6 VLW

Question 1

INTERNE POTENTIAL ANALYSE

Answer 1

• Strukturierung und Verdichtung interner Informationen über Stärken, Stoßrichtungen und ggf. nicht konsequent genutzter, aber vorhandener Potentiale
• Weiterführende Potentiale sind oft organisch gewachsen, bzw. werden unbewusst gebildet
• Sie sind stark mit Fähigkeiten und Wissen von Personen / Organisationseinheiten im Unternehmen verknüpft

Question 2

ENTSCHEIDUNGSPHASE

Answer 2

• Beinhaltet die systematische und methodische Zusammenführung und Kombination der gesammelten Daten aus den Analysen
• Identifikation von strategischen Optionen
• Abgrenzung von Handlungsalternativen
• Auswahl und Bewertung von Strategien

Question 3

STRATEGISCHE PLANUNG

Answer 3

• Einsatz strukturierter und formalisierter Methoden zur Optimierung und Objektivierung von Denkprozessen, die bei der Planung erfolgen
• Hilfe für komplexe Entscheidungsfelder (je mehr Komplexität, umso größer der Nutzen)
• Praxisbeispiel KMU: oft übersichtliche und relativ schnelle Planung, da exaktes Wissen über alle Faktoren
• Praxisbeispiel Großkonzern: diverse SGF, differenzierte Märkte, Globale Aktivität – hier sind unbedingt Planungstechnikennotwendig
• Zielstellung: die optimale Strategiealternative für das strategische Vorhaben zu identifizieren

Question 4

GESCHÄFTSBEREICH STRATEGIEN (WETTBEWERBSSTRATEGIEN)

Answer 4

• Die zu verfolgende Wettbewerbsstrategie bildet den grundlegenden Rahmen der Unternehmung
• Hierbei wird die „Spielwiese“ bzw. zu verfolgende Fokussierungen festgelegt, wie der Wettbewerb in den jeweiligen Märkten geführt werden soll (wie z.B. Saturn und MediaMarkt, ein UN 2 Strategien)
• Kernelement: wie gewinnt das jeweilige Angebot aus Sicht des Kunden den größtmöglichen Nutzen?
• Grundsätzlich KÖNNEN Wettbewerbsstrategien unternehmensweit gelten, möglich ist es aber auch z.B. pro SGF unterschiedliche Strategien zu verfolgen (wie z.B. Saturn und MediaMarkt, ein UN 2 Strategien)
• Bekanntester und bedeutendster Vertreter in der Entwicklung dieses Konzepts ist Michael Porter mit seinen generischen Wettbewerbsstrategien in den 80er Jahren
• Nach seinen Vorstellungen gibt es ausschließlich 2 mögliche Strategien: Differenzierung oder Kostenführerschaft
• In den 1990er Jahren wurde das Konzept um Hybride Strategien weiter entwickelt

Question 5

MARKTWAHLSTRATEGIE

Answer 5

• Bevor die tatsächliche Wettbewerbsstrategie festgelegt werden kann, ist es notwendig, aus der externen Analyse Klarheit über die am Markt herrschenden Bedingungen zu erlangen
• Damit besteht für das Unternehmen die Möglichkeit:
  
  • Anpassen bzw. Einfügen in die Marktbedingungen (Wettbewerbsstrategie aus dem MbV her zu gestalten)
  • Veränderungen an den Marktbedingungen vorzunehmen (z.B. strategische Lücken zu nutzen und den Markt zu verändern, Amazon Prime)
• Die grundsätzliche Annahme des Unternehmens über die relative Marktmacht entscheidet letztendlich über die Wahl der Normstrategie und den Grad einer möglichen Veränderung

Question 6

U – KURVE & GENERISCHE WETTBEWERBSSTRATEGIEN

Answer 6

nur an den Schnittstellen können wir Geld verdienen, d.h. entweder verkaufe ich sehr billig und verdiene damit das Geld (Kostenführerschaft) oder ich verkaufe ich es teuer und verdiese damit Geld.

Die Kurve besagt, wenn man was mittleres macht, dann geht man im Markt runter, da die Webbewerber können dann das gleicher entweder Günstiger anbieten oder zum besseren Qualität und damit teuerer und damit uns die Kunden wegnehmen. Aus diesen Gründen geht man laut U-Kurve dann mit Markt verloren.

Beispiel: Airberlin, die haben versucht Urlaubsziele und Geschäftsflüge abzubieten. Am ende waren für Urlaube zu Teuer und für Geschäftleute waren die Flugzeiten schlecht und die Flügen haben sich verspätet da die Geschäftsleuteflug auf Urlaubsflug warten müsste.

Question 7

DIFFERENZIERUNGSSTRATEGIEN

Answer 7

• Mit Differenzierung werden Vorteile des Angebots durch Gewährung von zusätzlichem Nutzen generiert
• Diese Strategie konzentriert sich auf gezielte Nachfrager bzw. Nachfragergruppierungen und nicht auf den gesamten Markt
• Damit diese Vorteile gebildet bzw. entwickelt werden können, sind exakte Kenntnisse der Präferenzen fokussierter Nachfrager zu ermitteln
• Damit soll die Bereitschaft der Nachfrager, höhere Preise für ein Produkt zu bezahlen, geschaffen werden, da zusätzlicher Vorteil ggü. dem Wettbewerb besteht
• Zusätzlicher Nutzen kann gebildet werden:
  
  • Zeitliche und räumliche Verfügbarkeit (z.B. Snacks an der Tankstelle rund um die Uhr, Starbucks an Flughäfen)
  • Extra Service (z.B. Apple Genius Bar, Tesla kostenlose Stromabgabe)
  • Varianten (z.B. zu konfigurierende kleinteilige Extras bei Audi, Speicherkapazitäten iPhone)
  • Image / Marke (z.B. Nike Schuhe, Lacoste Krokodil, Lufthansa als Business Airline)
• Bei der Gestaltung von Zusatznutzen ist darauf zu achten, dass diese möglichst resistent bzw. gegen schnelle Nachahmung geschützt werden
• Differenzierungsstrategien sind nur wirksam, wenn der zusätzliche Nutzen aus Sicht des Nachfrager wahrgenommen wird und wichtig genug erscheint!

Beispiel: Lufthansa hat Flugzeiten für Geschäftsreisende, morgens von 6 und 8 Uhr und Nachmittag vom 16 und 18 Uhr und die Geschäftsmenschen zahlen dafür, da Sie rechtzeitig bei dem Termin sein wohlen

Rayernair ist dagegen Fliegt spätenstens 6 Uhr morgens und zurück ab 21 Uhr und das ist die Defferenzierung, die Lufthansa könnte ja in andere “Märkte” gehen oder Sie brauch es nicht, da Sie sich auf die Geschäftsreisendern konzentriert

weitere beispiel: Nebo 14.11.2019

Question 8

KOSTENFÜHRERSCHAFT STRATEGIE

Answer 8

• Mit Kostenführerschaft werden Vorteile des Angebots durch Kostenoptimierung erreicht
• Diese Strategie konzentriert sich auf große Marktanteile, sodass effiziente und große Produktionsanlagen eingesetzt werden können
• Damit diese Vorteile gebildet bzw. entwickelt werden können, unterliegt der gesamte Prozess strengen Kostenkontrollen und Kostenminimierungen in allen Bereichen (Verweis: Wertschöpfungskette)
• Individualisierungen werden nur in minimalem Umfang dargestellt, Ziel ist ein standardisiertes Programm in großer Menge
• Der Kernnutzen für das Unternehmen besteht darin, die Kosten der Erstellung so niedrig wie möglich zu halten, um im Wettbewerb (wenn notwendig) den niedrigsten Verkaufspreis anbieten zu können und trotzdem wirtschaftlich zu arbeiten
• Dadurch können Wettbewerber, die höhere Kosten aufweisen, aus dem Markt gedrängt werden
• Kostenführerschaft ist nur dann wirksam umzusetzen, wenn das Marktpotential groß genug ist und viele Nachfrager vorhanden sind
• Beispiele für Strategien der Kostenführerschaft:
  
  • Ryanair
  • Huawai

Question 9

HYBRIDE STRATEGIEN / OUTPACING

Answer 9

• Mit zunehmender Komplexität des Wettbewerbsumfelds wurde erkannt, dass die Wahl zwischen 2 grundlegenden Strategien nicht ausschließlich ist
• Grundsätzlich besteht auch die Möglichkeit, durch optimale Organisation Kostenvorteile zu generieren und gleichzeitig durch zusätzliche Differenzierung Vorteile aus Sicht des Kunden zu generieren
• Häufigste Anwendung findet die Überführung von Differenzierungsstrategie in die Kostenführerstrategie, da der Prozess zur Leistungserstellung soweit optimiert wurde, das nun Kostenvorteile generiert werden können
• Damit besteht eine optimale Position für das Unternehmen, da die Chance vorhanden ist, hohe Erträge zu generieren und eine dauerhaft starke Marktposition aufzubauen
• Des Weiteren besteht auch die Möglichkeit des Wechsel zwischen verschiedenen Strategie-Typen
  
  • Outpacing-Strategie von Kosten/-Preisführerstrategie zu Differenzierungsstrategie (z.B. Lidl, die hatten nur billige eigendprodukte, daher haben sie Markenprodukten wie Cocacola in dem Sortiment genommen damit die die Kunden anzeihen)
  • Outpacing- Strategie von Differenzierungsstrategie zu Kosten/-Preisführerstrategie (z.B. Apple bei den waren Produktionkosten früher sehr hoch, heute sind die Produktionskosten billiger und neu Ausgebrauchte Produkt wird billiger bei sich auf dem Markt)

Beispiel: Ich fange mit etwas was für meine Situation, und erarbeite mich stück für stück zu eine andere Stelle.

Question 10

NISCHENSTRATEGIE

Answer 10

• Die Nischenstrategie zielt darauf ab, dass sich das Unternehmen auf eine ganz spezielle, kleine Lücke („Nische“) spezialisiert und dadurch dem Wettbewerb „entgeht“
• Damit wird sich gezielt auf einen oder wenige Schwerpunkte konzentriert und hier (Verweis RbV) spezielles Know-How aufgenommen bzw. ausgespielt
• Durch diese besondere Kompetenz, die von Nachfragern wahrgenommen und als wichtig eingestuft werden muss, gelingt es Unternehmen, notwendige Verkaufspreise „durchzusetzen“
• Praxiswissen:
  
  • KMU: Können Nischenstrategien sehr schnell und sehr gut umsetzen, da flexible Organisation und oft aus dem Wissen des Unternehmers heraus Expertise vorhanden ist
  • Großkonzerne: konzentrieren sich maximal mit Ausgliederungen auf Nischen, um neue Möglichkeiten auszuprobieren

Question 11

STUCK IN THE MIDDLE

Answer 11

• Die Strategie bzw. Position „Stuck in the Middle“ wird als „Zwischen den Stühlen“ durch die Literatur nicht empfohlen
• Die Problematik dieser Position besteht darin, dass Wettbewerbsvorteile weder durch besonderen Nutzen noch durch einen Preisvorteil beim Nachfrager wahrgenommen werden
• Dadurch wird es für Unternehmen sehr schwer, wirtschaftlichen Erfolg zu generieren
• Daher ist eine unklare Wettbewerbspositionierung zu vermeiden

Question 12

SWOT ANALYSE

Answer 12

• Grundgedanke: Formalisierung des Prozesses zur Entwicklung von Strategien
• SWOT steht für:
  
  • Strengths (analysierte interne Stärken des Unternehmens, RbV)
  • Weaknesses (interne Schwächen des Unternehmens, RbV)
  • Opportunities (externe Chancen, MbV)
  • Threats (externe Bedrohungen, MbV)
• Die SWOT Analyse ist ein Tool, Ergebnisse der externen und internen Analyse strukturiert zusammen zu führen, Kombinationen zu erzeugen und dabei Wechselwirkungen erkennbar zu machen
• Ziel der Arbeit ist es, zentrale Aufgabenstellungen für die Strategieentwicklung abzuleiten

Question 13

BEISPIEL SWOT-ANALYSE SMARTPHONE PRODUZENT

• Frage I: Welche Strategischen Informationen / Ableitungen entnehmen Sie der vorgestellten (verkürzten) SWOT Analyse?
• Frage II: Was wäre aus Ihrer Sicht in den jeweiligen Kombinationsfeldern strategisch zu tun? Gibt es unterschiedliche oder einheitliche Vorgehensweisen? Warum?

Answer 13

• Frage I:
  
  • • Technische Entwicklung
  • • Wettbewerbsituation
  • • Wachsendes Marktumfeld u.s.w.
• Frage II:
  
  • SO
    
    • Günstiger Produzieren
    • Sonderpreise für Distributoren
  • ST
    
    • Smartphone “Mittlere Liga” Entwickeln
    • “Relewanten” Priduktvorteile entwickeln
    • Produktkombination
  • WO
    
    • Technologie Kopieren
    • Forschungsabteilung ausbauen
    • zulieferar einkaufen
  • WT
    
    • “junges” Know-How eimkaufen
    • “fast fertige Entwicklung” Einkaufen
    • Nische Fokusieren + Projektteam erstellen

Question 14

STRATEGIEABLEITUNGEN AUS DER SWOT-MATRIX

Answer 14

• SO Strategien: passende Wachstumsstrategie (lernen Sie in der Ansoff-Matrix kennen) umsetzen
  
  • Prämisse: Stärken einsetzen, Chancen ausnutzen
• ST Strategien: passende Strategie zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit, Aufbau und Nutzung von Netzwerken
  
  • Prämisse: Stärken einsetzen, Risiken minimieren
• WO Strategien: Differenzierung, Kooperationen, Beschaffung von Ressourcen
  
  • Prämisse: Chancen ausnutzen, bestehende Schwächen abbauen
• WT Strategien: bestehende Netzwerke nutzen, Beschaffung von Ressourcen, Strategische Neuausrichtung
  
  • Prämisse: Risiken minimieren, bestehende Schwächen abbauen