationsentwicklung
Nach French & Bell:
- geplante Form des Wandels
- langfristig angelegt (über Jahre)
- betrifft ganze Organisationen (nicht nur einzelne Abteilungen)
- am Prozess sind die Betroffenen beteiligt
- Wandel wird durch erfahrungsgeleitete Lern- und Problemlöseprozesse herbeigeführt
- Lernen und Problemlösen wird durch Verfahren der angewandten Sozialwissenschaften ausgelöst und unterstützt
- zielt weniger auf Beeinflussung der Produktivität und mehr auf Verbesserung der Lebensqualität und Problemlösefähigkeit in einer Organisation
Partizipation / Commitment
- Partizipation als Eckpfeiler der Organisationsentwicklung!
- Committment (Überzeugung) statt Compliance (Gefolgschaft)
- Veränderungsbereitschaft steigt wenn: Einverständnis über Notwendigkeit des Wandels betrifft, Veränderungskonzept selbst miterarbeitet wird, Veränderungen gemeinsam in Gruppe beschlossen werden, Veränderungen begreifbar / verstehbar sind
- Alte Struktur->Auftauen->Bewegen->Einfrieren->Neue Struktur
Berater in der OE als „change agents“
- häufig Externe
- helfen Personen/Teams/Organisationen Prozesse und Ereignisse zu verstehen und verarbeiten
- fördern Meta-Kommunikation in der Organisation (bez. Machtverhältnissen, Kommunikations-&Problemlöseverhalten)
- bieten Hilfe zur Selbsthilfe, moderieren Veränderungsprozesse, bilden mit Klienten gemeinsames System (wie in Aktionsforschung)
- bieten Prozessberatung, selten inhaltlicher Rat eingeschlossen
- aktivieren Detailwissen und implizites Wissen der Führungskräfte und weiterer Organisationsmitglieder
Organisationsentwicklung vs. Change Management
OE zielt auf kulturelles Element der Organisation zielt, auf psychologische Dimensionen (Erleben&Verhalten) vs. Änderungen im strukturellen, kulturell, Prozessebene
Change Management:
BUSINESS PROCESS REENGINEERING:
Ziel: Aufbau-&Ablauforganisation analysiert mit Blick auf verbesserte Organisation von Geschäftsprozessen
LEAN MANAGEMENT:
Ziel: Alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, werden optimal aufeinander abgestimmt und überflüssige Tätigkeiten eliminiert
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM):
Ziel: Prozesse, Produkte und Leistungen werden mit Blick auf Beziehung zwischen Organisation und Kunden mittels wiederholter Analyse kontinuierlich optimiert
Wurzeln zentraler Ansätze der Organisationsentwicklung
- Sensitivity Trainings / Laboratoriumsmethode:
Zum Lernen neuer Verhaltensweisen und Einstellungen in Gruppen und der Sensibilisierung für Gruppenprozesse (Lewin) - Survey Feedback-Methode / Datenerhebungs- & Rückkoppelungsmethode:
und deren Einsatz in der Aktionsforschung (Lewin) - Soziotechnische Systemtheorie (Trist & Bamforth)
Sensitivity Trainings / Sensibilisierungstrainings
Nach Lewin
- Lernen neue Verhaltensweisen und Einstellungen durch soziale Erfahrungen in der Gruppe
- Unfreezing / Auftauen:
Infrage stellen des herrschenden Zustands, Motivation für Veränderungen schaffen (Beispiel: Es lohnt sich nicht, immer Überzeit zu machen) - Moving / Veränderung:
Aktivitäten initiieren, Entwicklung neuer Arbeitsabläufe und Verhaltensweisen ermöglichen und erproben (Beispiel: Erproben, ob Rückkehr zur Stempeluhr hilft) - Refreezing / Einfrieren:
Verfestigen neuer Einstellungen und Verhaltensweisen, Stabilisieren und Integrieren der Veränderungen im Arbeitsalltag, Erreichen eines neuen Gleichgewichtszustands
Survey-Feedback-Ansatz und Aktionsforschung
Nach Lewin
SURVEY:
- Bestandsaufnahme mittels systematischer Datensammlung (Dokumentenanalyse, Verhaltensbeobachtung, Audits, Interviews, schriftliche Befragungen) mit dem Ziel die Organisation zu verstehen
- Ableitung eines hypothetischen Modells, das die Problemlagen in der Organisation und deren Ursachen zu beschreiben versucht
FEEDBACK:
- Benennen von Problemen und Rückkoppelung der Erkenntnisse des Surveys durch das Beratungsteam
- Bestimmen des weiteren Vorgehens / Lösungsansätzen gemeinsam mit den Befragten
- Festlegen von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten bei der Prozesssteuerung (z.B. in Workshops)
->Survey feedback oft in Form von Aktionsforschung
Organisationsentwicklung als Aktionsforschung:
- Aktionsforschungszyklus: Planen->Handeln->Beobachten->Reflektieren usw.
- Forschung (Berater) und Praxis (Mitglieder der Organisation) bilden ein kooperatives System
- arbeiten gemeinsam an der Diagnose von Problemen, Planung von Massnahmen, Umsetzung und Evaluation
- ist ein iterativer Prozess= er erfolgt längerfristig, systematisch und zyklisch
Soziotechnische Arbeits- und Organisationsgestaltung
Nach Cherns:
- man muss zusätzlich zum sozialen auch das technische System mitbedenken
- Grundverständnis: „joint optimization“ von sozialem und technischem System
- Produktive und menschengerechte Arbeitsgestaltung durch Berücksichtigung der Auswirkungen von technischen Bedingungen auf das soziale System der Beziehungen am Arbeitsplatz sowie der Wechselwirkungen zwischen technischem und sozialem System
- ganzheitliche Betrachtung der Organisation als Geflecht von Beziehungen in ihrer Wechselwirkung mit technischen Voraussetzungen
Ansatzpunkte für die Veränderung von Organisationen durch Organisationsentwicklung
- STRUKTURORIENTIERTE ANSÄTZE (soziotechnischer Ansatz)
zielen auf Änderung von strukturellen Bedingungen in der Organisation (durch bilden relativ unabhängiger Organisationseinheiten mit ganzheitlichen Aufgaben (teilautonome Arbeitsgruppen, Projektteams), durch Implementierung von Qualitätszirkeln, Zielvereinbarungen, Arbeitsplänen, Leistungsbeurteilungen, spez. Entlohnungssysteme) - PROZESSORIENTIERTE ANSÄTZE (Survey-Feedback-Ansatz & Aktionsforschung)
zielen auf Veränderung von sozialen Prozessen (Führung, Zusammenarbeit, durch Methoden der Teamentwicklung, Prozessberatung im Sinne einer Hilfe zur Selbsthilfe) - PERSONENORIENTIERTE ANSÄTZE (Sensitivity Trainings)
zielen auf die Verbesserung der sozialen Kompetenzen von Personen (durch Sensibilisierung und das bessere Verstehen des Miteinander im Team, durch Coaching als individuelle Beratungsform für Führungskräfte)
