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Session automne 2021 > Contrôle de gestion stratégique > Flashcards

Contrôle de gestion stratégique Flashcards

1
Q

Étapes à faire pour un cas

A
  1. Vision, mission et valeurs
  2. Analyse de la stratégie actuelle
  3. Objectif stratégique
  4. Contraintes et limites
  5. Facteurs clés de succès
  6. Analyse environnement interne et externe (FFPM)
  7. Analyse financière
  8. Analyse option stratégique (QCQR)
  9. Évaluation financement
  10. Évaluer et contrôler les risques
  11. Tableau de bord
  12. Rémunération incitative
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2
Q

Vision

A

Où je m’en vais pour convaincre les gens (interne)

  • Orientation de l’Entreprise (idéal)
  • Horizon 3 à 5 ans
  • Énoncé concis, clair, réaliste et inspirant
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3
Q

Mission

A

Raison d’être et comment aller vers notre vision (interne et externe)

  • Produits/ services
  • Objectif global
  • Marché cible
  • Proposition de valeur
  • Position concurrentielle
  • Portée géographique
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4
Q

Analyse de la stratégie actuelle

A
  1. Stratégie d’entreprise
  2. Stratégie concurrentielle
  3. Stratégies d’affaire
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5
Q
  1. Stratégie d’entreprise
A
  • Structure organisationnelle
  • Niveau de diversification et d’intégration des activités
  1. Lié: lien entre les unités d’affaires, mais ils ont quand même leur clients propres
  2. Non lié : chaque unité d’affaire à son client et donc aucun lien
  3. Secteur unique: tous lié et donc un seul client final
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6
Q
  1. Stratégie concurrentielle
A

->Manière d’affronter la concurrence
- Domination par les coûts (excellence opérationnelle)
- Différentiation
♣ Leadership du produit (qualité, innovent, image de marque)
♣ Connaissance intime du client (sur mesure, adapté)

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7
Q

Objectif stratégique

A
  • Cibles fixées qui mesureront l’atteinte de la stratégie mise en place
  • Vise à orienter les priorités et l’allocation des ressources
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8
Q

Contraintes et limites

A
  • Fixées par l’organisation ou ses parties prenantes
  • Détermine le périmètre de l’analyse

Exemples: Rendement attendu, Clause restrictive, Montant limite d’investissement, Capacité de production CT

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9
Q

Préférence des parties prenantes

A

En termes de d’options stratégiques (tableau)

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10
Q

Facteurs clés de succès (FS) 3

A
  • Éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence
  • Tableau mentionnant si on l’a ou non
- Idées
Accessibilité
Personnalisation
Diversification des sources de revenus
Différents types de programmes
Sécurité
Propreté et hygiène
Rapidité

**Qualité-prix est trop général

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11
Q

Environnement interne (4 chaque)

A 
Impact
Forces 
• Capacité particulière
• Emplacement
Faiblesses 
• Risques non gérés
• Comportement dysfonctionnel
• Processus budgétaire mal utilisé
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12
Q

Environnement externe (4 chaque)

A 
Impact
- Touche le secteur entier
Menaces 
Possibilités 
• Nouvelle technologie
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13
Q

Analyse financière

A
  • Objectif : Établir un diagnostic financier de l’entreprise.
    • Impact décisions passées
    • Mise en œuvre projetpossible ou non
    • Problématique particulière

Rentabilité
Liquidité
Activité
Solvabilité

Comparaison avec historique, passé ou clauses

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14
Q

Rentabilité (ratio)

A
  • Marge

- Rendement des CP: RN/CP

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15
Q

Liquidité (ratio)

A
  • Fond de roulement

- Flux générés par les opérations

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16
Q

Activité (ratio)

A
  • Rotation
  • Délais
    1. compte-client: (CC/Vte)365
    2. stocks : (Stock/CPV(    365
    3. fournisseurs: (fournisseurs/CPV)*365
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17
Q

Solvabilité (Ratio)

A
  • Structure de financement
  • Capacité à rembourser la dette
  • Taux d’intérêts
  • Ratio endettement
  • Compare RCP VS (BAI+ intérêts après impôt)/Actif
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18
Q

Analyse option stratégique (QCQR)

A
  1. Quantitatif
    VAN (impôt, VR, économie, perte)
    Marge sécurité
  2. Conclusion quantitative
    • Expliquer le résultat
    • Hypothèse louche/critique
    • Coûts manquants
    • Éléments important (MCV, Investissement total)
  3. Qualitatif (lien)
    • Compatibilité mission/vision/valeur
    • Avantages et Inconvénients)
  4. Recommandation
    - Si plusieurs projets analysés: Conclusion ici à tous les fois
    - Matrice décisionnelle (Comparer chaque projet avec critères)
    - Expliquer mise en œuvre en grande ligne
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19
Q

Idées analyse matriciel de projets

A

• À l’aide de critères importants:

  • Compatibilité vision, mission et valeurs
  • Rentabilité
  • Risques
  • Objectifs stratégiques
  • Facteurs clés de succès
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20
Q

Financement –> Cycle de vie du financement

A
  1. Développement : très limité (épargne, famille, ami)
  2. Introduction :capital de risque
  3. Croissance : Par CP pour faire diminuer les sorties de fond
  4. Maturité : emprunt car FDR stable et positif, effet levier
  5. Déclin : taux plus haut car décroissance
21
Q

Démarche de financement (étapes)

A
  1. Analyse des projets d’investissement
  2. Identification des besoins de financement (parfois simplement = investissement ini)
  3. Identification des sources de financement possibles
  4. Analyse des options de financement
  5. Recommandation et mise en œuvre
22
Q

Financement –> Étape 2

A
  • Budget de caisse (entrés et sorties de fonds)
    1. Situation actuelle:
    encaisse + fond autogénérés (exclus intérêts) - remboursement dette actuel
    2. Projet investissement: investissement + lié au projet + remboursement dette lié au projet

Attention

  • Incertitude, clauses restrictives, risques, actifs en garanties
  • Enlever les économies d’impôts et perte d’économies
23
Q

Financement –> Étape 3

A
  • Fonds générés par l’entreprise**
  • Emprunts:
  • Instruments de capitaux propres
  • Instruments financiers complexes
24
Q

Financement –> Étape 4

A
  • Montant disponible
  • Coût avant/après impôt
  • Durée
  • Versements obligatoires
  • Conditions
  • Incidence sur les états financiers(Car pourrait ne plus respecter d’autres ratios et ainsi devoir rembourser
  • Objectifs des parties prenantes (Tolérance aux risques)
  • Impact sur rémunération incitative
25
Q

Financement –> Étape 5

A
  • Pourquoi

- S’assurer que couvre les besoins de financement

26
Q

Évaluer et contrôler les risques - Étapes

A
  1. Identification des risques
  2. Évaluation des risques
  3. Planification de la réponse au risque
  4. Activités de contrôle
  5. Information et communication
  6. Suivi
27
Q

Évaluer et contrôler les risques - É1

A
  • Fait dans FFPM
  • Décrire le risque + impact actuel (si faiblesse) ou potentiel (si menace)
  • *Catégorie : stratégique, opérationnel
28
Q

Évaluer et contrôler les risques - É2

A

Probabilité et incidence

29
Q

Évaluer et contrôler les risques - É3

A
  • Évitement – Cesser les activités à l’origine du risque.
  • Réduction – Prendre des mesures pour réduire la probabilité d’occurrence et/ou l’impact du risque
  • Partage – Diminuer la probabilité ou l’impact d’un risque en transférant ou en partageant le risque
  • Acceptation – ne prendre aucune mesure pour modifier la probabilité d’occurrence du risque et son impact
30
Q

Évaluer et contrôler les risques - É4 - Contrôle interne

A

Structure
o Séparation des tâches
o Niveaux d’autorisation
o Audit interne et externe

Systèmes
o Registre complet et précis,
o Banques de données sécurisées,
o Rapports faits à temps

Personnel
o Formation adéquate
o Rotation des tâches
o Ressources adéquates

30
Q

Tableau de bord –> généralités

A

Objectif mesure cible plan
- Lien entre notre stratégie et nos budgets
- Nombre limité de mesures (15 à 25 et 2à5)
- Facilement accessible pour le mise à jour
- Orienté vers les préoccupations des membres de l’organisation à tous les niveaux
- Niveaux: CA, comité de direction et division/soutient
- Statique, évolutif ou continu
- Attention
o Pas mettre un projet (quand il est fait, plus rien)
o Trop vague (ex: innover)

31
Q

Tableau de bord –> AXES

A

Financier
• Objectif: améliorer le rendement, satisfaire les actionnaires, équilibre financier, réduire les coûts

Client
• Objectif: Créer de la valeur au client, répondre aux besoins des clients, réduire les plaintes

Processus interne
• Objectif: améliorer l’efficience des processus

Apprentissage et croissance
• Objectif: satisfaction des employés, compétences, capacité technologique, performance des systèmes d’information, pratique organisationnelle

32
Q

Étapes du développement d’un tableau de bord

A
  1. Objectifs
  2. Mesure de performance
  3. Cibles
  4. Initiatives
  5. Résultats réels
33
Q

Rémunération incitative - Contribution à la performance organisationnelle

A
  • Dirigeants: Par la stratégie mise en œuvre, le contrôle stratégique et le succès global de l’organisation
  • Cadres: Par la réalisation des plans ainsi que le contrôle administratif et opérationnel
  • Employés: Par les résultats obtenus, l’esprit de corps démontré au sein des équipes de travail
34
Q

Rémunération incitative - Mesure de la contribution à la performance organisationnelle

A
  • Dirigeants: À LT, par le rendement du capital investi et la réalisation de la mission et des objectifs stratégiques
  • Cadres: Annuellement, par l’atteinte des cibles budgétaires et l’analyse comparative des résultats
  • Employés: Mensuellement, voire quotidiennement, par le suivi des indicateurs liés à l’exploitation
35
Q

Facteurs de succès de la rémunération incitative

A
  • Compréhension commune entre l’employé et l’employeur par rapport aux aspects contractuels
  • Lien clair avec les objectifs stratégiques
  • Lien entre la reddition de compte et la contrôlabilité de l’objectif
  • Objectivité et équité à l’intérieur de l’organisation
36
Q

Quelles sont les étapes de la rémunération incitative?

A

1: Établir le pourcentage de rémunération incitative accordé par rapport à la rémunération totale

2: Déterminer le ou les objets de la rémunération incitative:
- Performance de l’entreprise, de l’unité d’affaires, individuelle ou Combinaison

3: Identifier la forme d’évaluation la plus judicieuse en fonction du contexte de l’organisation :

  • Évaluation objective (formule mathématique)
  • Évaluation subjective
  • Méthode mixte

4: Sélectionner des critères de performance : financiers, non financiersou mixte

5: Identifier la base de comparaison (référentiel):
- Budget, Historique ou Compétiteurs sélectionnés ou données de l’industrie

6: Décider du type d’incitatif

  • Incitatifs financiers: augmentation salariale, bonus discrétionnaire, bonus conditionnel, participation aux bénéfices, avantages indirects, etc.
  • Incitatifs psychologiques ou sociaux: possibilité de promotion, accroissement des responsabilités, meilleure autonomie, meilleure localisation géographique,

7: Si le type d’incitatif est financier, déterminer le mode de paiement:
- En espèces, actions, options, actions simulées, fictives ou fantômes

8: Si le type d’incitatif est financier, établir la fréquence de paiement de la rémunération incitative:
- Périodique (semaine, mois, trimestre…), Annuel, Pluriannuel

37
Q

Choix de mesure sur

A
  • Résultat (objectif financier)
  • Extrant (objectif non financier) appel, produit fait
  • Processus (Activité physique)
  • Intrant (Objectif comportemental) Expertise, qualité MP
37
Q

Choix de mesure rémunération

A
  • Résultat (objectif financier)
  • Extrant (objectif non financier) appel, produit fait
  • Processus (Activité physique)
  • Intrant (Objectif comportemental) Expertise, qualité MP
38
Q

Manipulation de l’information (6)

A
  1. Biaiser l’information
  2. Lisser de l’information
  3. Orienter l’information
  4. Filtrer l’information
  5. Jouer le jeu
  6. Agir illégalement
38
Q

Manipulation de l’information (6)

A
  1. Biaiser l’information
  2. Lisser de l’information
  3. Orienter l’information
  4. Filtrer l’information
  5. Jouer le jeu
  6. Agir illégalement
39
Q

Manipulation de l’information - Biaiser l’information

A
  • Au niveau des budgets
  • Sur estimer les coûts prévus ou sous-estimer les revenus prévus

Contrôles possibles:
o Une analyse détaillée des budgets
o Comparer les prévisions avec les données historique
o Comparer les budgets et les résultats
o Impliquer plusieurs personnes dans le processus
o Éviter une rémunération incitative propice à la collusion

40
Q

Manipulation de l’information - Lisser de l’information

A
  • Au niveau des budgets et des résultats réels
  • Déclarer des revenus potentiels non réalisés
  • Accroître l’inventaire en fin de période afin de reporter les frais fixes à l’exercice suivant
  • Retarder la facturation d’un achat de biens ou de services

Contrôles possibles:
o Comparer soigneusement les budgets et les résultats
o Favoriser la répartition des tâches
o Effectuer l’audit des états financiers (Audit externe)
o Éviter une rémunération incitative propice à la collusion

41
Q

Manipulation de l’information - Orienter l’information

A
  • Au niveau des calculs d’écarts
  • Emphase sur l’information avantageuse
  • Dégrader ou minimiser l’information désavantageuse

Contrôles possibles:
o Former et soutenir adéquatement les gestionnaires
o Établir des procédures budgétaires précises et détaillées
o Préciser le format de présentation des données

42
Q

Manipulation de l’information - Filtrer l’information

A
  • Au niveau des calculs d’écarts
  • Cacher de l’information
  • Trop agréger les informations
  • Surcharger d’informations
  • Retenir l’information

Contrôles possibles:
o Comparer soigneusement les budgets et les résultats
o Éviter une rémunération incitative propice à la collusion
Préciser le format de présentation des données

43
Q

Manipulation de l’information - Jouer le jeu

A
  • Au niveau des décisions
  • Favoriser les actions valorisées au détriment des autres
  • Dépenser pour éviter les coupures de budget
  • Éviter le dépassement des quotas pour réduire les objectifs futurs

Contrôles possibles:
o Renforcer la culture organisationnelle
o Implanter les systèmes de limites et de valeurs
o Utiliser des indicateurs de performance multiples

44
Q

Manipulation de l’information - Agir illégalement

A
  • Au niveau des décisions
  • Falsifier les informations
  • Contourner les procédures
  • Cacher des informations essentielles
  • Détourner la production

Contrôles possibles:
o Favoriser la répartition des tâches
o Examiner les procédures et les données (Audit interne)
o S’assurer que les règles organisationnelles ne sont pas propices à la manipulation d’information

45
Q

Rémunération incitative - Important pur examen

A
  • Alignement stratégique
  • On contrôle ce qu’on est évalué sur
  • Fixer l’objectif avec l’employé pour qu’ils soit réaliste nécessitant un petit défi
  • Quantifiable le plus possible
  • Attention si manipulable
  • Équité

Session automne 2021 (9 decks)

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