artiklar Flashcards
(17 cards)
Mintzberg, H. and J.A. Waters (1985) “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, 6(3), 257-272.
skillnad mellan avsedd strategi och realiserad strategi
blandning mellan avsiktlig och framväxande strategi
Mintzberg, H. (1994) “The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Business Review, 107-114.
strategisk planering gör flera misstag (antar förutsägelse, skiljer tänkare från görare och formationer skapas genom rationella processer men ibland behöver man agera för att kunna tänka)
planerare kan analysera, hitta strategier och hjälpa till runtomkring
ta hänsyn till mjuka värden också
istället för strikt plan kan man se alla källor och skapa en vision som företaget bör ha som riktning
McGahan (2004) How industries change
kolla på vilken industri företaget är i, hur förändring sker och vilken riktning företaget bör ta
Radikal förändring -Både kärnaktiviteter och kärnvärden hotas av hinder
Mellanförändring -Kärnaktiviteter hotas genom hinder
Kreativ förändring -Kärntillgångar hotas men kärnaktiviteter är stabila
Progressiv förändring -Varken kärntillgångar eller aktiviteter är hotade
Camillus, John. C. (2008), “Strategy as a wicked problem, Harvard Business Review, 86(5)
konstant förändring eller oförutsägbar utmaning med social komplexitet som inte har en rätt lösning
involvera intressenter, hitta företagsidentitet, fokus på handling och feed-forward
Porter (1996) What is strategy, Harvard Business Review 74(6), 61-78
operativ effektivitet är inte en strategi, fördelen ökar inte relativt för någon
tre typer strategisk positionering (variationsbaserad, tillgänglighetsbaserad, behovsbaserad)
hållbar strategisk position kräver avvägningar (trade-offs)
stark kombination/koppling mellan aktiviteter är tex konsistens, förstärkning och optimering och blir därmed hållbar
bästa sättet för tillväxt är att fördjupa sig i strategin och inte bredda sig, härma andra eller jobba mot operativ effektivitet
Porter, M.E. (2008) “The five competitive forces that shape strategy”, Harvard Business Review, 86(1), 78-93
hot om nya aktörer, substitut, leverantörer och köpares kraft och konkurrens inom industrin
företaget kan utifrån krafterna positionera sig där de är som svagast, influera balansen, utnyttja industrins förändring eller forma industrins struktur
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120.
företag kan skapa hållbara strategiska konkurrensfördelar om de har resurser som är värdefulla, ovanliga, inte kan kopieras (pga historiska event, tvetydiga samband eller social komplexitet) och är Icke-substituerbar
VRIN ramverk
Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic management journal, 24(10), 991-995.
dynamiska förmågor förändrar och kan skapa konkurrensfördelar men kräver kostnader, långa investeringar och specialiserad resurser
kan räcka med problemlösning genom påtryckning av omvärlden då detta är billigare och också skapar förändring
kräver också att inte alla gör dynamisk förändring
Kotter, J., (1995) Leading change – why transformation efforts fail. Harvard Business Review,
March-April, pp. 59-68.
Framgångsrik förändringsprocess kräver åtta steg
1. Känsla av brådskande 2. Skapa kraftfull ledningsgrupp 3. Skapa vision 4. Kommunicera vision 5. Ta bort hinder 6. Planera för kortsiktiga vinster 7. Stärka förbättringar men fortsätta förändring 8. Institutionalisera nya tillvägagångssätt
Beer, M., Nohria, N., (2000) Cracking the code of change. Harvard Business Review, May-June, pp. 133-141.
Bästa sättet att skapa förändring är att blanda teori E (skapa ekonomiskt värde med hårda tillvägagångssätt) och teori O (organisatoriskt lärande genom förändring i kultur, kompetenser, reflektioner osv)
Weick, K. E. (1987) ‘Substitutes for strategy,’ i D. J. Teece (red.) The Competitive challenge: strategies for industrial innovation and renewal. Cambridge, MA: Ballinger, 345-355.
Det viktiga är inte planen utan tilltron till den och agerandet efter den
Förtroende (antaganden som påverkar agerande som påverkar utfall) improvisation som strategi (generella riktlinjer och möjlighet till improvisation)
Hendry, Kiel & Nicholson (2010), How boards strategise: A strategy as practice view, Long
Range Planning, 43, 33-56.
Skiljer mellan procedur (administrativt, hierarki, formellt) eller interaktivt (tolkande, informellt, flöden upp o ner) strategiarbete från styrelsen
Kontextuella faktorer påverkar (uppfattning om strategisk riktning, maktbalans, vana(legitimitet))
Jarzabkowski & Seidl (2008), The role of meetings in the social practice of strategy; Organization studies 29 (11): 1391-1426
Beroende på hur möten läggs upp så får strategin olika utfall
Ibland blir strategin destabiliserade och ibland stabiliserade
Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic
Management Journal, 21(10-11), 1105-1121.
Värdet av dynamiska förmågor är inte dem i sig utan hur de används
I dynamiska marknader där förändring är stabil görs analyser med existerande kunskap och rutiner skapas som är specifika
I hög hastighet dynamiska marknader krävs enkla rutiner för att tillåta framväxande anpassningar (real-time, parallella möjligheter, experiment)
Egels-Zandén, N. and Rosén, M. 2014. Sustainable strategy formation at a Swedish industrial
company: Bridging the strategy-as-practice and sustainability gap. Journal of Cleaner Production Volume 96, 1 June 2015, Pages 139–147
Aktiviteter som binder ihop framväxande och avsiktlig strategi
Mellannivån mellan periferin och center
Regnér, P. (2003) “Strategy Creation in the Periphery: Inductive Versus Deductive Strategy
Making”, Journal of Management Studies, 40(1), 57-82.
Strategin kommer till både från center (vill bli bättre på det man gör) och periferin (vill göra nytt)
Stort glapp i synsättet men tillslut kommer de fram till strategi
Shimizu, K. and M.A. Hitt (2004) “Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions”, 18(4), 44-59.
Krävs strategisk flexibilitet för att identifiera förändringar och snabbt förflytta resurser men finns barriärer (ser inte signaler, accepterar ej och agerar ej)
