Artiklar Flashcards
(18 cards)
Pascale - The Honda effect
- Japanerna trodde på omvärldsanalys, ville förstå marknaden i stort
- Kunde upptäcka konkurrenter, teknisk utveckling, köpbeteende –> viktigt för långsiktig överlevnad
- Japanerna automatiserad produktionen –> stordriftsfördelar –> minskade kostnader
- Använde sig av marknadspenetrering, hade hela marknaden som målgrupp och inte bara motorcykelintresserade
- Försökte först sälja stora motorcyklar, små och billigare visade sig sälja bättre
- Visar en ändring i strategin, “Bottom-up”
- Lyckades tack vare att man kom i rätt tid (efter kriget) då behov av transport var stort samt genom “Bottom-up”
- Bottom-up innebär att ledningen samlar info ifrån lägre aktörer och beaktade dessa
Mintzberg & Waters - Of strategies, Deliberate and Emergent
- Ser strategier som avsiktliga eller framväxande
- Finns 8 olika strategier, avsiktlig –> framväxande
1. Planerad strategi - klara avsikter med en detaljerad plan
- formellt kontrollerad
2. Entreprenöriell strategi - en enskild persons vision försöker förverkligas
- ofta i små företag, i stora vid en kris.
- visionen sätter en riktning, finns rum för anpassning
3. Ideologisk strategi - strategi formad av “kollektivet” baserat på värderingar/traditioner
- påverkas lite av externa faktorer, redan djupt rotade tankar
4. Paraply strategi - ledningen sätter gränser för strategi, aktörer under agerar därefter
- avsiktligt framväxande, ska sätta breda skisser för strategi men inte detalj
5. Process strategi - kontrollerar strategin men överlåter “skapande” till andra aktörer
6. Osammanhängande strategi - varje enhet i organisationen får rätt att fatta beslut om framtiden
7. Konsensus strategi - flera aktörer diskuterar för att skapa en genomgripande strategi
8. Påtvingad strategi - när strategin tvingas till ändring pga omvärlden
Mintzberg - The fall and rise of strategic planning
Strategiskt tänkande: Hur strategin arbetas med, kreativt
Strategisk planering: Hur strategin arbetas fram, analytiskt
- Felaktiga antaganden vid planering:
- Att det är möjligt att förutse utfallet för strategin
- Att en strategisk planerare kan vara utomstående från organisationen
- Att processen för att skapa strategi kan formaliseras
Strategisk programmering: Planering kan inte skapa en strategi utan enbart sätta grunder för dem
- Programmering sker genom tre steg:
- Kodifiering, uttrycker strategi i tydliga termer
- Bearbetning/nedbrytning
- Omvandla till verklighet, vilka blir effekterna?
Planerare som analytiker: ger managern analytisk data som ska tas hänsyn till i strategin
Planerare som katalysator: ifrågasätter och ger input kring vad som visar effekter
Högerhänta planerare: analytisk tänkande, kontroll och ordning
Vänsterhänta planerare: mindre traditionella, kreativa
McGahan - How industries change
Bygger på förändringsprocesser genom hot mot kärnaktiviteter och kärntillgångar
o Kärnaktivitet: saker som blir irrelevanta för leverantörer och kunder
o Kärntillgång: När företagets resurser och kunskap inte längre är värdefullt
1. Radikal förändring - båda hotas
2. Intermediär förändring - kärnaktivitet hotas
3. Kreativ förändring - kärntillgång hotas
4. Progressiv förändring - inget hotas
- utveckling av industrin sker konstant inom ramverket för den
Analysera radikal/intermediär: sätta sig i leverantörer/kunders skor
Överleva radikal/kreativ: utvärdera hur snabbt tillgångarna tappar sitt värde
Hantera progressiv: utveckla system som kan generera intäkter
Camilius - Strategy as a wicked problem
- Tänk klimatförändringar
- Uppstår vid ständig förändring och oförutsedda utmaningar
- Komplexa problem som inte har en rätt eller fel lösning, finns flera lösningar “åt rätt håll”
Karaktäriseras av:- flera aktörer med olika värderingar inblandade
- sammanlänkade orsaker till problemet
- finns inget tidigare, liknande problem
- Alla aktörer bör involveras för att skapa delad förståelse, dela information/kunskap
- Viktigt för företaget att identifiera sina egna värderingar till problemet för att kunna hålla en tydlig bana
- experimentera med flera lösningar
- arbeta med feed-forward, försök förutse vad som ska ske i framtiden –> ökar förståelsen för problemet –> ger upphov till strategier
Porter - What is strategy?
Skiljer på operationell effektivitet och strategi
- Strategi innebär att man måste utföra unika aktiviteter
Operationell effektivitet: göra samma aktiviteter som konkurrenter men bättre
Strategisk positionering: liknande aktiviteter som konkurrenter men på ett annat sätt
- Variationsbaserad positionering - produktdifferentiering
- Behovsbaserad positionering - välj segment
- Tillgångsbaserad positionering - tillgänglighet till konsumenter
Trade-offs: välj bort saker som man inte vill fokusera på
- oförenliga med företagets image, begränsar flexibilitet eller intern samverkan
- Aktiviteter bör vara bra anpassade till varandra (fit/passform)
- Strategin bygger på ett helt system av välfungerande aktiviteter –> ökar differentiering + sänker kostnader –> långsiktig hållbarhet
- Viktigt att ledaren förmedlar val av strategi tydligt
- Tydlig positionering är viktigt för lönsam tillväxt
Porter - The five competitive forces that shape strategy
- Leverantörsmakt
- Kundkmakt
- Substitut
- Konkurrenter
- Hot från nya konkurrenter
- Inträdesbarriärer, höga leder till att man ser minskad potential för lönsamhet på marknaden
- Måste se en lönsamhet på marknaden för att vilja ta sig in
Påverkar lönsamheten: komplementära produkter, industrins tillväxthastighet - De fem krafterna skapar ett ramverk för hur förändringar påverkar lönsamheten på en marknad
Strategin bör formas efter: - Positionering –> hjälper företaget att försvara sig mot krafterna
- Förmåga att upptäcka förändringar
- Försök att forma industrins struktur –> lättare att dra fördel av krafterna
- Måste se en lönsamhet på marknaden för att vilja ta sig in
- Inträdesbarriärer, höga leder till att man ser minskad potential för lönsamhet på marknaden
Barney - Firm resources and sustained competitive advantage
Länk mellan fasta resurser och konkurrensfördelar
Fasta resurser: alla tillgångar som kontrolleras av företaget
Det resursbaserade synsättet:
- Företag kan vara heterogena beroende på vilka strategiska resurser de kontrollerar
- Resurser kan inte köpas eller kopieras enkelt
Har alla samma resurser är samma strategi fördelaktig för alla företag
- “First mover”, samma resurser men ligga steget före
- Konkurrensfördel, innebär goodwill hos kunderna
- Innebär dock att de har en unik resurs, vet vad som kommer att vara viktigt i framtiden
För att skapa konkurrenskraft bör resurser vara:
1. Värdefulla
2. Sällsynta
3. Oimiterbara - (krävs genom ovan)
4. Inga substitut finns
- Modellen tar inte hänsyn till hur ex ryktet påverkar företagets strategiska val och resurser
Winter - Understanding dynamic capabilities
Relatera till ex McDonalds
- Viktigt att skilja mellan rutiner och förmågor
Rutiner: hjälp vid beslut baserat på likande situationer
Förmågor: hjälper att hitta nya, improviserade lösningar på nya problem
Nollnivå i förmågor:
- Nollnivå = de allra minsta förmågorna - görs på rutin för att sköta verksamheten
- 1-nivå = Utveckling av en ny produkt, kräver mycket av förmågorna
Förändring utan dynamiska förmågor eller rutin:
- Ad hoc - lösning för ett specifikt problem (tillfällig lösning, undantagsåtgärd)
- Dynamiska förmåga kostar pengar
- Används de ej är de outnyttjade, dyra resurser
- Används de men deras lösningar inte används kostar detta pengar
Kotter -Leading change; why transformation efforts fail
Olika steg under en förändringsprocess för att göra en lyckad förändring
Fel som leder till en mindre lyckad förändring:
1. Misslyckande med att skapa en känsla av att förändringen är nödvändig
2. Misslyckande med att skapa en bra och strak grupp
3. Avsaknad av vision för förändringen
4. Bristfällig kommunikation av förändringen
5. Misslyckande att överbrygga hinder
6. Inga kortsiktiga mål
7. Utlysa “vinst” för tidigt
8. Otillräcklig förankring av förändringen
Beer & Nohria - Cracking the code of change
Teori E
- Hård inställning till förändring, avkastning det enda som spelar roll
- Förändring sker genom ekonomiska incitament, nedskärningar etc
- “Top-down” styrning, vill effektivisera system
- Ser personal som problem vid beslutsfattande
Teori O
- Mjuk inställning till förändring, vill utveckla företagskultur och medarbetarna genom individuell utveckling
- Ledarskapet bygger på aktivt deltagande ihop med medarbetare, vill bygga rätt värderingar osv hos dem
- Svårt att fatta beslut, är för lojal mot medarbetarna
En blandning av dessa behövs
Weick - Substitutes for strategy
Incident i Alperna, hittade rätt trots fel karta
- Kontentan, är man vilse fungerar vilken strategi som helst, det är vad man gör och inte det man planerar som ger/förklarar framgång
- Ledaren bör ingjuta självförtroende för strategin –> se till att man följer den mot en viss riktning
- Hitta en strategi som är relevant för målet samt är tydlig
Tanke leder till agerande - genom självförtroende uppmanas aktiva handlingar –> finns en tanke bakom ageras på ett fungerande sätt
- Tanken behöver inte vara analytisk, bör bygga på förväntningar om vad som kommer ske
- Strategier syftar ofta på att se tillbaka på vad man gjort –> motverkar agerande/läggs mycket tid på utformning
- Just-in-time strategi, (improvisation)
Eisenhardt & Martin - Dynamic capabilities: What are they?
Dynamiska förmågor är rutiner som managers använder för att förändra sin resursbas, skaffa nya resurser, integrera dem, i syfte att generera värdeskapande strategier
Syftar till att bidra med konkurrensfördelar, ex:
- kombinera olika kompetenser vid produktutveckling
- kunskapsgenerande rutiner skapar nya tankebanor
- Dynamiska förmågor är inte långsiktigt hållbara men ändå nödvändiga, kan ta dessa från andra
Stabila marknader drar lättare nytta av dynamiska förmågor, svårt att se struktur och använda dynamiska förmågor på föränderliga marknader
Dynamiska förmågor skapas genom upprepande aktiviteter –>kodas om till en formell procedur
- Små misstag i den dynamiska förmågan kan bli en standard
- Tänk typ Subway
Hendry & Kiel & Nicholson - How boards strategize: Strategy as practice view
Passivt synsätt: bekräftar ledningens strategiska förslag
Aktivt synsätt: bestämmer strategin ihop med ledningen
Formande: styrelsen sätter grunden, ledningen utformningen
Formulerande: allt sker ihop mellan styrelse och ledning
Strategy as practice: hur människor arbetar med strategi
Procedurell strategy as practice: formella aktiviteter, bevarar existerande strategier, implementerar nya
Interaktiv strategy as practice: direkt kommunikation mellan ledning och andra enheter. påverkar och utvecklar strategier
Faktorer som påverkar vilken typ av strategi styrelsen använder sig av:
- Styrelsens inställning till den nuvarande strategin
- Maktbalansen mellan styrelse och ledning
- Legitimiteten som behövs för den strategiska processen
Styrelsen arbetar på nedan sätt:
Minimalistiskt sätt: låg procedurell, låg interaktiv
- låg strategisk involvering från styrelsen
Översiktligt sätt: hög procedurell, låg interaktiv
- existerande strategi effektiv, denna fortsätter användas
Transformerande sätt: lås procedurell, hög interaktiv
- styrelsen vill ha förändring, arbetar ihop med ledningen för att ta fram en ny strategi
Kontinuerligt sätt: hög procedurell, hög interaktiv
- styrelse och ledning samverkar för att förnya/anpassa strategin
Jarzabkowski & Seidl - The role of meetings in the social practice of strategy
Fri diskussion: spontana, ostrukturerade kommentarer. Experimenterar med nya idéer och perspektiv
Begränsad fri diskussion: Ordförande har makt att forma diskussionen
Begränsad diskussion: Formell och strukturerad, få nya idéer eller insikter finns
Administrativ diskussion: Informerar främst om redan fattade beslut
Regnér - Strategy creation in the periphery: Inductive vs deductive strategy making
Induktiv strategi = strategi som härleds genom iakttagelser i omgivningen
Deduktiv strategi = strategi som härleds genom slutsatser från tidigare erfarenheter
Centern (ledningen) - arbetar deduktivt
Periferin (säljare etc, nära kunder) - arbetar induktivt
Periferin driver strategiska frågor framåt, triggar förändring i “kärnan”
Induktiv strategi - mer effektiv vid komplexa situationer
Deduktiv strategi - mer effektiv vid mindre komplexa situationer
Shimizu - Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective decisions
Strategisk flexibilitet är företagets förmåga att upptäcka förändringar i omvärlden, sammanföra resurser för att svara på förändringen samt deras förmåga att analysera när insatsen som gjorts är tillräcklig
Tre kompetenser:
- Upptäcka negativa signaler/trender
- Objektivt se på data
- Initiera förändringsarbete
Barriärer för strategisk flexibilitet:
Attention: lätt att ignorera strategiska misstag
Assessment: skylla negativ signaler på omgivningen
Action: misslyckande med att identifiera orsakssamband
För att vara strategiskt flexibla:
- mäta effekten av olika beslut
- se kritiskt på sina val “djävulens advokat”
- förebyggande processer genom att ta in externa perspektiv
- inse begränsningarna som finns
- bredda sitt underlag med beslut
- analysera och ta lärdomar av tidigare tagna beslut
Egels-Zandén - Sustainable strategy formation at a Swedish industrial company: Bridging the strategy-as-practice and sustainability gap
Företag måste integrera hållbarhet i sitt strategiska arbete
Fyra aktiviteter för att forma hållbara strategier:
- Visionära aktiviteter: informera om strategins syfte
- Föreskrivna aktiviteter: strategin styrs uppifrån och ska efterföljas av alla
- Autonoma aktiviteter: strategins syfte är självklart
- Utvärderingsaktiviteter: tydligt formulerad strategi vilket efterföljs av tydliga aktiviteter
