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HCM > SW9 - 11 > Flashcards

SW9 - 11 Flashcards

1
Q

Wissensmanagement: Was sind die drei Basisprobleme?

A
  1. Veränderung im Wettbewerbsumfeld
  2. Entscheidungen mit ungeüngendem Wissen
  3. Austausch defizit
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Q

Was gibt es für Arten von Wissen? (nach Probst)

A

Explizites Wissen

Kommunizier- und dokumentierbar

–> speicherbar

Implizites Wissen

  • “Tiefenwissen” kann nicht einfach sprachlich ausgedrückt werden
  • kognitive Dimension (durch Glauben z.B)

–> Personengebunden

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3
Q

Was gibt es für implizites Wissen?

A
  • Technische Dimension (Know how)
  • Kognitive Dimension (Modelle, Vorstellungen)
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4
Q

Wie sieht die Wissensspirale aus von Nonaka/Takeuchi?

A
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5
Q

Kodifizierungs- vs. Personalisierungsstrategie

A

Kodifizierungsstrategie

Ziel: Nutzung Informationssysteme zur Erbringung von standardisierten Leistungen

Wiss.man.Strategie: Entwicklung von Dok.managementsystem, das Wissenspeichert und verbreitet

IT: Hohe Investition

HR: Rekrutierung effizienter Wissensanwender

Personalisierung

Ziel: kreative Lösung

Wiss.-Man. Stratgegie: Entwicklung von Netzwerken

IT: sehr bescheiden

HR: Rekrutierung kreativer Problemlösender

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6
Q

Zwei Wissensgenerierungprozesse

A

Wissen erwerben -> Wissen entwickeln

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7
Q

Wissensnutzungsprozess

A
  • > Wissen identifizieren
  • > Wissen kodifizieren
  • > Wissen verteilen
  • > Wissen nutzen
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8
Q

Wissensrisikomanagementprozess

A
  • > Risiken identifizieren
  • > Risiken bewerten
  • > Wissen schützen
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9
Q

Wie sieht das Kompetenzportfolio aus?

(Details werden in weitere Karten abgefragt :))

A
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10
Q

Was sind strategisch kritische Kompetenzen?

A
  • > aktuell noch keine hohe Bedeutung
  • > künftig hohe Bedeutung

-> aufbauen und verstärken

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11
Q

Was sind aktuell bedeutsame Kompetenzen?

A
  • > aktuell hohe Bedeutung
  • > künftig geringe Bedeutung

-> Gefährdung künftiger Entwicklung verhindern

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12
Q

Was sind strategische Kernkompetenzen?

A

-> aktuell und künftig hohe Bedeutung

-> sichern und weiterentwickeln

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13
Q

Psychologischer Vertrag früher vs. heute

A

Traditioneller Vertrag

  • Arbeitsplatzsicherheit/ lebenslange Anstellung
  • Interner Aufstieg
  • Loyalität

Neuer Vertrag

  • Flexibilität/ Akzeptanz der Unsicherheit
  • Interne Entwicklung
  • Employability
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14
Q

Was ist ein psychologischer Vertrag?

A
  • PV besteht aus Verpflichtungen und Erwartungen, die über den Arbeitsvertrag hinausgehen
  • PV beschreibt die Beschäftigungsbeziehung
  • rechtlich nicht einklagbar
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15
Q

Competence Management: Auf welchen drei Ebenen wird der Bedarf ermittelt?

A
  • Organisationsebene
  • Prozessebene
  • Funktionsebene
  • > Aufgabe der strategischen Personalentwicklung
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16
Q

Was ist Gig-Economy?

A
  • Man hat keinen fixen Arbeitsgeber und sucht sich selber Arbeiten /Projekte auf dem Internet
  • Kein Austausch von Wissen, selber verantwortlich für Kompetenzen / Weiterentwicklung
17
Q

Kompetenz Begriffsdefinition

A

Fähigkeiten (abilities)

  • verfestigte Systeme
  • zeitlich relativ stabil
  • Praxis Komptenez = Fähigkeit

Fertigkeiten (skills)

  • spezifische Tätigkeit
  • durch Übung, bspw. Autofahren
18
Q

Was gehört alles zur Handlungskompetenz?

A
  • Fachkompetenz
  • Methodenkompetenz
  • Sozialkompetenz
  • Selbstkompetenz

–> Handlungskompetenz = Fähigkeit sachgerecht, reflektiert und verantwortlich zu handeln

19
Q

Was gibt es für Kompetenzen des Individuums und des Unternehmens? Zähle Beispiele auf.

A

Individuelle:

  • Fachlich/ technisch
  • Sozial/ Kommunikativ
  • Organisation/ Management
  • etc.

Unternehmen:

  • Wertschöpfungsorientierung
  • Kundenorientierung
  • Prozessorientierung
  • Qualitätsorientierung
  • etc.
20
Q

Was ist ein Kompetenzmodell?

A
  • verbreitetes Instrument zum Aufbau zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen eines Ug’s
  • daraus werden Personalentwicklungsmassnahmen entwickelt (auf der Stellen-, Teamebene und für die Laufbahnentwicklung.
21
Q

Vorgehen Kompetenzmodell

A

Ableitung welche Schlüssekompetenzen relevant sind.

-> genaue Operationalisierung der Schlüsselkompetenzen (siehe fünf Ebenen auf anderer Karte)

22
Q

Operationalisierung der Kompetenzen: 5-Ebenen-Modell

A
  • Kompetenzdimension (bsp. Verhalten)
  • Kompetenzkategorie (bsp. Sozialkompetenz)
  • Kompetenz (bsp. Kommunikationskompetenz)
  • Skills (bsp. aktives Zuhören)
  • Deskriptoren (bsp. formuliert die Aussagen des Gesprächspartners mit eigenen Worten um.)
23
Q

Vorteile Kompetenzmodell

A
  • bringen Unternehmensvision und -strategie in den Alltag
  • Kommunikationsfunktion
  • praktische Orientierung für Führungskräfte
  • roter Faden für das gesamte HCM
  • Transparenzt in Bezug auf Entwicklungsmethoden
24
Q

Nachteile Kompetenzmodell

A
  • Geringe Differenzierung von der Konkurrenz (meistens werden die gleichen Kompetenzen aufgelistet)
  • schwierige und aufwendige Operationalisierung
  • Ergebnisse werden nur erzielt, wenn ein Kompetenzmodell über mehrere Jahre konsequent gelebt wird.
25
Q

7 Schritte zur Identifikation und Analyse von stellenbezogenen Kompetenzen.

A
  1. Analyse der Strategie der Organisation und Strategieziele
  2. Analyse der relevanten Geschäftsprozesse
  3. Identifikation von Kompetenzträger
  4. Identifikation und Überprüfung der Leistung dieser Kompetenzträger
  5. Definition der zu erzielenden Handlungsresultate
  6. Ermittlung allfälliger Soll-Ist-Abweichung des Wissensbedarfs
  7. Gegebenfalls Definition von Entwicklungsmethoden
26
Q

Was gibt es für Möglichkeiten die Kompetenzen zu beurteilen (ist)?

A
  • Selbstbeurteilung
  • Fremdbeurteilung
  • Fachkompetenzen: qualitative und quantitative Beurteilung

(Persönlichkeitstest, Fragebogenverfahren Assessment Center)

27
Q

Wie sieht das Personalportfolio aus?

A
28
Q

Was sind Karrieremodelle und Laufbahnmuster?

A
  • schaffen Perspektive für aufstiegsorientierte MA
  • zur Befriedigung von deren Bedürfnisse nach Sicherheit, Zugehörigkeit, Anerkennung, Selbstverwirklichung oder Macht
  • zur wirksamen Nutzung deren Humalkapitals
29
Q

Was gibt es für verschiedene individuelle Laufbahnmodelle?

A

Fachlaufbahn

  • innerhalb des Fachgebiets

Projektlaufbahn

- Mittelweg zw. Fach- und Führungslaufbahn

  • zeitl. befristet

Führungslaufbahn

  • von einer Hierarchiestufe zur nächsten
30
Q

2 Herangehensweisen im Talentmanagement

A
  1. Integratives Konzept
    - > alle MA werden als Talente angesehen
  2. Exklusiver Ansatz
    - > Fokus auf talentierte MA
31
Q

“Talent Review” (Potenzialanalyse) mittels 9-Box-Matrix

A
  • Dient zur Einordnung und als Diskussionsbasis für die Erfassung von Schwächen und Stärken von MA
  • als Planungstool für einzelne Manager
  • Die Matrix ist nur einTeil eines grösseren, umfassenderen Talent Management Prozesses.
  • Erkenntnisse Basis für Entwicklungsgespräche und entsprechende Entwicklungsmassnahmen
32
Q

Definition/ Merkmale High Potential

A
  • höhere fachliche Ausbildung (keineswegs nur akademischer Art)
  • starke Motivation zur Weiterentwicklung in ihrem Beruf
  • sind sozial kompetent im Umgang mit MA, Kunden, etc.
  • insgesamt verfügen talentierte Personen über Schlüsselkompetenzen aus der Sicht ihres Arbeitgebers
33
Q

Nachfolgeplanung (Succession Planning)

A
  • Unternehmensperspektive
  • MA werden identifiziert für höher qualifizierte Stellen
  • Entwicklungsmassnahmen werden definiert
  • Schaffung der Möglichkeit dass talentierte MA anspruchsvolle Funktionen übernehmen können.
34
Q

Vor- und Nachteile Nachfolgeplanung

A

Vorteile
• Geringere Rekrutierungskosten
• Schnellere Wiederbesetzung von Schlüsselpositionen und keine lange Einführung
von externen Kandidaten
• Employee Relationship Management
Grenzen
• Mehr Aufwand für Prozess als für die Entwicklungsmassnahmen
• Demotivation für die Ausgeschlossenen
• Was passiert, wenn der Kandidat bereit, die Stelle aber noch besetzt ist? (Kündigungsrisiko)

35
Q

Personalentwicklung: Überblick der Instrumente

–> Wichtig zum Auswendiglernen!!!

A

HCM (4 decks)

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