1.1 Organisatiestructuur Flashcards
(27 cards)
Wat is een organisatie?
- Sociale entiteit
- Doelgericht
- Bewust gestructureerd en gecoördineerd
- In relatie tot externe omgeving
Wat is een organisatiestructuur?
Vijf structurele dimensies
- Formalisatie
- Specialisatie
- Gezagshiërarchie
- Complexiteit
- Centralisatie
- elke dimensie kunnen uitleggen
Voordelen en nadelen centralisatie
Voordelen
o Eenheid van leiding en bevel (duidelijk en krachtdadig optreden)
o Beschermen van het algemeen organisatiedoel
o Uniformiteit, gelijke behandeling
o In overheid: laat sterke politieke aansturing toe
Nadelen
o Niet flexibel
o Overbelasting van topmanagement
o Topmanagement heeft niet altijd overzicht
Voordelen en nadelen decentralisatie
Voordelen
o Sneller en flexibel werken
o Hogere leercapaciteit van lagere niveaus
o Inspelen op lokale behoeften
Nadelen
o Belangen van centrale en decentrale diensten kunnen verschillen
o Mogelijk grotere weerstand bij verandering
o Stimuleert diversiteit i.p.v. gelijkheid
o Gemiste schaaleffecten (en dus hogere kosten door kleinere schaal)
Het organogram
- Visuele weergave van de formele structuur van een organisatie
- Vaak moeilijk/gevoelig om te wijzigen
- Verschilt van de feitelijke relaties en verhoudingen
Verticale verbindingen
o Door doorgeven van vragen en antwoorden
o Door regels en plannen
o Door verticale informatiesystemen
Horizontale verbindingen
o Informatiesystemen om vanuit verschillende afdelingen samen een dossier op te volgen
o Overleg via verbindingsmanagers
o Tijdelijke task forces rond een bepaald thema
o (Virtuele) teams met medewerkers uit verschillende diensten
o Een cultuur met heel vlotte, probleemoplossende communicatie over afdelingen heen
Veel moeilijker te lezen in organogram, maar heel belangrijk
Organisatiemodellen
- Eenvoudige structuur
- Functionele structuur
- Divisiestructuur
- Matrixstructuur
Eenvoudige structuur
- Zeer kleine organisaties
- Weinig specialisatie: organisatie is te klein om taken te kunnen opdelen in afdelingen
- Geen bijzondere focus om activiteiten te groeperen op basis van producten, diensten en/of klanten
- Kan goede structuur zijn, maar succes hangt sterk af van leidinggevende
Functionele structuur
- Specialisatie op basis van functies/taken
- Coördinatie hoofdzakelijk aan de top van de organisatie
- Sterkten
o Schaalvoordelen binnen elke afdeling
o Ontwikkeling gespecialiseerde vaardigheden
o Goed voor de functionele doelen - Zwakten
o Moeilijke horizontale coördinatie tussen afdelingen
o Afdelingen meer gericht op hun eigen functionele doelen dan op organisatiedoelen
o Veranderingen die coördinatie vereisen zijn moeilijk
o Risico op information overload bij topmanagement
o Deels op te vangen door horizontale verbindingen
Divisiestructuur
- Verschillende functies clusteren in divisies
- De functionele diensten zitten verspreid over de divisies
- Sterkten
o Sterke coördinatie tussen functies binnen 1 divisie
o Klanttevredenheid dankzij gerichtheid op doel van de divisie
o Flexibiliteit in onstabiele omgeving
o Decentralisatie van besluitvorming - Zwakten
o Schaalvoordelen van functies vallen weg
o Minder gespecialiseerde vaardigheden binnen de functie
o Moeilijke coördinatie of zelfs competitie tussen divisies
Matrixstructuur
- Combinatie van functionele en divisiestructuur
- Duaal management met gelijkwaardig zeggenschap
- Verschillende varianten mogelijk
- Sterkten
o Efficiëntie en flexibiliteit
o Sterke coördinatie
o Veel kansen voor medewerkers om functionele en managementvaardigheden te ontwikkelen - Zwakten
o Duaal management kan leiden tot frustraties, verwarring en conflict
o Tijdrovend: veel vergadertijd
o Kan leiden tot overwicht van één van de twee kanten
Recente organisatiemodellen
- Horizontale structuur
- Netwerkorganisatie
Horizontale structuur
- Gestructureerd rond kernprocessen i.p.v. functies
- De klant staat centraal
- Verticale hiërarchie en afdelingen vallen weg: medewerkers vormen zelfsturende teams en leggen als groep verantwoording af over het proces
- Niet evident in publieke sector omwille van verantwoording, belang politieke sturing
- Bv. studentenvereniging
- Sterkten
o Flexibiliteit
o Klantgerichtheid
o Efficiëntie
o Gerichtheid op doelen van de organisatie en op samenwerking
o Empowerment: nadruk op eigen verantwoordelijkheid van medewerkers - Zwakten
o Bepalen van kernprocessen moeilijk en tijdrovend
o Mogelijke weerstand bij managers en medewerkers
o Kan een beperking vormen voor de ontwikkeling van vaardigheden
Netwerkorganisatie
- Steeds meer nood aan betere samenwerking tussen organisaties in de netwerksamenleving
- Sommige auteurs spreken ook over de ‘netwerkorganisatie’ als een organisatiemodel en dus een netwerkstructuur binnen organisaties
o Sterk horizontaal georganiseerd
o Veel en intensieve verbindingen met actoren buiten de organisatie
o Veel empowerment van medewerkers, veel zelfsturing
Organisatiestructuur in de praktijk: hybride structuren
De voordelen van modellen combineren en de nadelen van modellen ondervangen
Moet afgestemd zijn op de omgeving
Configuratietheorie van Mintzberg
6 basisdelen:
- Strategische apex
- Operationele kern
- Middenmanagement
- Technostructuur
- Ondersteunende staf
- Ideologie
6 coördinatiemechanismen:
- Wederzijdse aanpassing
- Directe supervisie
- Standaardisatie van input/vaardigheden
- Standaardisatie van werkprocessen
- Standaardisatie van output
- Standaardisatie van waarden
7 structuurconfiguraties
- Eenvoudige configuratie
- Machinebureaucratie
- Professionele bureaucratie
- Divisieconfiguratie
- De adhocratie
- De missionaire configuratie
- De politieke configuratie
Eenvoudige configuratie
- Gedomineerd door strategische apex
- Vooral directe supervisie en heel weinig standaardisatie of formalisatie
- Gedijt in eenvoudige, dynamische omgevingen
Machinebureaucratie
- Gedomineerd door de technostructuur, maar formele macht in de lijn
- Veel standaardisatie (van processen), formalisatie en specialisatie
- Gedijt in vrij eenvoudige en stabiele omgevingen
Professionele bureaucratie
- “professionals”, bv. artsen, ingenieurs, onderwijzers, advocaten,…
- Gedomineerd door de operationele kern, maar ook belangrijke rol voor ondersteunende staf
- Standaardisatie van input/vaardigheden
- Gedijt in complexe, maar stabiele omgevingen
Divisieconfiguratie
- Gedomineerd door middelmanagement
- Elke divisie ontwikkelt eigen structuur
- Enkel standaardisatie van de output
- Beperkte technostructuur die de standaardisatie van de output ondersteunt
- Sterk ontwikkelde ondersteunende staf omwille van schaalvoordelen
- Gedijt in eenvoudige en statische (maar diverse) omgeving
De adhocratie
- Gedomineerd door de operationele kern en de ondersteunende diensten
- Maakt vooral gebruik van “wederzijdse aanpassing” en horizontale verbindingsmechanismen
- Onderscheid tussen de onderdelen vervaagt
- Neemt vaak de vorm aan van een “horizontale structuur” of “matrixstructuur”
- Gedijt in complexe en dynamische omgeving
De missionaire configuratie
- Gedomineerd door de ideologie
- Erg vlakke structuur, maar wel met kleine maar machtige strategische apex
- Weinig technostructuur, maar wel veel standaardisatie van waarden via indoctrinatie
- Komt in zuivere vorm zelden voor
- Gedijt in eenvoudige en statische omgeving
