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Formation > INTRA > Flashcards

INTRA Flashcards

1
Q

Développement des compétences, Déf :

A

activités d’apprentissage qui permet d’accroître le rendement actuel & futur en augmentant la capacité au employé d’accomplir des tâches.

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2
Q

Objectifs Développement des compétences

A

” Enrichir et mettre à jour les connaissances des employés
“ Préparer les employés à des évolutions de poste
“ “ S’attaquer “ aux lacunes

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3
Q

Dans le but de, Développement des compétences

A

” Réduire le roulement et l’absentéisme
“ Augmenter la productivité de l’organisation
“ Favoriser une polyvalence

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4
Q

Le capital de compétences

A

Inflation des compétences: complexification travail. À la hausse niveau de compétence requis.

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5
Q

La loi de l’obsolescence

A

Facteurs : évolution technologique, non-utilisation, perte, vol, manque de partage
Cycle de vie d’une compétence (cycle plutôt court, cycle de vie très long, brusque fin)

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6
Q

Écart non-compétence

A

Écart 1: Doit agir, mais ce n’est pas urgent. Écart peut être comblé par la formation.
Écart 2: Doit être très engagé et mobilisé. Formation va être plus longue, mais c’est encore possible.
Écart 3: N’aura pas de niveau de compétence qui sera satisfaisant (jamais, car écart est trop grand). À trop attendu: zone de non compétence.

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7
Q

Risque loi obsolescence pour org et ind

A

Au niveau individuel: difficulté trouvé autre emploi, vont te couper en 1er
Au niveau organisationnel: difficulté objectifs, concurrents, risque de PERENNITÉ

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8
Q

Les canaux de développement du capital de compétences de l’org

A

Formelle : structuré, formation, voulu
Informelle : pas planifié, non intentionnel de l’apprenant (expérience concrète de travail)
Synchrone : accès en temps réel et simultané aux contenues
Asynchrone : demande plus discipline apprenant et apprentissage accessible

Formation : planifié vise influencer processus acquisition connaissances…
Formation autodirigée : prend conscience de ses besoins apprentissage, responsabilité ds la conduite de son processus formation
Apprentissage collaboratif : développe par interaction, partage expérience
Apprentissage juste-à-temps : intégrer les connaissances ds le contexte du travail, maximiser impact des efforts visant le développement compétences.

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9
Q

Le défi du dév des compétences

A

” Investir suffisamment dans la formation
“ Se préoccuper des véritables besoins en formation
“ Utiliser les bonnes techniques de formation
“ Responsabiliser chaque employé face à son projet de dév. professionnel
“ Évaluer les retombées de la formation

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10
Q

Les étapes du processus de formation (1 & 2** mais nommé les 5)

A

Étape 1: Identification et analyse des besoins de formation
Étape 2: Le design de la formation (Planification)
Étape 3: La conception de la formation : matériel de la formation
Étape 4: La diffusion de la formation
Étape 5: L’évaluation et suivi postformation

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11
Q

Étape 1: Identification et analyse des besoins de formation

A
  • Déclenché par demande spécifique de la direction
  • Recueillir données pour mieux comprendre la problématique
  • Faire ressortir éléments qui expliquent écart de performance
  • Et doit confirmer que cela est à cause d’un manque de compétence.
    (Formation doit être la solution + appropriée à la problématique)
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12
Q

Étape 2: Le design de la formation (Planification)

A
  • Élaborer stratégie formation pour combler écart performance.
  • Regrouper élément clé pour permettre au formateur de procéder au design du plan
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13
Q

Quels liens trouvent-ont entre la formation et quelques autres act GRH?
(Planification effectifs, Dotation, Rémunération globale)

A

” Planification effectifs : combler écart entre compétence actuelle et celle necc pour combler postes vacants.
“ Dotation : formation peut éviter recrutement externe en formant interne. Peut intégrer gens extérieur qui n’ont pas tt connaissances, habiletés, attitudes, etc.
“ Rémunération globale : peut aider employé accéder poste supérieur, donc enrichissement tâches = augm salaire

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14
Q

Santé et sécurité
Réaffectation
Préparation retraite

A

formation fait prévention accidents & maladies.
nécessite une formation pour eux
format. bon pr sensibiliser gens prise retraite sans peur inconnu

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15
Q

OT :

Évaluation

A

” OT : amène bcp changement (exigences) pour occuper postes réorganisés. Formation peut aider pour améliorer savoir, savoir-faire, savoir-être.
“ Évaluation : formation est connecté au activité d’évaluation. soutient autres activités grh dans évaluation des résultats de leur interventions donc mieux contrôler investissement dans diff aspect de la gestion individu.

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16
Q

5 disciplines de Senge (savoir qquns et cmt appliquer) (org apprenante)

A

Maitrise personnelle:
Modèles mentaux:
Vision partagés:
Pensée systémique:

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17
Q

Maitrise personnelle:

A
  • Ch individu doit prendre connaissances de ses forces, faiblesses, objectifs.
  • Les buts qu’il veut atteindre et tout mettre en place pour atteindre ses objectifs.
  • Cherche constamment à s’améliorer. Apprendre des individus qui bénéficient haut niveau maîtrise personnelle
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18
Q

Modèles mentaux:

A
  • Représentation qu’on a qui influence manière de voir le monde (schème mentaux)
  • Être capable de les partager et de les remettre en question. Peu ou pas de préjugés
  • Pour se remettre en question, doit avoir confiance et respect (basé sur des faits)
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19
Q

Vision partagés:

A
  • Qu’est-ce qu’on veut créer où on veut s’en aller comme équipe, avoir un but partagé.
  • Permet de faire alors les bonnes actions pour s’y rendre, donc s’aligner.
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20
Q

Pensée systémique:

A

de voir le problème dans son ensemble, aller au fond des choses et non en surface. Va aller questionner toutes les parties prenante. Amène compréhension de la complexité de la situation.

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21
Q

Les types d’écoute (3)

A

1.Écouter active:
Mettre côté son cadre de réf perso pour écoute activement l’autre. Pour entrer ds cadre ref de l’autre. Pas penser a ce que va dire après.
Écoute condescendante : “oui oui je sais ce que tu veux dire”, expérience joue contre nous, je sais que tu vas te plaindre pour ça aux clients, mais pas vrai nécessairement.
Écoute partiel: vous rester accrocher a un petit mot et n’écoute plus le reste

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22
Q

Méthodes utilisées en entreprise pour être une organisation apprenante?

A

” Les projets et le travail d’équipe
“ Le retour d’expérience : tirer des enseignements des expériences des employés en les organisant, en les diffusant et en les conservant
“ La formalisation des savoirs tacites et des savoirs faire des experts et des anciens
“ Les politiques des RH axées sur les compétences : coaching, mentorat

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23
Q

Les principales caractéristiques de l’apprenant adulte

A

Psychologie :

  • Besoin d’autonomie: il faut donner la capacité d’initiative.
  • Besoin unique : développer leur personnalité, l’expérience personnel et professionnel
  • Image de soi arrêté: pas d’ouverture, résistance au nouvelle façon d’apprendre

Physiologique:
-Temps de réaction qui diminue avec l’âge: nuit à l’apprentissage

Sociaux:

  • Conception du temps: veulent le rentabiliser. La mme doit faire plein de truc dans son bureau alors doit lui faire sentir que son temps bien investi
  • Apprentissage par le groupe: partage expérience, connaissance entre collègues
24
Q

Les principales caractéristiques de l’apprenant adulte, En lien avec…

A
  • Objectif immédiat: la formation doit avoir objectifs immédiats et non utile ds 3 ans
  • Apprenne bcp par résolution de problèmes.
  • Façon de penser qui sont moins flexibles, habitude de travail qui sont déjà ancré
25
Q

Les principes de base de l’apprentissage chez l’adulte

A

1-À l’origine de sa démarche: doit avoir un échange et non “ subir la formation “.
2-Profonde motivation: doit sentir utile à son travail, réceptivité: motivation intrinsèque
3-Ancré réalité: exemple qui leur parle
4-Expérience
5-Climat échange: doit favoriser échange, disposition de la salle!!
6-Diversité: interculturelle et générationnel
7-Facilitation apprentissage: avant formation, durant la formation et après!

26
Q

Conditions apprentissage adulte. Il apprend si…. CROEEIC

A

1- S’il comprend
2- Si la formation est en relation directe avec son quotidien
3- S’il perçoit et accepte les objectifs de la formation
4- S’il s’engage dans l’activité de formation
5- Si le formateur sait utiliser les effets de la réussite et de l’échec
6- S’il se sent intégré dans un groupe
7- S’il évolue dans un climat favorisant la participation

27
Q

Les stades de l’apprentissage

A

1.L’incompétence inconsciente (Je ne sais pas que je ne sais pas) (haut gauche)
Considère que nos façons de faire fonctionne, pas de motivation de la part du participant
2.L’incompétence consciente (Je sais que je ne sais pas)
Je sais ce que je dois apprendre, mais je ne sais pas cmt. Non-outillé, peut avoir de l’étonnement. Crainte de ne pas être capable d’apprendre
3.La compétence consciente (Je sais que je sais) (droite bas)
Consciemment outillé, on le fait, mais doit penser à le faire, met en pratique ce qu’on a appris
4.La compétence inconsciente (Je ne sais plus que je sais)
Inconsciemment outillé, le fait de manière naturel, sans effort. Donc plaisir en découle.

28
Q

Une bonne analyse de besoins permet

A

S’assurer que la formation est la meilleure solution à la problématique observée

  • Proposer activités formation qui répondent aux besoins en analysant contexte du milieu
  • Impliquer employés dans leur dév professionnel et dans amélioration du fonctionnement de l’entreprise : doivent être responsable de leur formation
  • Réunir condition : avoir un suivi concret et non juste d’avoir passer belle journée
29
Q

Identification des besoins de formation

Niveau opération :

A

Permet mettre de l’avant les défis auxquels fait ou fera face l’org et définir les résultats attendus ce qui amène à déterminer les compétences requises pr les atteindre.

30
Q

Identification des besoins de formation

Niveau des postes:

A

En détaillant les étapes des processus, permet de comprendre rôle et interrelations entre les différents acteurs ce qui identifie les maillons critiques. Permet de localiser ce qui doit faire objet d’amélioration par formation.

31
Q

Identification des besoins de formation

Niveau individu :

A

Faire formation en lien avec les besoins individuel pour améliorer rendement employé
Ex : évaluation de rendement (orientation de carrière), lors dotation (sélection)

32
Q

Analyse des besoins de formation, les étapes

A

1- Localiser le problème : qui est concerné par la situation? Qui devra suivre formation?
2- Identifier l’écart de performance : c’est quoi l’écart entre rendement désiré et le rendement observé. Permet identifier zones de non-compétence.
3- Évaluer l’importance de la problématique : problème mineur ou majeur si l’on se fie au nb de service et employé touché. À quel niveau ca nuit à perfo de l’org.
4- Analyser les causes : évaluer écart du rendement est engendré par quoi? 3 causes :
“ Par manque de formation par exemple
“ Ça peut être lié à l’organisation : problème de gestion (feedback, reconnaissance)
“ Problème individuel: incompatibilité entre la personne et le poste ou problème de conduite : attitude au travail, réticent face à l’autorité

33
Q

Analyse des besoins abrégée À LIRE ATTENTIVEMENT.

A

Quand?

  • Le client se dit convaincu de son besoin de formation et insiste pour que le responsable de la formation ne fasse que ce qui lui est demandé
  • Contexte et les orientations entreprises sont changeants ou mal cernés et, par conséquent, l’état idéal recherché demeure flou
  • Urgence d’agir et manque budget et de ressources rendent impossible analyse approfondie des écarts et des causes
34
Q

Technique de collectes de données

Méthode individuel :

A

Entrevue: Permet valider, nuancé info obtenue par autres sources. Permet collecte info + sensible.
IC : subjectif, créer attente donc demande rétroaction

Questionnaire: Permet rejoindre grand nombre de personnes dans un délai court. Données quantitatives. IC : travail long et complexe par rapport validité questionnaire

Évaluat. rendement: Résultats précis et individualisés, contribue à la planif des carrières. IC : Coût élevé, réaction contestation

35
Q

Technique de collectes de données

Méthode groupe :

A

Comité formation: Créer expertise spécialisée en formation. Apporte vision globale et multifonctionnelle.
IC : perte temps, inefficacité

Groupe discussion: Obtenir info diverses personnes et formuler pt vue collectif. Fournit richesse infos.
IC : coût élevé, biaisé (lutte pouvoir)

Groupe résolution problèmes: Efficace, utile pour résoudre problème grande envergure.
IC : coordination importante et coûts

36
Q

Technique de collectes de données

Méthode observation :

A

Apporte regard neuf sur problématique connu. Caractère subjectif.

37
Q

Technique de collectes de données

Méthode analyse des données existantes :

A

Utile au début processus analyse besoins, informe sur rendement attendu et actuel. Pertinence dépend qualité, qté et fiabilité des infos.

38
Q

Pourquoi sous-évalué?

A
  • Effet sévérité : c’est moi le boss, se venge

- Réprimnder employé dans espoir qu’il améliorera sensiblement son rendement

39
Q

Pourquoi sur-évalué?

A
  • Biais récence : prend en compte les éléments récents seulement
  • Effet similarité : qqun qui me ressemble
40
Q

La planification de la formation : 4 catégories DÉV ET CM

A
  1. Le synopsis
  2. Les acteurs
  3. La scène
  4. Le souffleur et metteur en scène
41
Q
  1. Le synopsis
A

Pourquoi : raisons de la création de formation.

Quoi : objectifs= la situation & résultats recherchés par la formation

42
Q 
2.	Les acteurs
Pour qui (système client)
A

La cohérence de la formation :

  • S’intégrer au politique entreprise, aligné orientation entreprise
  • Considère passé : éviter redondance et manque cohérence

Les conditions de transfert :

  • Révision système évaluation : cohérent avec compétence formation
  • Ajustement de l’environnement de travail (nouv équipement ex)
  • Clarification des attentes envers l’apprenant (ce qui doit faire mnt)
  • Implication des supérieurs immédiats (savoir contenu aussi)
43
Q

Les acteurs: Qui (les participants)

A

Portrait : description de poste, niveau expérience, scolarité, ancienneté
Composition du groupe : homogène (dépend caract. individuelle de tous), intergénérationnel, nombre de participant
Préparation des participants : expliquer les objectifs, prévenir avance

44
Q
  1. La scène

Quand

A

La séquence :
- Combien de temps va donner la formation (dépend des objectifs)
- Contrainte opérationnelle (entreprise roule 24h, donc fds)
- Contrainte financière
Les trois coups :
- Timing : moment + favorable apprentissage, moment relativement stable, prendre en compte du niveau de stress

45
Q

La scène

Où (le lieu)

A
  • Nb participantes détermina taille de la salle

- Objectifs de formation va définir si préférable d’offrir la formation ds les locaux de l’entreprise ou à l’extérieur

46
Q
  1. Le souffleur et metteur en scène
A
  • Formateur : interne ou externe

- Compétences recherchées

47
Q

Compétence requise formateur :

A
  • Présentation : se présenter devant groupe, contact visuel, bouger naturellement
  • Expression verbale : communiquer ses idées façon claire, accessible
  • Habileté interpersonnelles : interagir façon positive ak pers provenant culture, milieu variés
48
Q

Compétence souhaitable :

A
  • Gestion groupe : faire participer membre et gérer dynamique groupe
  • Initiative : actions non planifiées pour favoriser apprentissage
  • Communication, rétroaction : donner rétroaction et l’assister ds apprentissage
49
Q

Formateur interne :

A
  • Expertise spécifique peu ou pas dispo à externe
  • Connaissance du milieu apporte réponse précise
  • Coûts moindres
50
Q

Formateur Externe :

A
  • Ajout connaissance ave expertise unique
  • Meilleure expertise sur plan enseignement
  • Objectivité et regard neuf pouvant apporter remise question
51
Q

Différence entre codéveloppement et communauté pratique (org apprentane)

A

Communauté de pratique : pas d’animateur, diff entreprises et/ou mm unité se rencontre pour échanger sur sujets divers. Pas structuré, pas de processus, ni d’étape.
Codéveloppement : étape à suivre, animateur, sort de là avec un apprentissage précis

52
Q

Comment s’y prendre animer groupe codéveloppement?

A

1- Exposer la problématique ou du projet
2- Clarification de la problématique (questions d’informations)
3- Établissement du contrat de consultation : Tu veux partir avec quoi? Outil de redressement ou de sensibilisation. Quels objectifs atteindre?
4- Réactions, commentaires, suggestions des consultants : client est en mode écoute, les consultants réagissent papr rapport à la problématique
5- Synthèse et plan d’action : dans tout ce que j’ai entendu, voici ce que je veux appliquer (client). Avoir plan action
6- Établissement des apprentissages et évaluations : apprentissage par rapport à la situation. Pousser à l’action

53
Q

Formation centralisée

A

AV : 1-les activités de formation doivent toutes provenir d’une mm direction pr conserver une logique autour de la mission, objectifs et stratégies organisationnels.
2- Cohérence entre les diff départ face à la formation (même formation)

IC :
1-une trop grande concentration crée souvent un écart entre le développement du contenu et l’application du contenu
2-Pas néc adapté réalité du terrain.

54
Q

Formation Décentralisé

A

AV : 1- décision mieux adaptées aux réalités du terrain
2-Un contrôle plus efficace des activités de formation

IC: 1-Moins alignée avec la mission, objectifs et stratégie organisationnels

55
Q

Mode service conseil :

A

Les ressources humaines font la formation peut-importe.

Formation (2 decks)

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