6. Анализ стратегии Flashcards

Question

В чем суть элемента "Бизнес-архитектура" в рамках задачи "6.1 Анализ текущего состояния"?

Answer 1

Никакая часть текущего состояния не должна оцениваться в полной изоляции от остальных. Для рекомендации успешных изменений, бизнес-аналитики должны понимать, как все эти элементы текущего состояния работают вместе и поддерживают друг друга. Существующая бизнес-архитектура обычно удовлетворяет набор потребностей бизнеса и заинтересованных сторон. Если эти потребности не выявлены или не будут по-прежнему удовлетворяться предлагаемым переходом или будущим состоянием, изменения, скорее всего, потеряют ценность

Answer 2

Бизнес-аналитики определяют активы предприятия, используемые в текущем состоянии. Ресурсы могут быть материальными или нематериальными, например, финансовые ресурсы, патенты, репутация и брэнды

Answer 3

Есть внешние воздействия на предприятие, которые не участвуют в изменении, но могут представлять ограничения, зависимости или движущие силы текущего состояния. Источники внешнего воздействия включают: • Структура отрасли: отдельные отрасли имеют различные способы создания ценности. Это особенно важный фактор, если предлагаемое изменение подразумевает вхождение в новую отрасль. • Конкуренты: значение могут иметь характер и интенсивность конкуренции между предприятиями отрасли. Вхождение нового конкурента также может изменить характер отрасли или увеличить конкуренцию. • Клиенты: размер и характер существующих и потенциальных клиентских сегментов могут влиять через такие факторы, как переговорная сила и степень ценовой чувствительности. С другой стороны, появление новых альтернативных путей удовлетворения потребностей клиентов может вести к увеличению приносимой предприятием пользы. • Поставщики: многообразие и разнообразие поставщиков может быть влияющим фактором в силу влияния поставщиков на своих клиентов. • Политическая и нормативная среда: зачастую существует влияние текущего и потенциального воздействия законов и нормативных актов на отрасль. • Технология: потенциал повышения производительности недавних и ожидаемых технологических инноваций может повлиять на потребность. • Макроэкономические факторы: на потребность могут влиять ограничения и возможности, имеющиеся в рамках существующей и ожидаемой макроэкономической среды (например, торговля, безработица или инфляция). Некоторые из этих источников могут использовать различную терминологию, в зависимости от того, является ли предприятие коммерческой корпорацией, некоммерческим предприятием или государственным учреждением. Например, у страны нет клиентов - у неё есть граждане.

Answer 4

Есть внешние воздействия на предприятие, которые не участвуют в изменении, но могут представлять ограничения, зависимости или движущие силы текущего состояния. Источники внешнего воздействия включают: • Структура отрасли: отдельные отрасли имеют различные способы создания ценности. Это особенно важный фактор, если предлагаемое изменение подразумевает вхождение в новую отрасль. • Конкуренты: значение могут иметь характер и интенсивность конкуренции между предприятиями отрасли. Вхождение нового конкурента также может изменить характер отрасли или увеличить конкуренцию. • Клиенты: размер и характер существующих и потенциальных клиентских сегментов могут влиять через такие факторы, как переговорная сила и степень ценовой чувствительности. С другой стороны, появление новых альтернативных путей удовлетворения потребностей клиентов может вести к увеличению приносимой предприятием пользы. • Поставщики: многообразие и разнообразие поставщиков может быть влияющим фактором в силу влияния поставщиков на своих клиентов. • Политическая и нормативная среда: зачастую существует влияние текущего и потенциального воздействия законов и нормативных актов на отрасль. • Технология: потенциал повышения производительности недавних и ожидаемых технологических инноваций может повлиять на потребность. • Макроэкономические факторы: на потребность могут влиять ограничения и возможности, имеющиеся в рамках существующей и ожидаемой макроэкономической среды (например, торговля, безработица или инфляция). Некоторые из этих источников могут использовать различную терминологию, в зависимости от того, является ли предприятие коммерческой корпорацией, некоммерческим предприятием или государственным учреждением. Например, у страны нет клиентов - у неё есть граждане.

Answer 5

1. Подход к бизнес-анализу: определяет то, как бизнес-аналитик проводит анализ текущего состояния. 2. Ограничение предприятия: используется для понимания имеющихся проблем предприятия. 3. Организационная стратегия: организация имеет набор целей и показателей, которые определяют ее работу, задают направление и обеспечивают видение будущего состояния. Это может быть определено явно или неявно. 4. Ограничение решения: используется для понимания текущего состояния и проблем существующих решений. 5. Целевая эффективность решения: измеряет текущую продуктивность предприятия или решения и служит точкой отсчета для определения целей будущего состояния и оценки улучшения. 6. Показатели эффективности решения: описывают фактическую эффективность имеющихся решений. 7. Результаты анализа заинтересованных сторон: заинтересованные стороны в организации будут способствовать пониманию и анализу текущего состояния.

Answer 6

1. Бенчмаркинг и анализ рынка: обеспечивают понимание имеющихся возможностей по улучшению текущего состояния. Конкретные фреймворки, которые могут быть полезны, включают "Анализ 5 сил", "PEST", "STEEP", "CATWOE" и другие. 2. Анализ возможностей бизнеса: выявляет пробелы и приоритизирует их в соответствии с ценностью и риском. 3. Канва бизнес-модели: обеспечивает понимание ценности, предлагаемой предприятием своим клиентам, критических факторов, влияющих на достижение этой ценности, а также результирующих потоков затрат и доходов. Полезно для понимания контекста любых изменений и выявления проблем и возможностей, имеющих наиболее значительное влияние. 4. Бизнес-кейсы: используются для документирования информации о бизнес-потребности и бизнес-возможности. 5. Моделирование понятий: используется для отражения ключевых терминов и понятий предметной области бизнеса и определения связей между ними. 6. Добыча данных: используется для получения информации о продуктивности предприятия. 7. Анализ документов: анализирует любую существующую документацию о текущем состоянии, включая (но не ограничиваясь) документы, созданные в ходе реализации решения, учебные руководства, отчеты о проблемах, информацию о конкурентах, договоры с поставщиками, опубликованные отраслевые показатели, опубликованные технологические тренды и метрики производительности. 7. Финансовый анализ: используется для понимания прибыльности текущего состояния и финансовой возможности реализовать изменение. 8. Фокус-группы: получают обратную связь о текущем состоянии от клиентов или конечных пользователей. 9. Функциональная декомпозиция: разбивает на части сложные системы или связи в текущем состоянии. 10. Интервью: способствуют диалогу с заинтересованными сторонами, чтобы понять текущее состояние и любые потребности, вытекающие из текущего состояния. 11. Отслеживание вопросов: отслеживает и контролирует проблемы, обнаруженные в текущем состоянии. 12. Анализ полученного опыта: дает оценку неудач и возможностей улучшения в прошлых инициативах, которая может стимулировать потребность бизнеса в улучшении процессов. 13. Метрики и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI): оценивают эффективность текущего состояния предприятия. 14. Карты ассоциаций: используются для исследования релевантных аспектов текущего состояния и лучшего понимания факторов, влияющих на потребность бизнеса. 15. Наблюдение: может дать возможность обнаружить в рамках текущего состояния потребности, которые ранее не были определены заинтересованными сторонами. 16. Организационное моделирование: описывает роли, обязанности и структуры подчинения, существующие в текущем состоянии организации. 17. Анализ процесса: определяет возможности улучшения текущего состояния. 18. Моделирование процесса: описывает, как происходит работа в рамках текущего решения. 19. Анализ и управление рисками: выявляет риски текущего состояния. 20. Анализ корневых причин: обеспечивает понимание основополагающих причин любых проблем в текущем состоянии для дальнейшего прояснения потребности. 21. Моделирование скоупа: помогает определить границы описания текущего состояния 22. Опрос или анкетирование: помогает получить представление о текущем состоянии от большой разнообразной или разрозненной группы заинтересованных сторон. 23. SWOT-анализ: оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы текущего состояния предприятия. 24. Оценка вендора: определяет, насколько адекватно выполняют обязательства вендоры, являющиеся частью текущего состояния, или необходимы ли какие-то изменения. 25. Семинары: вовлекают заинтересованные стороны в совместное описание текущего состояния и их потребностей.

Answer 7

1. Клиент: пользуется существующим решением и может располагать данными о проблемах в текущем решении. 2. Специалист в предметной области бизнеса: разбирается в некоторых аспектах текущего состояния. 3. Конечный пользователь: непосредственно использует решение и может располагать данными о проблемах в текущем решении. 4. Специалист в области реализации: разбирается в некоторых аспектах текущего состояния. 5. Операционная поддержка: непосредственно участвует в поддержке работы организации и информирует о способности поддерживать работу существующего решения, а также об известных проблемах. 6. Руководитель проекта: может использовать информацию о текущем состоянии в качестве входных данных для планирования. 7. Регулятор: может дать толкование соответствующих нормативных актов, применимых к текущему состоянию, в форме бизнес-политик, бизнес-правил, процедур или обязанностей ролей. Регулятор может располагать уникальными данными для операционной оценки, поскольку могут появиться новые законы и положения, которые необходимо соблюдать. 8. Спонсор: может создавать контекст для производительности существующих решений. 9. Поставщик: может быть внешним влияющим фактором для текущего состояния. 10. Тестировщик: способен предоставить информацию о проблемах в существующих решениях.

Answer 8

1. Описание текущего состояния: контекст масштаба предприятия, его возможностей, ресурсов, работы, культуры, зависимостей инфраструктуры и внешних влияющих факторов предприятия, а также значимых отношений между этими элементами. 2. Бизнес-требования: проблемы, возможности или ограничения, определяемые на основании понимания текущего состояния.

Answer 9

Цель определения будущего состояния - установить набор условий, необходимых для удовлетворения потребности бизнеса

Answer 10

Любое преднамеренное изменение должно включать определение успеха. Бизнес-аналитики стараются убедиться, что будущее состояние предприятия хорошо определено, что оно достижимо с имеющимися ресурсами, и что ключевые заинтересованные стороны имеют общее согласованное видение результата. Как и в анализе текущего состояния, цель анализа будущего состояния не в том, чтобы создать исчерпывающее описание результатов на уровне детализации, напрямую поддерживающем реализацию. Будущее состояние определяется на уровне детализации, который: • позволяет определить и оценить альтернативные стратегии достижения будущего состояния, • обеспечивает ясное определение результатов, удовлетворяющих потребности бизнеса, • подробно описывает область решения, • позволяет оценить связанную с будущим состоянием ценность, и • позволяет достичь консенсуса среди ключевых заинтересованных сторон. Описание будущего состояния может включать контекст предлагаемого будущего состояния. Оно описывает новые, устраняемые и изменяемые компоненты предприятия. Оно может включать изменение границ самой организации, такое как выход на новый рынок или проведение слияний и поглощений. Будущее состояние также может определяться простыми изменениями существующих компонентов организации, такими как изменение шага в процессе или устранение компонента из существующего приложения. Изменения могут потребоваться для любого компонента предприятия, включая (но не ограничиваясь): * бизнес-процессы, * функции, * линейки бизнеса, * организационные структуры * компетенции персонала, * знания и навыки, * обучение, * оснащение, * настольные инструменты, * месторасположения организации, * данные и информацию, * прикладные системы, * технологическую инфраструктуру Описания могут включать визуальные модели и текст, ясно показывающие границы и детали скоупа. Выявляются и описываются значимые отношения между сущностями. Усилия, необходимые для описания будущего состояния, варьируются в зависимости от характера изменения. Ожидаемые последствия изменения могут включать конкретные метрики или слабо детализированные результаты. Описание будущего состояния позволяет заинтересованным сторонам понимать потенциальную ценность, которую можно получить от решения, что может использоваться как часть процесса принятия решений относительно стратегии изменения. В средах, где изменения приводят к предсказуемым результатам и получению предсказуемой ценности, и где имеется большое количество возможных изменений, способных увеличить ценность, цель анализа будущего состояния состоит в сборе достаточной информации, выбрать лучшие из возможных вариантов. В случаях, когда трудно предсказать приносимую изменением ценность, будущее состояние может определяться через выяснение подходящих показателей эффективности (чтобы получить набор согласованных метрик бизнес-ценности), и стратегия изменения будет поддерживать опробацию нескольких вариантов.

Answer 11

1. Бизнес-требования: проблемы, возможности или ограничения, которые учтет будущее состояние.

Answer 12

1. Цели и целевые показатели бизнеса 2. Скоуп пространства решений 3. Ограничения 4. Организационная структура и культура 5. Возможности и Процессы 6. Технологии и инфраструктура 7. Политики 8. Бизнес-архитектура 9. Внутренние активы 10. Выявление предположений 11. Потенциальная ценность

Answer 13

Для управления разработкой стратегии изменения и определения потенциальной ценности, будущее состояние может описываться в терминах целей и целевых показателей бизнеса. Цели и целевые показатели описывают конечный результат, которого пытается достичь организация. Цели и целевые показатели могут относиться к изменениям, которые хочет получить организация, или текущим условиям, которые она хочет поддерживать. Цели - долгосрочные, постоянные и качественные утверждения относительно состояния или условия, которые организация стремится установить и поддерживать. Примеры бизнес-целей включают: • Создание новой возможности, такой как новый продукт или услуга, устранение конкурентного недостатка или создание нового конкурентного преимущества. • Улучшение прибыли за счет увеличения продаж или уменьшения затрат. • Повышение удовлетворенности клиентов. • Повышение удовлетворенности сотрудников. • Соответствие новому законодательству. • Улучшение безопасности. • Сокращение времени поставки продукта или услуги. Высокоуровневые цели можно декомпозировать для разделения общей стратегии на области, способные привести к желаемым результатам, таким как возросшая удовлетворенность клиентов, операционная эффективность или рост бизнеса. Например, цель может быть: «увеличить количество высоко прибыльных клиентов», далее уточняемая как: «увеличить количество высокодоходных клиентов в возрастном диапазоне от 30-45 на 30% в течение 6 месяцев». После того как цели проанализированы, они преобразуются в более детальные и конкретные целевые показатели, связанные с метриками, позволяющими объективно оценить достижение целевого показателя. Измеримые целевые показатели позволяют командам понимать были ли удовлетворены потребности и было ли изменение успешным. Определение измеримых целей часто имеет решающее значение для обоснования завершения изменения и может быть ключевым компонентом экономического обоснования изменения. Популярный тест для оценки целевых показателей - убедиться, что они соответствуют критериям SMART: • Specific - Конкретны: описывают нечто, имеющее наблюдаемый результат, • Measurable - Измеримы: отслеживают и измеряют результат, • Achievable - Достижимы: проверяют выполнимость действий, • Relevant - Релевантны: соответствуют видению, миссии и целям предприятия, • Time-bounded - Ограничены во времени: определяют временные рамки, соответствующие потребности

Answer 14

Необходимо определять диапазон решений, которые будут рассматриваться для достижения целей и целевых показателей бизнеса. Рамки пространства решений определяют, какие варианты будут рассматриваться при исследовании возможных решений, включая изменения организационной структуры или культуры, возможностей и процессов, технологий и инфраструктуры, политик, продуктов или услуг, или даже создание или изменение отношения с организациями, находящимися в данный момент за рамками расширенного предприятия. Решения в каждой из этих областей обычно требуют конкретных знаний со стороны как бизнес-анализа, так и команды реализации. Анализ этого может происходить на разных уровнях предприятия, и рамки пространства решения не обязательно относятся к масштабу изменения. Даже небольшое изменение может потребовать рассмотрения целевых показателей уровня предприятия для обеспечения согласованности. Если несколько будущих состояний могут удовлетворять бизнеспотребностям, целям и целевым показателям бизнеса, потребуется определение того, какие из них будут рассматриваться. Решение обычно основывается на пользе, приносимой заинтересованным сторонам, и требует понимания возможных стратегий изменений. Выбор зависит от общих целей предприятия, но также включает понимание количественной и качественной ценности каждого варианта, времени, необходимого для достижения каждого будущего состояния и альтернативных затрат для предприятия.

Answer 15

Ограничения описывают аспекты текущего состояния, аспекты запланированного будущего состояния, которые не могут быть изменены решением, или обязательные элементы дизайна. Их необходимо тщательно исследовать, чтобы убедиться в их правильности и обоснованности. Ограничения могут отражать: • бюджетные ограничения, • временные ограничения, • технологии, • инфраструктуру, • политики, • ограничения на количество доступных ресурсов, • ограничения, основанные на квалификации команды и заинтересованных сторон, • требование того, чтобы некоторые заинтересованные стороны не были затронуты реализацией решения, • соответствие законодательству, • любые другие ограничения.

Answer 16

Для достижения желаемого будущего состояния может понадобиться изменить формальные и неформальные рабочие отношения, существующие в рамках предприятия. Изменения структуры подчинения может стимулировать команды работать более сплоченно и облегчить согласование целей и задач. Может возникнуть неоходимость изменить элементы организационой структуры и культуры для поддержки будущего состояния. Описание компонентов будущего состояния дает понимание потенциальных конфликтов, влияний и ограничений.

Answer 17

Необходимо определить новые виды деятельности или изменения в способах выполнения действий для реализации будущего состояния. Новые или измененные возможности и процессы понадобятся для поставки новых продуктов или услуг, для соответствия новому законодательству или для улучшения производительности предприятия.

Answer 18

Если текущие технологии и инфраструктура недостаточны для удовлетворения потребностей бизнеса, бизнес-аналитик определяет изменения, необходимые для желаемого будущего состояния. Существующая технология может накладывать технические ограничения на дизайн решения. К таким ограничениям относятся подлежащие использованию языки разработки, аппаратные и программные платформы, а также прикладное программное обеспечение. Технические ограничения могут также описывать использование ресурсов, размер и время доставки сообщений, размер программного обеспечения, максимальное количество и размер файлов, записей и элементов данных. К техническим ограничением относятся подлежащие соблюдению стандарты IT-архитектуры.

Answer 19

Если текущие политики недостаточны для удовлетворения потребностей бизнеса, бизнес-аналитик определяет изменения, необходимые для достижения желаемого будущего состояния. Политики - распространенный источник ограничений решения или пространства решений. Бизнес-политики могут диктовать, какие решения можно реализовать при определенном уровне одобрения, процесс получения одобрения, а также необходимые критерии, которым должно отвечать предлагаемое решение для получения финансирования. В некоторых случаях, изменение существующей политики может открыть альтернативные решения, которые иначе бы не рассматривались.

Answer 20

Элементы любого будущего состояния должны действенно поддерживать друг друга и способствовать достижению целей и целевых показателей бизнеса. Кроме того, они должны интегрироваться в общее желаемое будущее состояние предприятия как целое и поддерживать это будущее состояние.

Answer 21

Анализ ресурсов может показать, что имеющиеся ресурсы нуждаются в увеличении или требуют дополнительных возможностей, либо что нужно создать новые ресурсы. При анализе ресурсов, бизнес-аналитики исследуют ресурсы, необходимые для поддержания текущего состояния и реализации стратегии изменения, а также определяют какие ресурсы можно использовать как часть желаемого будущего состояния. Оценка существующих и необходимых ресурсов учитывается при выполнении технико-экономического обоснования возможных подходов к реализации стратегии изменения

Answer 22

Большинство стратегий опираются на набор предположений, от которых будет зависеть успешность стратегии, особенно при работе в условиях высокой неопределенности. Часто бывает трудно или невозможно доказать, что реализация новой способности удовлетворит потребность бизнеса, даже в тех случаях, когда кажется разумным предположить, что новые способности дадут желаемый эффект. Эти предположения необходимо определить и ясно понимать, чтобы можно было принять правильные решения, если предположение окажется неверным. Стратегии изменений в условиях неопределенности можно выстраивать таким образом, чтобы проверить эти предположения как можно раньше и дать возможность перенаправить или остановить инициативу

Answer 23

Достижение целевых показателей само по себе не оправдывает переход в будущее состояние; нужно оценить потенциальную пользу, чтобы понять ее достаточность для обоснования изменения. При определении будущего состояния, бизнес-аналитики выясняют потенциальную ценность решения. Потенциальная ценность будущего состояния — это чистая выгода от решения после учета операционных затрат. Изменение должно привести к большей ценности для предприятия, чем было бы достигнуто, если бы не было предпринято никаких действий. Однако может быть так, что будущее состояние представит ценность, меньшую чем текущее состояние, для некоторых заинтересованных сторон или даже для всего предприятия. Например, может понадобиться отреагировать на новое законодательство или увеличение конкуренции, чтобы предприятие сохранило работоспособность, но общая обретенная ценность все-таки снизится. При определении будущего состояния, бизнес-аналитики рассматривают увеличение или уменьшение потенциальной ценности в зависимости от: • внешних возможностей, выявленных при оценке внешних воздействий, • неизвестных преимуществ новых партнеров, • новых технологий или знаний, • потенциального ухода конкурента с рынка, • вынуждаемого принятия компонента изменения. Бизнес-аналитики определяют конкретные возможности потенциальных изменений ценности, а также вероятность ее увеличения для отдельных компонентов предлагаемого изменения. Бизнес-аналитики оценивают общую потенциальную ценность путем объединения всех возможностей. Потенциальная ценность, включая детали ожидаемой выгоды и издержек, а также вероятный результат в случае, если не было проведено никаких изменений, является ключевым компонентом бизнес-обоснования изменений. Соотнесение описаний потенциальной ценности с измерениями реальной ценности, достигаемой в настоящее время, позволяет заинтересованным сторонам понять ожидаемое изменение ценности. В большинстве случаев, будущее состояние не использует все возможности для улучшения. Неиспользованные возможности могут оставаться в силе после реализации решения и должны учитываться для будущего анализа других изменений. Помимо потенциальной ценности будущего состояния, этот анализ должен учитывать приемлемый уровень инвестиций для достижения будущего состояния. Несмотря на то, что фактические инвестиции будут зависеть от стратегии изменений, эта информация определяет выбор возможных стратегий.

Answer 24

1. Описание текущего состояния: дает контекст, в рамках которого необходимо выполнить работу. Часто используется в качестве отправной точки для будущего состояния. 2. Метрики и ключевые показатели эффективности (KPI): ключевые показатели эффективности и метрики, которые будут использоваться для определения того, было ли достигнуто желаемое будущее состояние. 3. Организационная стратегия: описывает путь, метод или подход, которым предприятие или организация воспользуется для достижения желаемого будущего состояния. Это может быть определено явно или неявно.

Answer 25

1. Критерии приемки и оценки: используются для определения того, что может сделать будущее состояние приемлемым и/или как можно оценивать варианты. 2. Сбалансированная система показателей: используется для определения целевых значений с целью измерения будущего состояния. 3. Бенчмаркинг и анализ рынка: используется для принятия решений относительно целевых показателей будущего состояния. 4. Мозговой штурм: используется для совместного нахождения идей для определения будущего состояния. 5. Анализ возможностей бизнеса: используется для приоритизации пробелов в возможностях на основе значений ценности и риска. 6. Бизнес-кейсы: используются для документирования желаемых результатов инициативы по проведению изменений. 7. Канва бизнес-модели: используется для планирования стратегии 8. Функциональная декомпозиция: используется для разбиения на части сложных систем в рамках будущего состояния в целях их лучшего понимания. 9. Интервью: используются для общения с заинтересованными сторонами с целью понимания их желаемого будущего состояния, потребностей, которые они хотят удовлетворить и целевых показателей, которых они хотят достичь. 10. Анализ полученного опыта: используется для определения подлежащих рассмотрению возможностей улучшения и того, как можно улучшить текущее состояние. 11. Метрики и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI): используются для определения того, преуспела ли организация в достижении целевых показателей. 12. Карты ассоциаций: используются для разработки идей будущего состояния и понимания отношений между ними. 13. Организационное моделирование: описывает роли, обязанности и структуры подчинения, существующие в текущем состоянии организации. 14. Моделирование процесса: используется для описания того, как могла бы выполняться работа в будущем состоянии. 15. Прототипирование: используется для моделирования вариантов будущего состояния и может также помочь определить потенциальную ценность. 16. Моделирование скоупа: используется для определения границ предприятия в будущем состоянии. 17. Опрос или анкетирование: используется для понимания будущего состояния, желаемого заинтересованными сторонами, потребностей, которые они хотят удовлетворить и целевых показателей которых они хотят достичь. 18. SWOT-анализ: используется для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которые будущее состояние могло бы использовать или смягчить. 19. Оценка вендора: используется для оценки потенциальной ценности вариантов решений, предоставляемых вендорами. 20. Семинары: используются для работы с заинтересованными сторонами в целях совместного описания будущего состояния. 21. Анализ решений: используется для сравнения различных вариантов будущего состояния и понимания какой из них является наилучшим. 22. Моделирование решений: используется для моделирования сложных решений относительно вариантов будущего состояния. 23. Финансовый анализ: используется для оценки потенциальной финансовой отдачи от предлагаемого будущего состояния.

Answer 26

• Клиент: может быть целевым покупателем или потребителем в будущем состоянии, который может быть или не быть готовым или способным использовать новое состояние. • Специалист в предметной области бизнеса: дает понимание текущего состояния и потенциальных будущих состояний. • Конечный пользователь: может быть потребителем или частью решения, реализующего будущее состояние. • Специалист в области реализации: дает информацию относительно осуществимости достижения будущего состояния. • Операционная поддержка: непосредственно участвует в поддержке работы предприятия и дает информацию о способности поддерживать эту работу в предлагаемом будущем состоянии. • Руководитель проекта: может иметь идеи относительно приемлемого и управляемого желаемого будущего состояния. • Регулятор: обеспечивает соблюдение законов, положений или правил в желаемом будущем состоянии. Объяснения соответствующих положений следует включать в описание будущего состояния в виде бизнес-политик, бизнес-правил, процедур или ролевых обязанностей. • Спонсор: помогает определить подлежащие удовлетворению потребности бизнеса и устанавливает цели, которые будут достигнуты в будущем состоянии. Разрешает и обеспечивает финансирование для поддержки движения к будущему состоянию. • Поставщик: может помочь определить будущее состояние если поддерживает реализацию изменения, или обеспечивает какую-либо часть работы будущего состояния. • Тестировщик: отвечает за обеспечение достаточной тестируемости предполагаемого будущего состояния и способен помочь установить надлежащий целевой уровень качества.

Answer 27

1. Целевые показатели: желаемое направление, в котором бизнес хочет двигаться для достижения будущего состояния. 2. Описание будущего состояния: описание будущего состояния включает границы предлагаемых новых, устраняемых и изменяемых компонентов предприятия и потенциальную ценность, ожидаемую от будущего состояния. Описание может включать желаемые будущие возможности, политики, ресурсы, зависимости, инфраструктуру, внешние влияния и отношения между всеми элементами. 3. Потенциальная ценность: ценность, которая может быть получена за счет реализации предлагаемого будущего состояния.

Answer 28

Цель задачи "Оценка рисков" состоит в понимании нежелательных последствий воздействия внутренних и внешних сил предприятия во время перехода к будущему состоянию или при нахождении в нем. Понимание потенциального влияния этих сил можно использовать для рекомендаций относительно порядка действий.

Answer 29

Оценка рисков включает в себя их анализ и управление ими. Риски могут быть связаны с текущим состоянием, желаемым будущим состоянием, самим изменением, стратегией изменения или задачами, выполняемыми предприятием. Риски анализируются в отношении: • возможных последствий в случае возникновения риска, • влияния этих последствий, • вероятности риска, • возможного периода времени, когда риск может случиться. Совокупность рисков используется в качестве основания для выбора или координации стратегии изменения. Оценка риска может включать принятие риска, если усилия, необходимые для изменения риска или уровня риска, перевешивают вероятные потери. Когда риски поняты, в ходе изменения ими можно управлять для минимизации их общего влияния на ценность. Некоторые методы включают «позитивные риски» как способ управления возможностями. Хотя формальное определение риска в руководстве BABOK® не исключает такое понимание риска, "возможности" определяются как потребности (и управляются соответствующим образом), а понятие риска используется для неопределенных событий, способных породить негативные результаты.

Answer 30

1. Целевые показатели: описание желаемого направления, необходимого для достижения будущего состояния, которе может использоваться для выявления и обсуждения потенциальных рисков. 2. Результаты выявления (подтвержденные): понимание того, что именно различные заинтересованные стороны воспринимают как риски реализации желаемого будущего состояния. 3. Влияния: факторы внутри предприятия (внутренние) и факторы за пределами предприятия (внешние), которые повлияют на реализацию желаемого будущего состояния. 4. Потенциальная ценность: описание ценности, получаемой за счет достижения предлагаемого будущего состояния, определяет ориентир, относительно которого можно оценивать риски. 5. Требования (приоритизированные): в зависимости от их приоритета, требования будут влиять на риски, определяемые и анализируемые как часть реализации решения.

Answer 31

1. Неизвестные 2. Ограничения, допущения и зависимости 3. Негативное влияние на ценность 4. Толерантность к риску 5. Рекомендация

Answer 32

При оценке риска есть неопределенность относительно вероятности его наступления и влияния, если он произойдет. Бизнес-аналитики сотрудничают с заинтересованными сторонами для оценки рисков на основе текущего понимания. Даже когда невозможно знать все, что произойдет в результате определенной стратегии изменения, все-таки возможно оценить влияние наступления неизвестных или неопределенных событий или условий. Бизнес-аналитики рассматривают другие исторические контексты из подобных ситуаций для оценки рисков. Уроки, усвоенные из прошлых изменений, и экспертное суждение заинтересованных сторон помогают бизнесаналитикам направлять команду в определении влияния и вероятности рисков для текущего изменения

Answer 33

Ограничения, допущения и зависимости могут анализироваться на предмет наличия рисков и, иногда, сами должны управляться как риски. Если ограничение, допущение или зависимость относятся к некоторому аспекту изменения, это можно сформулировать как риск, посредством определения события или условия и последствий, способных наступить вследствие ограничения, допущения или зависимости.

Answer 34

Риски определяются как условия, увеличивающие вероятность или серьезность негативного влияния на ценность. Для определения уровня риска, бизнес-аналитики выявляют и формулируют каждый риск и оценивают его вероятность и последствия. Бизнес-аналитики оценивают общий уровень риска на основе совокупного набора рисков, указывая общее потенциальное влияние на оцениваемые риски. В некоторых случаях общий уровень риска может быть измерен в финансовом выражении, либо в в виде количества времени, усилий или других мер.

Answer 35

Толерантностью к риску называют количество неопределенности, которое заинтересованная сторона или предприятие готовы принять в обмен на потенциальную ценность. В целом существует три общих способа описания отношения к риску: • Неприятие риска: нежелание принимать значительную неопределенность; для уменьшения рисков предпочтение может быть отдано либо отказу то курса действий, несущего слишком высокий уровень риска, либо инвестировать больше (и, следовательно, смириться с получением более низкой потенциальной ценности). • Нейтральность: некоторый уровень риска является приемлемым, если действия не приводят к потере даже в случае наступления рисков. • Стремление к риску: готовность принять или даже пойти на больший риск в обмен на более высокую потенциальную ценность. Физическое лицо или организация могут проявлять различную толерантность к рискам в разное время. Если толерантность к риску низкая, больше усилий может тратиться на стратегии уклонения, передачи или смягчения. Если толерантность к риску высокая, вероятно будет принято больше рисков. Обычно, с наиболее значительными рисками разбираются несмотря на уровень толерантности к риску.

Answer 36

Основываясь на анализе рисков, бизнес-аналитики рекомендуют курс действий. Бизнес-аналитики работают с заинтересованными сторонами для понимания общего уровень риска и их толерантность к риску. Рекомендации обычно относятся к одной из следующих категорий: • добиваться получения выгоды от изменений, несмотря на риск, • добиваться получения выгоды от изменений вкладывая средства в снижение риска (его вероятности и/или последствий), • искать пути увеличения выгоды от реализации изменения, чтобы перевесить риск, • определить пути организации и оптимизации возможностей, • не стремиться к получению выгоды от изменения. Если изменение выполняется при наличии рисков, следует определить заинтересованные стороны, ответственные за мониторинг рисков и последствий, наступления рисковых событий. Риск может изменить текущее состояние предприятия и потребовать пересмотра стратегии изменения. В этом случае можно разработать план действий прежде, чем риск реализуется.

Answer 37

1. Подход к бизнес-анализу: указывает, как бизнес-аналитик анализирует риски. 2. Бизнес-политики: определяют границы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут направлять или регулировать аспекты управления рисками. 3. Стратегия изменения: обеспечивает план перехода из текущего состояния в будущее и достижение желаемых бизнес-результатов. Этот подход должен оцениваться для понимания рисков, связанных с изменением. 4. Описание текущего состояния: дает контекст, в рамках которого необходимо выполнить работу. Может использоваться для определения рисков, связанных с текущим состоянием. 5. Описание будущего состояния: определяет риски, связанные с будущим состоянием. 6. Выявленные риски: могут использоваться в качестве отправной точки для более тщательной оценки рисков. Они могут прийти из результатов анализа рисков, из действий по выявлению, из предыдущего опыта в бизнес-анализе, или основываться на мнениях экспертов. 7. Подход к вовлечению заинтересованных сторон: понимание заинтересованных сторон и групп заинтересованных сторон помогает выявить и оценить потенциальное влияние внутренних и внешних факторов.

Answer 38

1. Мозговой штурм: используется для совместного выявления потенциальных рисков, подлежащих оценке. 2. Бизнес-кейсы: используются для выявления рисков, связанных с альтернативными стратегиями изменений. 3. Анализ решений: используется для оценки проблем. 4. Анализ документов: используется для анализа существующих документов на предмет потенциальных рисков, ограничений, допущений и зависимостей. 5. Финансовый анализ: используется для понимания потенциального воздействия рисков на финансовую ценность решения. 6. Интервью: используются для понимания того, что заинтересованные стороны считают рисками и различными факторами этих рисков. 7. Анализ полученного опыта: используются для понимания прошлых проблем, которые могут быть рисками. 8. Карты ассоциаций: используются для выявления и классификации потенциальных рисков и понимания их взаимотношений. 9. Анализ и управление рисками: используется для идентификации и управления рисками. 10. Анализ корневых причин: используется для выявления и решения лежащей в основе проблемы, создающей риск. 11. Опрос или анкетирование: используются для понимания того, что заинтересованные стороны считают рисками, а также различных факторов этих рисков. 12. Семинары: используются для понимания того, что заинтересованные стороны считают рисками, а также различных факторов этих рисков.

Answer 39

1. Специалист в предметной области бизнеса: дает информацию для оценки рисков на основании знаний о подготовке, необходимой в их области знаний. 2. Специалист в области реализации: дает информацию для оценки рисков на основании знаний о подготовке, необходимой в их области знаний. 3. Операционная поддержка: поддерживает деятельность предприятия и может выявлять вероятные риски и их влияние. 4. Руководитель проекта: помогает оценить риск и несет главную ответственность за управление и смягчение рисков для проекта. 5. Регулятор: идентифицирует любые риски, связанные с соблюдением законов, положений или правил. 6. Спонсор: нуждается в понимании рисков для одобрения и финансирования изменения. 7. Поставщик: может существовать риск, связанный с использованием поставщика. 8. Тестировщик: идентифицирует риски в стратегии изменений с точки зрения валидации или верификации.

Answer 40

Результаты анализа рисков: понимание рисков, связанных с реализацией будущего состояния и стратегий смягчения, используемых для предотвращения этих рисков, уменьшения последствий рисков или снижения вероятности наступления рисков.

Answer 41

Целью определения стратегии изменений является разработка и оценка альтернативных подходов к изменению, а затем - выбор рекомендуемого подхода

Answer 42

Разработка стратегии изменений становится проще, когда текущее и будущее состояния уже определены, поскольку они предоставляют некоторый контекст для изменения. Стратегия изменения четко описывает характер изменения с точки зрения: • контекста изменения, • выявленных альтернативных стратегий изменения, • обоснования того, почему конкретная стратегия изменения является наилучшим подходом, • инвестиций и ресурсов, необходимых для проведения работы с целью достижения будущего состояния, • путей использования ценности предприятием, полученной после реализации решения, • ключевых заинтересованных сторон изменения, • переходных состояний на пути достижения будущего состояния. Надлежащее представление стратегии изменения зависит от точек зрений команды изменения и заинтересованных сторон. Стратегия изменения может быть представлена как часть бизнес-кейса, описания работы (Statement of Work, SOW), стратегического плана предприятия или в других форматах. Определение стратегии изменения обычно включает выявление нескольких стратегий и, в итоге, выбор стратегии, наиболее подходящей для данной ситуации. Стратегии изменения могут повлечь за собой достижение только части будущего состояния на начальном этапе и, следовательно, включать только некоторые компоненты полного решения. Для каждого переходного состоянии на пути к достижению будущего состояния, стратегия изменений должна прояснять какие части решения завершены, а какие - нет, а также какие составляющие ценности могут быть реализованы, а какие - нет.

Answer 43

1. Описание текущего состояния: дает контекст текущего состояния и включает оценки внутренних и внешних воздействий на рассматриваемом предприятии. 2. Описание будущего состояния: дает контекст желаемого будущего состояния. 3. Результаты анализа рисков: описывают выявленные риски и вероятность возникновения каждого риска. 4. Подход к вовлечению заинтересованных сторон: понимание потребностей заинтересованных сторон в коммуникации и взаимодействии помогает определить связанные с изменением действия, которые нужно включить как часть стратегии изменения.

Answer 44

1. Скоуп решения 2. GAP-анализ 3. Оценка готовности предприятия 4. Стратегия изменения 5. Переходные состояния и планирование выпуска

Answer 45

Решение — это результат изменения, позволяющий предприятию удовлетворить потребность. Может оцениваться несколько вариантов решения и, как часть стратегии изменения, обосновывается и выбирается наилучший подход к решению. Скоуп решения определяет границы решения и описывается достаточно подробно, чтобы позволить заинтересованным сторонам понять какие новые возможности принесёт изменение. Они также описывают, как предлагаемое решение позволяет достичь целей будущего состояния. Скоуп решения может эволюционировать на протяжении всей инициативы по мере выявления новой информации. Скоуп решения можно описывать разными способами, в том числе используя: • возможности, • технологии, • бизнес-правила • бизнес-решения, • данные, • процессы, • ресурсы, • знания и навыки, • модели и описание рынков, • функции, • местонахождения, • сети, • организационные структуры, • потоки работ, • события, • последовательность, • мотивации, • бизнес-логику. Для внесения ясности, скоуп решения может также включать описания не входящих в них компонентов решения.

Answer 46

GAP-анализ определяет разницу между возможностями текущего и будущего состояний. Для выполнения GAP-анализа, должны быть определены оба состояния, и текущее, и будущее. Использование одних и тех же техник для описания текущего и будущего состояний помогает в GAP-анализе, поскольку упрощает сравнение. GAP-анализ может помочь выявить пробелы, препятствующие удовлетворению потребностей и достижению целей предприятия. Он может использоваться для определения способность предприятия удовлетворить свои потребности, используя имеющиеся структуру, ресурсы, возможности и технологии. Если предприятие может удовлетворить потребность с использованием возможностей текущего состояния, изменение, вероятно, будет относительно небольшим, или, возможно, никакого изменения не будет вовсе. В любом другом случае, для создания недостающих или улучшения имеющихся возможностей, необходима стратегия изменения. Анализируемые в ходе GAP-анализа возможности могут включать: • процессы, • функции, • линейки бизнеса, • организационные структуры, • компетенции персонала, • знания и навыки, • обучение, • оснащение, • местонахождения, • данные и информацию, • прикладные системы, и/или • технологическую инфраструктуру. Пробелы подлежат устранению в переходных и будущих состояниях.

Answer 47

Бизнес-аналитики анализируют предприятие, чтобы оценить его способность вносить изменения и выдерживать изменения в будущем состоянии. Оценка готовности рассматривает способность предприятия не только реализовать изменение, но также использовать и поддерживать решение и извлекать из него пользу. Оценка также учитывает культурную готовность заинтересованных сторон и операционную готовность к проведению изменения, период времени от реализации изменения до извлечения пользы, и ресурсы, доступные для поддержки работы по изменению.

Answer 48

Стратегия изменения — это высокоуровневый план ключевых действий и событий, который будет использоваться для преобразования предприятия из текущего состояния в будущее. Стратегия изменения может быть единой инициативой, состоящей из небольших изменений, организованных в виде набора или последовательности проектов, либо различных программ непрерывного совершенствования. Каждый элемент изменения может не полностью удовлетворять потребность, поэтому может потребоваться несколько изменений. В ходе разработки стратегии изменения, несколько вариантов выявляются, изучаются и описываются достаточно подробно, чтобы определить осуществимые варианты. Альтернативы могут определяться посредством мозгового штурма и консультаций со специалистами предметных областей (Subject Matter Experts - SMEs). Источники идей могут включать в себя исторические идеи, исторические изменения, стратегии других рынков и подходы конкурентов. Предпочтительная стратегия изменения выбирается из этого набора вариантов и прорабатывается более детально. Предпочтительная стратегия изменений должна выбираться с учетом: • организационной готовности к реализации изменения • основных затрат и инвестиций, необходимых для реализации изменения, • сроков реализации изменения, • соответствия бизнес-целям, • сроков получения пользы, • альтернативной издержки стратегии изменения. Для поддержки принятия решений, бизнес-аналитики могут разрабатывать бизнес-обоснование каждой потенциальной стратегии изменения. Также необходимо учитывать альтернативную стоимость каждой стратегии изменения. Альтернативной стоимостью называются выгоды, которые можно было бы получить, выбрав альтернативную стратегию изменения. Рассмотренные, но отклонённые варианты - важный компонент итоговой стратегии, дающий заинтересованным сторонам понимание преимуществ и недостатков различных подходов к реализации изменения. При определении стратегии изменения также учитываются инвестиции в проведение изменений для достижения будущего состояния. Чистые выгоды будущего состояния могут быть очень высокими, но, если инвестиции неподъемны («они просто не могут себе позволить это изменение»), предприятие может пропустить эту возможность и инвестировать во что-то другое. Потенциальная ценность и детали ожидаемых выгод и издержек - ключевые компоненты бизнес-обоснования изменения. Соотнесение описаний потенциальной ценности с измерениями реальной ценности, достигаемой в настоящее время, позволяет заинтересованным сторонам понять ожидаемое изменение ценности. Хотя каждое изменение, которому содействуют бизнес-аналитики, нацелено на увеличение ценности, некоторые изменения уменьшают ценность в одних частях предприятия, повышая ее в других.

Answer 49

Во многих случаях будущее состояние должно быть достигнуто с течением времени, а не с помощью одного изменения, а это означает, что предприятию придется работать в одном или нескольких переходных состояниях. Планирование выпуска заключается в определении требований, подлежащих включению в каждый выпуск, фазу или итерацию изменения. Бизнес-аналитики содействуют обсуждению плана выпуска, чтобы помочь заинтересованным сторонам принять решения. Эти решения определяются множеством факторов, таких как общий бюджет, сроки или ограничения во времени, ограниченность ресурсов, планы обучения и способности бизнеса принять изменения в определенные сроки. Также могут быть организационные ограничения или политики, которые должны соблюдаться в любой реализации. Бизнес-аналитики помогают планировать сроки реализации, чтобы свести к минимуму помехи в работе бизнеса, и чтобы обеспечить понимание всеми участниками последствий изменений для организации.

Answer 50

1. Подход к бизнес-анализу: определяет то, как бизнес-аналитик определяет стратегию изменений. 2. Варианты дизайна: описывают различные способы удовлетворения потребностей бизнеса. Каждому варианту сопутствует свой собственный набор проблем, связанных с изменением, и на стратегию изменений будет влиять выбранный вариант, а также конкретный подход к изменениям, который будет использоваться. 3. Рекомендации по решению: выявление возможных решений, которые можно использовать для достижения будущего состояния, включая рекомендации различных специалистов предметной области (subject matter experts - SMEs), помогает бизнес-аналитику определить виды изменений в организации

Answer 51

1. Сбалансированная система показателей: используется для определения метрик, используемых для оценки успешности стратегии изменения. 2. Бенчмаркинг и анализ рынка: используется для принятия решений относительно подходящей стратегии изменения. 3. Мозговой штурм: используется для совместного нахождения идей для стратегий изменения. 4. Анализ возможностей бизнеса: используется для приоритизации пробелов способностей относительно ценности и риска. 5. Бизнес-кейсы: используются для документирования информации о рекомендуемой стратегии изменения и других потенциальных стратегиях, которые были оценены, но не рекомендованы. 6. Канва бизнес-модели: используется для определения изменений, необходимых в текущей инфраструктуре, клиентской базе и финансовой структуре организации для достижения потенциальной ценности. 7. Анализ решений: используется для сравнения различных стратегий изменения и выбора наиболее подходящей. 8. Оценка: используется для определения сроков для выполнения видов деятельности в рамках стратегии изменения. 9. Финансовый анализ: используется для понимания потенциальной ценности, связанной со стратегией изменений, и оценки стратегий по отношению к целям, установленным для возврата от инвестиций. 10. Фокус-группы: используются для объединения клиентов или конечных пользователей с целью получения от них информации относительно решения или стратегии изменения. 11. Функциональная декомпозиция: используется для разбивки компонентов решения на части при разработке стратегии изменения. 12. Интервью: используются для общения с заинтересованными сторонами с целью полного описания скоупа решения и скоупа изменения, а также чтобы понять их предложения по стратегии изменения. 13. Анализ полученного опыта: используется для понимания того, что было неправильно в предыдущих изменениях с тем, чтобы улучшить стратегию изменения. 14. Карты ассоциаций: используются для выработки и исследования идей стратегий изменения. 15. Организационное моделирование: используется для описания ролей, обязанностей и структур подчинения, необходимых в течение изменения и являющихся частью скоупа решения. 16. Моделирование процесса: используется для описания того, как будет происходить работа в скоупе решения или в течение изменения. 17. Моделирование скоупа: используется для определения границ области решения и области изменения. 18. SWOT-анализ: используется для принятия решений относительно подходящей стратегии изменения. 19. Оценка вендора: используется для определения того, являются ли какие-то вендоры частью стратегии изменения: либо для реализации изменения, либо как часть решения. 20. Семинары: используются в работе с заинтересованными сторонами для совместной разработки стратегии изменения.

Answer 52

• Клиент: может быть покупателем или потребителем решения, получаемого в результате изменения. Клиенты также могут вовлекаться в изменение как тестировщики или участники фокусгрупп, чей вклад учитывается в оценке готовности предприятия. • Специалист в предметной области бизнеса: разбирается в некоторых аспектах текущего состояния. • Конечный пользователь: использует решение, является частью решения, или временным пользователем в течение проведения изменения. Конечные пользователи могут быть клиентами или сотрудниками предприятия, претерпевающего изменение. Пользователи также могут вовлекаться в изменение как тестировщики или участники фокус-групп, чей вклад включается в оценку готовности предприятия. • Специалист в области реализации: разбирается в некоторых аспектах текущего состояния. • Операционная поддержка: непосредственно участвует в поддержке работы предприятия и дает информацию о способности поддерживать работу решения во время и после изменения. • Руководитель проекта: отвечает за управление изменением и планирование конкретных действий для совершения изменения. Руководитель проекта отвечает за скоуп проекта, покрывающий всю работу, подлежащую выполнению командой проекта. • Регулятор: обеспечивает соблюдение законов, положений или правил в течение и после завершения изменения. Регулятор может иметь уникальную информацию для оценки готовности предприятия, поскольку могут быть законы и правила, которым необходимо соответствовать до или в результате планируемых, или совершенных изменений. • Спонсор: одобряет и обеспечивает финансирование поставки решения и возглавляет изменение. • Поставщик: может помочь реализовать изменение или быть частью решения после завершения изменения. • Тестировщик: отвечает за проверку способности изменения функционировать в приемлемых параметрах, достигать желаемого результата и поставлять решение надлежащего уровня качества. Тестировщик часто участвует в проверке компонентов решения, результаты которой включаются в оценку готовности предприятия.

Answer 53

1. Стратегия изменения: подход, которому организация будет следовать для управления изменением. 2. Скоуп решения: объем решения, которое будет достигнуто путем реализации стратегии изменений.

6. Анализ стратегии Flashcards

(78 cards)