Cours 4 : Gouvernance Flashcards
Gouvernance théories et pratiques
Approches conceptuelles 1. Définition
- Typologie et configurations des CA (Mintzberg -Mayaux)
- Leadership et enracinement (Huntzingeret Bataille-Chedotel)
- Théories de la gouvernance (Cornforth)
- Gouvernance : complexe et paradoxale (Cornforth)
- Croissance et gouvernance(Chavez et Moreno)
Dans la pratique
- Structures et instances de gouvernance
- Rôles et compétences
- Enjeux
Approches conceptuelles
- Définition
• De quoi parle-t-on ?
- Gouvernement de l’entreprise
- «Actionnaires» et gestionnaires
- Pour les ESC … •
En ont-elle PLUS
• ou MOINS besoin ?
Au sens large, la gouvernance désigne un ensemble de principes, de pratiques et d’organes qui régissent non seulement les modalités de coordination, d’interaction et de répartition des pouvoirs entre les acteurs d’une entreprise, mais également les relations entre l’entreprise et son environnement plus ou moins proche ou, pour reprendre un terme communément utilisé, entre l’entreprise et ses «parties prenantes». La gouvernance a ainsi pour objectif de s’assurer que les actes de l’organisation soient cohérents avec ses objectifs, que les intérêts des principales parties prenantes soient préservés et que ces parties prenantes bénéficient des activités de l’organisation.
Dans les entreprises sociales, on peut considérer comme parties prenantes les fondateurs, les membres (ou associés), les administrateurs, les dirigeants, les salariés, les volontaires, les clients ou bénéficiaires, les investisseurs et les financeurs, les fournisseurs, les pouvoirs publics, les sympathisants et même d’autres organisations du secteur de l’économie sociale.
La gouvernance d’entreprise peut être appréhendée sous deux angles: un angle éthique, lorsque l’on met l’accent sur la gouvernance comme moyen de protéger et de respecter les intérêts des parties prenantes; et un angle «gestion», si l’on insiste sur la gouvernance comme outil de gestion permettant à l’entreprise de veiller à l’accomplissement de sa mission, qu’elle soit sociale ou non, tout en favorisant la transparence.
Concrètement, de cette situation de concurrence accrue découlent trois bonnes raisons de développer des pratiques de gouvernance dans les entreprises sociales: la nécessité de transparence, le besoin de professionnalisation et la nécessité d’évaluer et de contrôler la performance des entreprises sociales.
«… unensemble de principes, de pratiques et d’organes qui régissent non seulement les modalités de coordination, d’interaction et de répartition des pouvoirs entre les acteurs d’une entreprise, mais également les relations entre l’entreprise et sonenvironnementplus ou moins proche ou (…) entre l’entreprise et ses «parties prenantes». La gouvernance a ainsi pour objectif de s’assurer que les actes de l’organisation soient cohérents avec ses objectifs, que les intérêts des principales parties prenantes soient préservés et que ces parties prenantes bénéficient des activités de l’organisation» (
Usus, fructus, abusus (utiliser, récolter, disposer)
D’après: Horeau et Laville2008:261
Décision
- Pouvoir de décision en proportion de la part du capital détenu
- Élection du conseil d’administration par les membres (ES)
Objectif
- Maximisation du retour sur investissement et création de valeur financière
- Bien commun faisant l’objet d’un accord (ES)
Membres
- Catégorie dominante: actionnaires
- Absence de hiérarchisation entre membres (une personne = un voix) (ES)
Droit de propriété
- Actionnaires
- Patrimoine collectif (ES)
Droit sur les revenus résiduels
- Actionnaires
- Pas de distribution des revenus résiduel (ES)
Gouvernance : Structures & Instances
AG
- Sociétariat, membership, «membrariat»
Conseil d’administration - Nombres d’administrateurs
- Sièges réservés
- Membres non votants
- Réunions
Dirigeants: officiers+ DG
- Président, Secrétaire, Trésorier, DG
Comité exécutif
Autres instances
Structure : le sablier
Espace de gouvernance et direction
Gouvernance au-delà de l’organisation
- Gouvernance territoriale
- Gouvernance sectorielle
- Gouvernance réseau ou partenariale
- Gouvernance régulation
- Modèle de développement québécois
Structure: le Quadrilatère (H. Desroche)
Les membres et les usagers ne sont pas les seules ressources humaines dans l’organisation. On
peut se représenter les différentes populations présentes dans l’EC à l’aide du quadrilatère
d’Henri Desroche (1976). On y place à gauche l’appareil organisationnel, et à droite, les réseaux.
Les niveaux hiérarchiques sont représentés de la manière habituelle, les dirigeants et les
gestionnaires en haut, les membres et les employés en bas. Cette représentation a l’avantage de
montrer la dynamique particulière de la gestion des ressources humaines dans les EC. Ainsi, ce
sont les membres qui élisent des dirigeants ou administrateurs pour les représenter. Ceux-ci
délèguent les responsabilités de gestion à des gestionnaires qui sont recrutés par les
administrateurs. Les gestionnaires embauchent, à leur tour, des employés, lesquels fournissent
des services aux membres-usagers.
Nous pouvons tenter d’imaginer ce qui peut se produire dans l’organisation, au-delà de ces
quatre rapports types que nous venons d’évoquer. Qu’arrive-t-il, par exemple, lorsqu’un des pôles
de notre carré est plus faible ou qu’il est défaillant? Les membres exercent-ils un réel contrôle sur
l’organisation, ou le pouvoir est-il concentré dans le haut de la structure? Les administrateurs élus
contrôlent-ils vraiment les orientations de l’organisation, ou les gestionnaires conservent-ils un
monopole sur l’information stratégique? Les employés salariés sont-ils inclus dans les processus
démocratiques? Sont-ils mis en concurrence avec des membres bénévoles?
Raisons et traits distinctifs de la gouvernance
- Confiance, transparence
- Professionnalisation
- Évaluation et contrôle de la performance
- Contrôle
- Relation avec l’environnement de l’E
- typologie et configurations des conseils d’administration
Mayaux, 1999 d’après Mintzberg
(a) conseil dispositif de contrôle: fonctions de contrôle
- choix du pdg-directeur
- exercice d’un contrôle direct pendant périodes de crises
- examen des décision et performances de la direction
- typologie et configurations des conseils d’administration
Mayaux, 1999 d’après Mintzberg
(b) conseil outil: fonctions de prestataire de services
- coopter les détenteurs d’influence externe
- établir des contacts (et collecter des fonds) pour l’organisation
- développer la réputation de l’organisation
- conseiller l’organisation
- typologie et configurations des conseils d’administration
Mayaux, 1999 d’après Mintzberg
(c) conseil façade: aucune fonction
• simple formalité légale
- typologie et configurations des conseils d’administration
Mayaux, 1999 d’après Mintzberg
(d) conseil militant : de l’association
- rappeler les valeurs de l’organisation aux parties prenantes internes et externes
- éviter les déviances par rapport à l’objet initial de l’association
- s’opposer à une conception purement gestionnaire de l’association
Configurations du noyau stratégique
Mayaux1999
• Dominé par la direction • Dominé par la présidence Tandem P(DG) –Direction • Tandem élargi CA/CE-direction • Polarisé bénévoles • Alliances entre certains bénévoles et certains salariés • Fragmenté : opposition conflictuelle entre au moins deux coalitions • différences suivant: • le domaine d’activité • la taille de l’organisation • l’ancienneté dans l’association
Configurations de gouverne -Malo
Voir tableaux
- Théories au sujet de la direction
• Théorie classique :
rapport hiérarchique entre le CA et la direction
- Nouvelles théories: le partenariat, l’équipe
- Théorie constructiviste : la complexité
- Configurations irrégulières
- Hiérarchie entremêlées
- Codépendance de parties inégales
Théorie de la centralité psychologique de la direction
Tous (y compris le dirigeant) jugent la direction responsable des succès comme des échecs
Remèdes:
- Développer et promouvoir l’efficacité du CA
- Faciliter l’interaction au sein du CA et de la direction
- Témoigner de la considération envers les membres du CA • Développer une vision innovante de l’organisation
- Initier et soutenir structurellement le CA
- Promouvoir la production et les accomplissements des membres du CA
- Exercice du leadership à l’interne
- Se consacrer aux relations externes
- Développer un réseau informel d’information
- Bien connaître le plan stratégique
- Savoir improviser et accepter des solutions partielles
