Begreber og teoretiske perspektiver Flashcards

Question

Er NPM det samme som performance management?

Answer 1

NEJ, det er ikke det samme :-) Kan ses som en underdel af NPM, *men* også som noget i sin egen ret → brugen af resultatmålinger fandtes allerede før, NPM voksede frem * Kan handle om at presse organisationer til at udføre bedre * Men også koblet op på fx læring, hvor der er et andet grundlag

Answer 2

Definition: forventninger i omgivelserne, der præger opfattelsen af, hvordan forskellige typer virksomheder bør etableres og organiseres, styres, koordineres og ledes Hovedargument: For at overleve må organisationer opfattes som legitime

Answer 3

Organisationer der befinder sig indenfor samme type institutionelle omgivelser, vil komme til at minde stadig mere om hinanden

Answer 4

1. Reel konformitet: Tilpasser sig de krav omgivelserne stiller. Kan ske på 3 måder 1. _Strukturel konformitet_: Den formelle struktur tilpasses omgivelsernes krav 2. _Procedurekonformitet_: Visse arbejdsformer bliver opfattet som den rigtige 3. _Personalekonformitet_: Organisationen ansætter personale som af omgivelserne opfattes som rigtige til at varetage en bestemt stilling 2. Tilsyneladende konformitet: “Green-washing” 3. Modstand: Modsætter sig krav fra omgivelserne 4. Omdømmehåndtering: Markedsfører og reklamerer for sig selv

Answer 5

Man indretter sin organisation, så den fremstår legitim → folk laver resultatmålinger fordi der er en norm om at gøre det, hvis man vil fremstå som en moderne organisation: gør det altså ikke nødvendigvis for at blive bedre: skal være konform ift. myter/regler Resultatmålinger er noget, der indføres på tværs af hele den offentlige sektor - har næsten universel karakter Har resultatmålinger på tværs af hele den offentlige sektor pga. mimetisk isomorfi → organisationer efterligner hinanden. Det kan være svært at vide, hvordan man skal gøre i den offentlige sektor (pga. BR) - derfor er det nemt bare at gøre som alle andre og efterligne dem (evt. dem, der har mest succes).

Answer 6

**Baggrund** * P delegerer til A, fordi P har mangel på tid/viden **Antagelser** * A udfører et arbejde, som kræver en omkostningsfuld indsats: A foretrækker at yde så lidt som muligt af den adfærd, som P ønsker at fremme (interesseasymmetri) * A værdsætter P's betaling * A er individuelt rationel * P kan dermed gøre det attraktivt for A at udføre arbejdet, hvis belønningerne overstiger omkostningerne ved indsatsen

Answer 7

Kan mindske informationsasymmetrien - giver mere information til P

Answer 8

En regel, der knytter økonomiske belønninger til bestemte handlinger

Answer 9

Mindsker interesseasymmetrien - gør at A's interesser i højere grad bliver aligned med P's, da A får et incitament til at opnå målet

Answer 10

Resultatmålinger og incitamenter hænger sammen Man kan lave målinger uden at koble incitamenter på, men det er svært at have incitamenter uden også at bruge målinger

Answer 11

Vi antager, at der er nogle udfordringer med at få A til at gøre, hvad P ønsker: * A kan have andre mål end P (interesse-asymmetri) * A kan have mere information end P, da det er A, som er ude i marken (informations-asymmetri) * Og en P kan ikke holde øje med A hele tiden → det koster at overvåge

Answer 12

Moral hazard = at agenten handler i modstrid med principalens ønsker Adverse selection = hvor agenten ikke er oprigtig om sin kapacitet og mål af hensyn til at undgå/få opgaven (problem ved udvælgelsen af agenten)

Answer 13

1. Det kan være dyrt at måle indsatsen 2. Der kan være fejl i målingen 3. Medarbejder kan have forskellige præference for risiko og for arbejdet i sig selv 4. Mange opgaver løses bedst i samarbejde: Incitamenter, der ikke er rettet mod individet, kan virke svagere → økonomiske incitamenter er typisk rettet mod organisationen, ikke individet 5. Medarbejdere kan efterstræbe respekt for kompetent arbejde mere end økonomiske belønninger 6. Medarbejderes ønske om autonomi kan være i modstrid med kobling af adfærd til økonomiske incitamenter 7. Ikke-observerbare indsatser kan drives af en intern motivation 8. Der kan være flere principaler med forskellige præferencer

Answer 14

_Uden informationsasymmetri_: **Forcing contract:** Bonus hvor den marginale nytte af indsatsen for principalen svarer til den marginale omkostning for agenten. → evt. forcing contract _Informationsasymmetri_: * **Fastlønsmodel:** Al risiko hos P (svagt incitament for A) * **Udlejningsmodel:** Al risiko hos A (stærkt incitament for A) * **Lineært økonomisk incitament:** Fast grundløn + bonusser efter indsats (deler risikoen, skaber et incitament)

Answer 15

Økonomiske incitament er rettet mod den offentlige organisation eller offentlige myndighed som helhed (og ikke individuelle medarbejder) → fx taxameterstyring Risiko: Free-rider problematikken → rationelt for den enkelte ikke at bidrage til fællesskabet men stadigvæk få del i belønningen

Answer 16

Personlig troværdighed: Hvis man personligt tror på modpart (fx leder) - ud fra vedkommendes personlige karakteristika og viden om morale Relationel troværdighed: Når man har grund til at tro, at modparten har en interesse i at overholde aftalen.

Answer 17

Et troværdigt incitament er et incitament, man kan regne med → hvis det er helt sikkert, at belønningen for en given adfærd vil blive udløst, hvis (og kun hvis) aftalen overholdes, er incitamentet fuldstændigt troværdigt.

Answer 18

Alle politisk styrede organisationer har et troværdighedsproblem, fordi det stort set altid er en realistisk mulighed, at den politiske ledelse vil kunne omgøre en hidtil indgået aftale eller beslutning

Answer 19

Delegerer kompetence til at føre pengepolitik til en centralbank, der er uafhængig af det politiske flertal → troværdigheden søges øget ved at indskyde en mere troværdig aktør Centralbanker er uafhængige, fordi det øger troværdigheden til, at politikerne ikke vil føre pengepolitik til deres egen fordel

Answer 20

1. Afgrænsning af målingen 2. Udvælgelse af indikatorer 3. Dataindsamling: Hvordan data indsamles 4. Analyse og fortolkning af data 5. Afrapportering af data

Answer 21

Til udvælgelse af indikatorer: * Clear: Præcis og entydig indikator * Relevant: Relevant og egnet indikator til at belyse resultaterne * Economic: Rimelige omkostninger * Adequate: Skal tilvejebringe et tilstrækkeligt grundlag for at vurdere indsats * Monitorable: Indikatoren skal kunne underkastes uafhængig validering

Answer 22

Kriterier for gode måleindikatorer: **S**mart **M**easurable **A**chievable **R**elevant **T**ime-based

Answer 23

1. **Dækningstesten**: Afspejler sættet af indikatorer det overordnede mål? 2. **Usikkerhedstesten**: Er der en rimelig sammenhæng mellem indsats og indikator? 3. **Omkostningstesten**: Overstiger fordelene ved at inddrage den enkelte indikator omkostningerne ved at have den med? 4. **Pålidelighedstesten**: Kan der manipuleres med resultatopgørelsen? 5. **Gamingtesten**: Kan indikatoren føre til uønsket adfærd?

Answer 24

Wilson opstiller to dimensioner: * **Resultater:** Kan vi observere og måle resultatet? * **Aktiviteter:** Kan vi måle processen/aktiviteterne i organisationen? (Wilson kalder det selv for hhv. outcomes og output)

Answer 25

* **Craft:** Kan måle på resultater (her vil Poul placere den) * Wilson så folkeskolen som et kerneeksempel på en **coping** organisation → eksisterede ikke standardiserede mål for folkeskolen * Det er altså noget der har udviklet sig over tid, at vi nu i højere grad kan måle på folkeskoler

Answer 26

En proces, der resulterer i et voksende og stadigt mere omfattende resultatmålingssystem → eksisterer en risiko for at miste simpliciteten

Answer 27

Forfølgelse af succes ift. det, der måles på, frem for forfølgelse af hensigterne bag målingerne og det overordnede formål

Answer 28

Direkte fejlrapportering/manipulering af data (Ifølge Hood en bredere klasse af gaming - det mener Poul ikke, da man ikke spiller indenfor spillets regler)

Answer 29

Ændring af adfærd med henblik på at opnå strategiske fordele - Man spiller inden for spillets regler

Answer 30

Måltal → bruges til at placere og overvåge minimums-performance-tærskler **Fordel:** Skaber et incitament til at nå en tærskel

Answer 31

Ranglister; sat op ift. andre = bruger tal til at sammenligne performance mellem forskellige enheder **Fordel:** Kan motivere til at øge performance → og rykke op ad stigen

Answer 32

Bare information; måler og skaber noget information, vi kan orientere os på baggrund af, men skal ikke leve op til noget bestemt indenfor systemet = bruger tal som baggrundsinformation til at træffe valg for brugere eller policy-ændringer **Fordele:** Skabe oplysning, forbedring

Answer 33

Målet bliver primært at nå det specifikke tal, hvilket kan tage fokus fra andre vigtige mål/værdier → forvrænger altså output i den retning, man bliver målt på. Fx på sygehus, hvor man lader patienter ligge i ambulancen, fordi man ønsker at have en meget kort ekspeditionstid, men der er en anden, der lige er ankommet.

Answer 34

Tendens til at dismotivere performance over tærskels-målet – dvs. man yder lige præcis til en tærskel/et mål, og så gør man ikke mere

Answer 35

Hvis det talmæssige niveau nås, vil der blot blive sat højere mål – det giver incitament til ikke at nå målet.

Answer 36

* _Hierarkisk_: Tro på videnskab og andre etablerede autoriteter, veldefinerede regler om social interaktion, og vigtigheden ved grupper eller kollektive enheder. Targets passer bedst med en hierarkisk forvaltningskultur * _Egalitære_: Tro på gruppeprocesser, afviser sociale forskelle, lægger vægt på vigtigheden ved at beskytte personer, der er sårbare. Intelligence fungerer bedst i en egalitaristisk forvaltningskultur * _Individualistiske_: Tro på individuelle indsatser og færdigheder, en tro på konkurrence og rivalisering, lægger vægt på vigtigheden ved at tillade mennesker at tage deres egne beslutninger, og at gøre deres egne fejltagelser og leve med konsekvenserne. Rankings fungerer bedst i en individualistisk forvaltningskultur * _Fatalistisk_: Indeholder en skepsis om enhver opskrift for god menneskelig organisering, en præference for social frigørelse og isolation, og lægger vægt på vigtigheden ved uforudsigelige omvæltende begivenheder i menneskelige forhold

Answer 37

Sundhedsvæsenet skal i stedet for at fokusere på input/aktivitet, fokusere på at levere behandling med værdi for patienterne Værdi =\> de opnåede sundhedsrelaterede effekter (outcome) i forhold til omkostninger

Answer 38

DRG = man belønner output (fx pr. behandling) Værdibaseret = man belønner outcome (værdi for patienten)

Answer 39

**FOR UDLICITIERING** * **Konkurrence argumentet:** Den private sektor er i konkurrence med andre, hvorfor de er tvunget til at levere den bedste service til den billigste pris. * **Ejerskabsargumentet:** Det offentlige har ikke incitament til at agere effektivt, og samtidig ikke direkte ansvarlige for deres handlinger over for aktionærer → ved at udlicitere får vi en virksomhed ind med ejerskab **IMOD UDLICITERING** * **Transaktionsomkostninger**: Omkostninger ved at lave udbud og kontrollere * **Informationsasymmetri**: Stor asymmetri mellem den private agent og den offentlige principal, hvilket kan føre til at den private agent creamer, som kan føre til et kvalitetsfald i servicen. * Der er forskellige kontekster i den offentlige og private sektor * **Aftagende marginaleffekter**: Man har udliciteret de ting, hvor der var den største gevinst at hente → mere udlicitering vil medføre lavere gevinster

Answer 40

* Indebærer en styringsrelation, hvor vi stadig har en P og A * Indgår en kontakt, hvor der er opstillet mål, man skal realisere, og så får man belønninger for det * Så handler altså om, hvordan vi kan holde hånd i hanke med udliciterede opgaver → og her bliver resultatmålinger meget relevante, fordi vi på den måde kan holde det private ansvarlige for, hvad de laver * Målinger, kontrol, PA-problemstillinger er meget parallelle med den offentlige sektor → men problemet bliver større ved udlicitering til det private. Ved nogle opgaver kan det dog give god mening af udlicitere

Answer 41

Tekniske ydelser = fx skraldemænd og vedligeholdelse Sociale ydelser = fx sundhedspersonale og politi/vagttjeneste

Answer 42

* Principal-agent casen → laver et outcome incitament; et incitamentslønssystem * Kan indrette forskelligt - med en grundtakst eller uden (alt efter risikoaversion fra P’s/A’s side) * Multiple mål/opgaver → gaming adfærd fra A * Intertemporale aspekter → PA-forholdet foregår over en længere tidsperiode: A kan lære at manipulere systemet, men P lærer også om A’s evner + kan bruge karriereincitamenter

Answer 43

* Multiple principaler * Særligt svære måle-problemer: Hverken adfærd eller outcomes * Team-produktion * Intrinsisk motivation, crowding out

Answer 44

* _Problem_: I et team er medarbejdere afhængige af hinandens bidrag → hvis man belønnes efter, hvor godt man klarer sig i et team på **individniveau**, så er det ikke nødvendigvis godt for team-produktionen, fordi man så ikke vil hjælpe hinanden - vil ikke bidrage til læringsprocesser i organisationen * _Løsning_: Laver et **teambaseret incitament** → så får en belønning hvis teamet klarer sig godt * _Problem_: Der kommer free-rider problemer. Free-rider problemerne bliver større i store organisationer → her bliver det nemmere at gemme sig * _Løsning på dette_: Sociale sanktioner/normer, gensidig kollega-overvågning * Kan der dog også være nogle _problemer_ med → ubehageligt for den enkelte

Answer 45

Regler for, hvad der er acceptabel og uacceptabel adfærd i forskellige situationer, og som faggruppen selv har fastsat og håndhæver

Answer 46

1. _Funktionalistiske retning_: Fokus på positive effekter for samfundet og borgeren, som faggrupper med specialiseret, teoretisk viden og professionelle normer medfører. De professionelle normer er internaliseret i den enkelte professionelle, så vedkommende følgerne normerne, fordi personen mener, at normerne bør overholdes 2. _Neoweberianske retning_: Fokus på professioner som kollektive aktører, der ikke nødvendigvis bidrager positivt til samfundet, men i stedet forsøger at sikre sig en beskyttet og stærk position indenfor deres fagområde. Mere interesseret i professionens status (hvordan den opfattes i offentligheden) end i dens faktiske grad af professionalisme

Answer 47

Professionelle normer modererer effekten af økonomiske incitamenter. Jo stærkere og fastere normerne bliver, desto mere vil de bestemme aktørernes adfærd, uanset hvilke økonomiske incitamenter, der er knyttet til denne.

Answer 48

* De professionelle normer kan have den fordel, at hvis man giver økonomiske incitamenter, så vil det ikke svække fx fagligheden, da denne stadig vil være drevet af de professionelle normer – kan mindske risikoen for perverse effekter * Økonomiske incitamenter kan dog også skabe spændinger ift. professionelle medarbejdere, hvis de oplever, at incitamentssystemet ikke understøtter, hvad de opfatter som fagligt rigtigt adfærd

Answer 49

* Indre = motivationen er knyttet til en indre tilfredsstillelse (fx spænding, glæde, tilfredshed) * Når man ikke modtager nogen synlig belønning ud over selve aktiviteten (og er motiveret) * Ydre = ydre, fysiske ting (fx straf, penge)

Answer 50

PSM handler om at varetage interesser knyttet til samfundet → er orienteret mod at levere offentligt bestilt eller betalt service til folk med det formål at gøre det godt for andre og for samfundet

Answer 51

Freys hovedpointe: Den indre motivation kan både blive fortrængt og forstærket af økonomiske incitamenter afhængigt af, hvordan incitamentet opfattes

Answer 52

Crowding out: Hvis incitamentet opfattes som en kontrolforanstaltning/tvang, og som noget der tvinger medarbejderen til at gøre ting, vedkommende ellers ikke ville have gjort → den indre motivation fortrænges

Answer 53

Crowding in: Hvis incitamentet opfattes som understøttende ift. medarbejderens egen selvbestemmelse → den indre motivation stiger

Answer 54

Den direkte effekt af økonomiske incitamenter → den direkte ydre motivation, der gør, at man ændrer sin adfærd

Answer 55

The ultimatum game: En person får 100 kr. som personen selv kan fordele mellem sig selv og en anden person. Hvis person 2 ikke vil være med til fordelingen, så får ingen nogle penge. * Rationelle logik: Person 2 burde altid sige ja - irrationelt at give penge væk fra sig * Men folk fejer alligevel forskelsbehandling af bordet, hvis de ikke synes det er fair → folk er villige til at agere på en måde, hvor de gengælder noget på en negativ måde, men hvor de heller ikke selv får noget ud af det. Påtager sig således en omkostning for at kunne straffe en anden.

Answer 56

Det økonomiske incitament skal opfattes som fair og rimeligt relativt til dem, der arbejder i ens organisation

Answer 57

Man responderer venligt på baggrund af adfærd fra andre, som man opfatter som venlig – og det modsatte med uvenlig adfærd Incitamentet skal indrettes, så det “gengælder” ens indsats → hvis man føler sig godt behandlet, vil man måske hæve sin indsats

Answer 58

Tabsaversion → man reagerer stærkere på tab end gevinster * Vigtigt ift. lønpakker: de der får mest bliver motiverede, men de der får mindre i løn bliver mere demotiverede _Referencepunkter_ = selvom man får noget, kan man godt blive utilfreds alligevel, hvis man kan se, at andre får mere (man sammenligner altså sig selv med andre i sin organisation)

Answer 59

Hvordan kan man ved at opstille mål for medarbejdere kan motivere medarbejdere Mål =\> hensigten med en handling

Answer 60

(Højere) konkrete mål =\> (større) indsats/performance

Answer 61

**MÅL** _Specificity_: Hvor konkret er målet? Klare versus vage mål → ved vage mål er det ikke klart at opstille en bare for, hvornår man lige præcis lever op til noget _Difficulty_: Hvor svært/ambitiøst er målet? **MEKANISMER** _Direction_: Mål har en retningsgivende funktion: de retter opmærksomhed og indsats mod en målrelevant aktivitet _Effort_: Mål har en motiverende funktion: høje mål leder til større indsats end lave mål _Persistence_: Mål påvirker vedholdenhed – fx vil tætte deadlines skabe en hurtigere arbejdshastighed _Strategies_: Mål påvirker handlinger indirekte ved at lede til ophidselse, opdagelse og/eller opgave-relevant viden og strategier **MODERATORER** _Mål-engagement_: Mål-performance-forholdet er stærkest, når folk er engagerede i deres mål. Særligt når målene er svære – fordi svære mål kræver større indsats og hænger sammen med mindre chance for succes sammenlignet med nemme mål _Vigtighed_: Målet skal være vigtigt → kan skabes af lederen, der kommunikerer en inspirerende vision (Et alternativ til at tildele mål er at have medarbejderdeltagelse i at opstille målene – skulle gøre målet mere vigtigt for medarbejderen. Forfatterne er dog lidt kritiske overfor dette, og ser det ikke som noget, der nødvendigvis øger performance) _Self-efficacy_: Ledere kan øge deres medarbejderes tro på dem selv ved at: 1) give dem den nødvendige træning, 2) ved at være rollemodeller eller finde en rollemodel, 3) gennem overbevisende kommunikation hvor der bliver givet udtryk for, at medarbejderen kan udføre målet _Feedback_: Hvis mål skal være effektive, skal folk have feedback, der afslører fremgangen ift. deres mål → ellers er det umuligt for dem at tilpasse deres indsats. _Opgave-kompleksitet_: Som kompleksiteten af opgaver stiger og højere niveauer af færdigheder og strategier må blive automatiseret, er mål-effekten afhængig af evnen til at opdage passende opgavestrategier. Fordi folk varierer i deres evne til at gøre dette, er effektstørrelsen for målsætning mindre på komplekse end simple opgaver. **FEEDBACK-MEKANSIME** Mål er på samme tid et objekt/outcome, man kan sigte efter, og en standard for at bedømme tilfredshed. Hvis en forsøger at opnå et mål på X, så betyder det, at personen ikke vil være tilfreds, før vedkommende når X. Derfor bliver mål en reference-standard for tilfredshed versus utilfredshed.

Answer 62

Når et individ tildeles et mål, så øges individets self-efficacy i sig selv, fordi det er et udtryk for, at lederen tror på, at medarbejderen kan nå målet → fører også til, at det bliver et personligt mål for individet

Answer 63

Den ansatte bliver givet nogle specifikke performance mål - skal nå en bestemt score fx

Answer 64

Opstiller mål for ens læring for at opfinde nye måder/strategier til at opnå et mål. (Særligt gode ved komplekse opgaver)

Answer 65

Tiltro til egne evner

Answer 66

Sparring med en leder kan have en positiv effekt på ens performance → sender et omdømme-signal om, hvor dygtig man er til sit job (dermed også et karriere-incitament) Hvis der også kobles en bonus på forsvinder effekten → bonussen ødelægger informationseffekten fra samtalen; lederen bliver mere mistænksom overfor agenten

Answer 67

Korrelerer borgernes evalueringer med officielle mål for performance? Hvis denne validitet er til stede, kræver det, at to mål for det samme koncept viser samme variation

Answer 68

Tapper borgernes evaluering ind i aspekter af performance, som de officielle mål ikke gør? Hvis denne validitet er til stede, skal mål for forskellige koncepter vise forskellig variation

Answer 69

* **Ift. borgere:** * Transparens og demokrati: Politikerne får indsigt i, hvad brugerne, der modtager ydelser, mener - om de er tilfredse. Der kommer en ekstern aktør, der er med til at evaluere de offentlige organisationers arbejde * Kan som bruger opleve at blive taget alvorligt - fordi man får mulighed for at sige noget om, hvordan det går * Mulighed for *voice* * Udenfor det repræsentative demokratis kanaler * **Ift. service-producenter og politikere:** * Kan lave sammenligninger mellem organisationer - hvem klarer sig godt, og hvem klarer sig mindre godt: kan se hvem der skal oppe sig lidt → blik for forbedringer * Kan anspore til dialog med brugerne, fordi man får konkret input → blik for hvad brugerne faktisk mener

Answer 70

* Målinger og praktiske forhold * Fx hvis man spørger på en bestemt måde - hvis man stiller et spørgsmål til noget meget specifikt først, og derefter det generelle, så kan man måske få brugerne til at være mere tilfredse, end de ellers er * Hvad er tilfredshed udtryk for? * Hvad ved brugere? Hvad er vigtigt for dem? * Kan det være et udtryk for, hvor glad man er på dagen? * Forudgående forventninger (Expectation-Disconfirmation-modellen) * Kognitive heuristikker/biases * Negativitetsbias * MR: I lyset af forudgående holdning tillægger man forskellige tolkninger af data * Faktisk kvalitet/resultatmålinger og biases

Answer 71

Administratorer måler nogle skole-karakteristika, der påvirker forældre og læreres holdninger. Andre karakteristika, som administrationen måler på, har kun betydning for forældre eller kun for lærere – og nogle ting finder hverken lærere eller forældre relevant. Forældre og lærere overvejer også faktorer, der ikke måles af administrationen Som fejlen i ligningen indikerer, så kan misinformation sommetider også påvirke holdninger. Administratorer er ikke immune overfor menneskelige fejl – de kan også have falske indtryk eller dårlige vurderinger. Forældre kan fx tænke, at skolen underviser dårligt i matematik, fordi rektoren er dårlig til at kommunikere med forældre (hvilket kun påvirker denne gruppes holdninger – men misinformation kan også påvirke alle tre gruppers)

Answer 72

Hvor to logisk ækvivalente/ens udtalelser om et problem (fx positiv/negativ) får beslutnings-tagere til at vælge forskellige muligheder En positiv valens-beskrivelse af en egenskab leder til positive associationer i vores hukommelse, men negative leder til det modsatte

Answer 73

Negativ information tiltrækker mere opmærksomhed end positiv information → reagerer stærkere på negativ

Answer 74

Ser noget i et rosenrødt lys. Andre relevante informationer overskygges af et enkelt indtryk, hvor ens bedømmelse besluttes på baggrund af det enkelte indtryk. Bliver en selvopfyldende profeti

Answer 75

Voice = Man giver sin stemme til kende, hvis man er utilfreds Exit = Vælger en anden serviceudbyder

Answer 76

Ens motivation påvirkes negativt af et større antal valgmuligheder/alternativer, det bliver sværere at kapere alle de muligheder, og til sidst ender man med slet ikke at vælge noget → skyldes begrænset rationalitet, ens hjernes beregningskapacitet er begrænset.

Answer 77

Autoritet over organisatoriske aspekter, hvorigennem performance management kan påvirke performance → fx målsætninger, personalepolitik, budgetmidler, organisering

Answer 78

Vigtigt at der leveres det, der bliver efterspurgt af organisationen. Det er ikke altid man gør det af sig selv, fordi man har sine egne normer i sin afdeling - fx ift. hvad der er godt HR-arbejde. Og det kan så blive afkoblet fra hvad der er godt for organisationen som helhed. Det er derfor strategisk vigtigt, at subsystemerne bliver integreret → de underliggende dele kan hjælpe til at støtte driftsenhederne i organisationen Det skal vi kunne bruge resultatmåling til → kan med målingerne se, hvordan det hele spiller sammen ift. den samlede målopfyldelse

Answer 79

* PSM * Opgave-specifikke ledere * Tilgængelighed af data * Udviklende organisationskultur * Fleksibilitet i beslutningstagen

Answer 80

I lyset af den usikre viden skal man gå forsigtigt frem → offentlig servicelevering er nemlig en kompleks opgave, hvor den langsigtede skade af fejlslagne reformer kan være betydelig. Derudover har undersøgelser vist, at stabilitet og forudsigelighed kan have en positiv effekt på de resultater, som offentlige organisationer leverer

Answer 81

* Instrument: blive bedre til at lykkes med målsætninger * Leve op til omgivende samfunds normer for hvordan man bør fungere som offentlig organisation (mere kynisk), så ens legitimitet ikke trues

Answer 82

**Hovedpointe:** Vi skal være opmærksomme på andet end bare slutresultatet (måle på flere elementer), hvis vi også skal konkurrere på sigt og være klar på det, der kommer i næste skridt Er en måde at måle organisationers effektivitet både kort- og langsigtet. Består af 1. Finansielle indikatorer → organisationens afkast 2. Kundeperspektiv → tilfredse kunder 3. Interne produktionsprocesser → hvor godt og billigt producerer vi? 4. Evne til læring og vækst → ansattes tilfredshed og produktivitet (måske også noget læring og innovation) Oversættelse til det offentlige: 1) Økonomi, 2) samfund/interessenter, 3) medarbejderne, 4) udvikling

Answer 83

Processen ved at klarlægge mission og vision, definere de store mål og formål, udvikle langsigtede strategier for at flytte en organisation ind i fremtiden på en meningsfuld måde, og sikre et højt performance-niveau på det lange sigte

Answer 84

Integreringen af strategisk planlægning og implementering på tværs af en organisation på en løbende måde for at forstærke opfyldelsen af en mission, få mandater til at mødes, kontinuerlig læring, og vedvarende skabelse af offentlig værdi → er altså på et overordnet plan; hvad skal vi beskæftige os med; hvorfor er vi til som organisation; hvordan bør vi indrette os som organisation på et overordnet niveau; hvordan går vi til arbejdet med medarbejdere og kompetenceudvikling (overordnet plan) → inkluderer altså både den strategiske planlægningsproces OG det faktiske fokus på organisatoriske aktiviteter rundt om implementeringen af den udviklede plan → omsætter den strategiske planlægning i praksis

Answer 85

Konkrete beslutninger om, hvad man skal foretage sig på dag-til-dag niveau: konkret ledelse af konkrete medarbejdere og opgaver

Answer 86

Styrker/svagheder ift. **indre organisering** Muligheder/begrænsninger ift. **ydre omverden**

Answer 87

= political, economic, social og technological er en systematisk måde at se på de organisationseksterne forhold, forhold i organisationens omverden mv., som kan generere muligheder og farer

Answer 88

**1. Strategi som position:** Hvordan klarer vi os i markedskonkurrencen med andre virksomheder? * Kigger på sin egen strategiske position relativt til andre – både ift. omkostninger, differentiering og fokusering * Relevant for det offentlige? Ja → skoler har fx fritvalgsordning, hvor det betyder noget, hvordan man appellerer til brugerne **2. Strategi som unikke ressourcer:** Her kigger man ikke på omgivelser og konkurrence, men indad mod sig selv → hvad er vi gode til, hvad gør os unikke? * Fokus på organisationens ressourcer – både menneskelige, organisatoriske og fysiske ressourcer * Lægger strategi efter at omsætte vores ressourcer til vores fordel * Starter indefra og bevæger os ud: hvad er vi gode til – og agerer ud fra det * Relevant for offentlige? * Ja – kan fx sige, at vi gerne vil være verdensmestre indenfor et område * Et sygehus der specialiserer sig indenfor et bestemt områder * Profil-folkeskoler eller -gymnasier, der fx er rigtig gode til kunst, idræt, etc.

Answer 89

Kommunerne har den bredeste opgave-portefølje - og de er meget komplekse på alle områder, også indenfor områderne Det er derfor svært for den overordnede strategi at rumme det hele → det kan hurtigt blive meget overfladisk og et slags “slogan” Yderligere udfordring for kommunerne: KB er samlet efter konflikt - vi har forskellige partier med forskellige målsætninger - og derfor bliver den overordnede strategi også ofte tynd og udvandet **Mulig løsning:** Kan opstille strategier på underområder i stedet for

Answer 90

Ledelsen benytter indsamlede data til at belyse, forstå og agere på vigtige forhold i organisationens drift og udvikling. Indsamlingen af data foregår planlagt og systematisk.

Answer 91

En slags referencepunkter eller performance-standarder man støtter sig til for at få data til at give mening Nogle informations-cues, der handler om, hvad der udgør tilfredsstillende performance i den organisatoriske kontekst

Answer 92

Når performance relativt til ens aspirationer falder på en mål-variabel, så vil ledernes prioritering af dette mål øges

Answer 93

Sammenligner sine resultater med andre lignende organisationer

Answer 94

Referencepunkt i tidligere niveau ift. en given resultat information

Answer 95

* Ulempe ved historiske :* Tager ikke højde for generelle sektor-trends, der gør sig gældende på tværs af organisationer, der opererer indenfor den samme sektor – fx pga. teknologiske udviklinger eller samfundsmæssige forandringer – eller fx en finanskrise * Ulempe ved sociale :* Eksisterer der en god organisation at sammenligne sig med? Hvis man kun bruger sociale sammenligninger, kan det også være problematisk, da ens organisationer ofte møder meget forskellige arbejdsmæssige betingelser (fx har offentlige organisationer forskellige grader af opgavekompleksitet)

Answer 96

Problemistisk søgning påbegyndes af negativ feedback, hvis man er under aspirationsniveauet. En proces for beslutningstagere og ansatte søger at identificere mulige løsninger på det givne problem.

Answer 97

Forskel mellem budgetressourcer man har, og hvad der som minimum kræves at drive en organisation = ledige ressourcer = overskudsressourcer

Answer 98

Slack er skidt på kort sigt - kunne have forbedret produktet i stedet for På længere sigt skal vi også kunne forbedre os, hvorfor slack altså bliver nødvendig: Gør det muligt at gentænke sig selv som organisation → det kræver et overskud, og hvis man ikke har det, så kører man videre i samme rille, hvilket kan føre til, at man ikke udfører sine opgaver længere, fordi konteksten har ændret sig, (hvis der fx har været en krise)

Answer 99

Slack søgning sker på baggrund af overskydende ressourcer Forårsages ikke så ofte af et specifikt performance problem, men af beslutningstageres ønske om at bruge uengageret tid og ressourcer så effektive som muligt. Når det afsløres, at der er en stigning i slack ressourcer, så vil processen med ressource evaluering med stor sandsynlighed opmuntre til en SS

Answer 100

Søgning efter nye produkter, services og processer Kan igangsættes af både en problemistisk søgning og en slack søgning

Answer 101

Når aspirationsniveauer formes på basis af nogle centrale targets eller standarder

Answer 102

**Risiko tolerance:** Bliver mere risikovillig, hvis man ligger under aspirationsniveauet → der er ikke så meget at tabe, hvis det allerede ikke ser så godt ud * Stammer fra prospect theory → hvis man er i domain of losses så bliver man mere risikosøgende

Answer 103

Beslutningstageren fungerer primært som en problemløser: Performance feedback hjælper beslutningstageren med at identificere vigtige problemer, og disse problemer sætter gang i en søgning efter løsninger, ændringer i aktiviteter og større risiko-tolerance

Answer 104

Her vil man gerne beskytte ens selvbillede og status som leder i den offentlige sektor → der er tale om en grundlæggende psykologisk evne, der bliver trigget – en forsvarsmekanisme der trigges automatisk, fordi man vil beskytte sine færdigheder

Answer 105

Selvbekræftelse; behovet for at se sig selv i et positivt lys

Answer 106

**Der er nogle forskellige betingelser, der påvirker, om man bliver skubbet mere i retning af self-enhancement eller problem-solving:** * Højt niveau af narcissisme * Overbevisning om at evner er faste * Accountability overfor publikum, der kan påvirke ens fremtid eller er fokuserede på outcomes * Høj opgavekompleksitet * Besiddelse af informationsmæssig magt **Forskellige self-enhancement strategier:** * Revidering af prioritering af performancemål - fx lægge større vægt på de mål, hvor man faktisk har klaret sig godt * Gøre det beskrevne mål mere abstrakt - dermed mere fleksibel ift. at definere, hvornår man har nået målet * Skifte sammenligningsstandard til noget kontrafaktisk → fokuserer på, hvordan det kunne have været

Answer 107

Virksomheder kan forstås som rationelle enhedsaktører; der findes ikke ledere og medarbejdere, men kun firmaer, der handler rationelt (fra neoklassisk mikroøkonomi)

Answer 108

* Beslutning = valg mellem alternativer * Beslutningsproces = hele processen bagved, dvs. problem (identificering og konstruktion), søgning (information), identificering af mulige løsninger, valg mellem alternativer * Rationel beslutningstagen som ideal: Når individet møder et sæt af alternativer, vælger det det alternativ, der giver højest nytte – bliver derfor nemt at forudsige, hvad man vil vælge

Answer 109

* Stadig målorienterede individer – målene kan dog være uklare/omskiftelige, og der kan ske skift i fokus * Begrænsede kognitive evner: Der er begrænsninger for, hvad vi kan som mennesker → vi har en begrænset opmærksomhed, short term memory og risiko for informations-overload * Beslutningsheuristik man kan bruge under BR → satisficing: gennemsøger løsningsforslag sekventielt indtil man finder den første løsning, der lever op til aspirationsniveauet * ’Simon’s scissors’ = det ene blad er beslutningssituationens kompleksitet, og det andet blad hvor kognitivt begrænset man er. Når disse kombineres, sker der større ting → det begrænset rationelle får først en betydning, når situationen får en vis grad af kompleksitet (ellers vil det bare være RC)

Answer 110

* Laver resultatmålinger for at hjælpe sig selv med at opdage, hvor der er problemer – konsekvens af BR at man kun finder de problemer, man måler på * Aspirationsniveauer er også en konsekvens af BR * Beslutningsoutcomes: * Vi indtager et problemfokus – der kan kun være få ting indenfor radaren på kort sigt * Search og search costs – vi er nødt til at søge for at finde frem til årsager og løsninger, og noget af det vil være at famle i blinde og prøve sig frem * Organisatorisk forandring: Når vi gennemfører en forandring i en organisation, kan vi ikke være sikre på, hvordan det ender - der er en grundlæggende usikkerhed

Answer 111

* Skal måske genoverveje hvad der er rationelt - ikke homo economicos - men at man handler rationelt ud fra ens egen bias, og hvad der ligger i omgivelserne * Er det tilfældigt? * Vi har nogle mål * Ved biases eller heuristikker er der en grad af forudsigelighed → det bliver ikke fuldstændig tilfældigt *Så nej, det er ikke irrationelt eller uforudsigeligt*

Answer 112

Virksomhedens og organisationen samlede mål

Answer 113

Mål på afdelingsniveau

Answer 114

Mål, der er direkte forbundet med medarbejderne

Answer 115

En organisation efterligner en anden organisations processer og praksis, som organisationen dømmer til at være overlegen. Her handler det om at få identificeret, hvem der klarer sig rigtig godt, og hvad de gør, som vi måske som organisati-on kan tage ved lære af

Answer 116

1. Indsnævre fokus til en enkelt faktor/proces 2. Identificere top performers 3. Analysere elementer af egne processer op mod den anden organisations processer for at finde elementer, som leder til bedre performance 4. Finde måder at inkorporere succesfulde elementer i egen organisation 5. Implementere ændringerne og monitorere efterfølgende resultater

Answer 117

Kan være svært at afgøre, hvor stort læringspotentialet egentlig er: * Det kan være svært at identificere kausalitet: Hvad er egentlig årsagen til, at de andre klarer sig godt? Selvom man får identificeret nogle tiltag, hvor den anden organisation adskiller sig fra ens egen organisation - så kan vi ikke være sikre på, at det faktisk er de tiltag, der er skyld i, at de klarer sig bedre - ved vi ikke ud fra en ren korrelationssammenhæng * Det kan også være tilfældige faktorer, der afgør, hvor godt de klarer sig (sondring mellem signal og støj) Kan også være nogle praktiske problemer (hvis man skal indføre en anden organisations tiltag): * Der kan være nogle særlige karakteristika, der gør sig gældende for den anden organisation, så det ikke er så ligetil at overføre løsningerne 1:1 * Ved nogle offentlige organisationer er der også konkurrence på spil - kan vi regne med at uddannelsesinstitutioner vil afgive konkurrencefordele og lade andre lære af det?

Answer 118

Sammenligning af performance statistik med nogle standarder eller med performance statistik fra andre service-producenter → ranglistetabeller/rankings: kun performance outcomes der sammenlignes på tværs af organisationer

Answer 119

KUN Y I CENTRUM! Vi prøver at forudsige Y, men vi har ikke noget bestemt X. Der kan være 7.000 forskellige faktorer, vi prøver at forudsige Y med Er chancen for regn høj nok til at fortjene en paraply? (forudsigelse)

Answer 120

Vi bruger X til at forklare Y (Kausalitet) Fører regndans til regn? (kausalitet)

Answer 121

Bruger dataet til at udvikle en algoritme (maskinen udvikler det) – der kan komme med den bedste forudsigelse. Her kan man kan have et trænings-datasæt og og test-sæt “Machine learning shiner ved at kunne håndtere enorme antal predictors (sommetider markant flere predictors/variable end observationer) og kombinere dem på ikke-lineære og meget interaktive måder”

Answer 122

Ifølge Athey er det ikke altid nok “bare” at lave en prediction - ved nogle problemstillinger har vi brug for at vide, *hvad* der fører til Y. **Eksempler:** * Hofteoperationerne fra Kleinberg et al. * Kleinberg fremhæver, at man kan bruge prediction til at finde ud af, hvornår man skal foretage en hofteoperation * Men det fulde ressource allokerings-problem kræver estimater på heterogeniteten ved operationens effekt – fx fordi nogle patienter vil have højere rater for komplikationer end andre. Derfor er spørgsmålet om at allokere operationerne optimalt til de patienter, hvor den kausale effekt af operationen på patientens velfærd er højest, et meget sværere problem * De patienter, hvor effekten er størst, skal altså have operationer (explanation/kausalitet) * Bruger også ofte machine learning til at sige noget om, hvilke kunder man skal lave outreach til – brugte forudsigelse ift., hvilke kunder man med højest sandsynlighed ville miste. Har dog vist sig, at hvis man kigger på det som et forudsigelsesproblem og ikke kausalt, så får firmaet et lavere payoff. * Hvilke bygninger skal have tilsyn? * NYC har en algoritme der forudsiger sandsynligheden for, at der bliver opdaget en overtrædelse ved inspektioner → hvis antagelserne bag forudsigelse overholdes, så ville dét at vide, hvilke bygninger der højest sandsynligt ville indeholde overtrædelser være ækvivalent til at vide, hvilke der skal inspiceres. Dog kan det være at tilsyn resulterer i bøder, så derfor vil det også blive et spørgsmål om, hvem der er mest responsive overfor bøde → der er heterogenitet på tværs af enhederne * MEN hvis man skal løse dette problem, så kræver det, at man estimerer den kausale effekt af inspektions-policies. Det vi i sidste ende er interesserede i, er ikke at forudsige hvor Y er størst → men hvor effekten af tilsynet er størst

Answer 123

Kan vi ud fra prediction gå til, hvad vi rent faktisk skal gøre? * God forudsigelse er ikke det samme som, at man så skal træffe en beslutning - kan også være godt at vide noget om effekten * **Heterogene treatment-effekter:** Hvor gør det den største forskel? Er der forskellige effekter af at få et tilsynsbesøg på forskellige restauranter? Ikke nødvendigvis de dårligste restauranter - men derimod hvor man kan få den største respons * **Responsivitet:** Hvor responsiv er man for modtagelsen? * **Incitamenter og manipulation:** Kan man forudsige hvor stor risiko man selv er i, så man ikke gør noget. * Hvis en restaurantejer ved, at modellen siger, at der er lav sand-synlighed for, at hans restaurant bliver udtaget til inspektion, kan han måske blive mere risikovillig ift. at reducere sikkerheden * **Understandable:** Er en algoritme forståelig? * Kan man forstå den som medarbejder fx - hvis ikke, virker den ikke særlige legitim * **Fairness/diskrimination:** Får vi algoritmer baseret på noget, der diskriminerer folk?

Answer 124

* Man kan **mindske bias** (måske? → risiko for faktisk at viderebringe biases, hvis man bruger data fra fortiden fx) * Kan skabe **konsistens**: Mennesker er dårlige til at behandle data konsistent - at vægte data forskelligt, der burde have samme vægt * Pga. halo-effekten: fx at vi har et negativt billede af en person, men vi får faktisk en masse gode signaler ind - og den nye information inddrager vi ikke * Algoritmer vil vægte signaler ligeligt og skabe konsistens

Answer 125

* Tilpasning til omgivelserne. Omgivelserne for de fleste organisationer er blevet mere komplekse og turbulente – for at overleve i konkurrencen og opnå legitimitet, må organisationerne hele tiden tilpasse sig nye krav og forventninger → derfor må de også løbende opfange og analysere ændringer i omgivelserne, så de kan blive ved med at blive opfattet som legitime * Langsigtede konkurrencemæssige fordele (læring betyder opbygning af vidensbase; en unik vidensbase udgør en konkurrencefordel) * Innovation * Effektivisering * Ændringer

Answer 126

Læring er en proces, hvor mennesker og organisationer tilegner sig ny viden og ændrer deres adfærd på grundlag af denne viden

Answer 127

**Tavs:** Viden er skjult for andre end den, der besidder den - man formår ikke at sætte ord på og formidle til andre **Eksplicit:** Erfaringer og forhold man kan sætte ord på

Answer 128

1. **Socialisering** – fra tavs til tavs viden: Viden kan sprede sig mellem mennesker, uden at de nødvendigvis taler sammen → ved at observere hinandens adfærd. Dog ret begrænset overførsel af viden 2. **Eksternalisering** – fra tavs til eksplicit viden: Tavs viden hos den enkelte bliver artikuleret skriftligt/mundtligt og gjort tilgængeligt for andre 3. **Kombinering** – fra eksplicit til eksplicit viden: Spredning af viden sker ved, at man sætter åbne informationskilder sammen. Ikke særlig kraftfuld, da den kun drejer sig om at systematisere viden, som allerede er tilgængelig for organisationen 4. **Internalisering** - fra eksplicit til tavs viden: Ansatte tager eksplicit viden i brug og tilpasser til deres egen tavse viden

Answer 129

**Udnyttelse:** mere effektiv udnyttelse af velkendte teknologier og produktionsformer. Fokus på optimering → arbejder videre med og forfiner måden, vi gør det på. Bedre ressourceanvendelse **Udforskning:** udforskning af muligheder for alternative teknologier og produktionsformer, udforskning af nye mål → innovation og nyskabelse

Answer 130

**Kompetencefælden**: I tråd med udnyttelse. Vi optimerer og optimerer og optimerer - bliver dygtigere til den eksisterende måde vi bedriver organisation på _Udfordring_: Opdager ikke, at der også er andre måder, man kan gøre tingene på. Fx ny teknologi på banen - optimerer i stedet på en teknologi, der er forældet **Udforskningsfælden**: Er hele tiden med på det sidste nye og innoverer hele tiden _Udfordring_: Men gør det så konstant og vedvarende, at man aldrig kommer helt i mål med at få noget til at fungere optimalt

Answer 131

Radikal innovation → hvis der har været en trussel mod organisationen, fordi de gamle måder at arbejde på og de gamle produkter og ydelser var blevet overflødige og uanvendelige - så laver man noget radikalt om Inkrementel → bygger på det organisationen gør i forvejen, laver nogle justeringer

Answer 132

**Kulturelt syn:** Læring opstår ud fra kulturen i organisationen → det er på værdi-plan: hvordan interagerer man i organisationen, og hvilke rammer er der for det? Det handler om en fælles forståelse for de målsætninger, man er sat i verden for – og om det er noget medarbejderne og lederne deler Læring faciliteres gennem delte normer, og nogle kulturer vil være mere befordrende til læring end andre **Strukturelt:** Hvilke formelle procedurer kan fordre læring - er der strukturer, der gør, at man kan lære i organisationen? Er der fx data i organisationen, nogle der kan forstå data, slack til at håndtere data?

Answer 133

Kombination af strukturelle og kulturelle strukturer → medarbejderne mødes jævnligt og diskuterer information og overvejer, hvilke implikationer dette har for den efterfølgende handling

Answer 134

**Intuiting:** Er en rent individuel proces. Det er erkendelsen af mønstre og muligheder man har fået gennem erfaring. Det første hint om læring – første gang man ser et problem **Interpreting:** Sker på individ- og gruppeniveau. Det er den proces, hvor intuitionerne bliver forklaret for en selv eller andre → sætter ord på **Integrating:** Bygger bro mellem gruppe- og organisationsniveau. I denne proces udvikles en fælles forståelse blandt individer og koordineret handling sker gennem gensidig tilpasning. Dialog og fælles handling er vigtige komponenter **Institutionalizing:** Er det sidste trin i den organisatoriske læringsproces, hvor handlinger rutiniseres, opgaver defineres, og organisatoriske mekanismer kommer på plads. Institutionalisering er den proces, hvorved forandring sker → individers og gruppers læring er indlejret i organisationen, og den tager form som systemer, strukturer, procedurer og strategi.

Answer 135

1. Det kan være smart at tale med medarbejderne om deres individuelle mål 2. Følg op senere med feedback om, hvordan det skrider fremad med målet 3. Sørg for at medarbejderen kommer til at opleve succes'er (opnåede mål og positiv feedback)

Answer 136

* Rapporten skal indeholde **information, lederen kan handle på**. * Lederne skal opleve, at de kan gøre noget ved deres evaluering → hænger sammen med self-efficacy * Fokus på **konkret** ledelse * Det er vigtigt, at rapporten ikke indeholder for meget information (**informations-overload**) * Det er også vigtigt, at rapporten indeholder information om **spredningen af respondenternes svar** (fx hvor enige respondenterne er – giver værdifuldt indblik) * Vigtigt, at rapporten indeholder både **positiv og negativ feedback**, og at negativ feedback ikke rettes mod lederens person, men mod ledelsesopgaven. * Forholdet mellem positiv og negativ information skal være (3:1) * Det skal ikke handle om *lederen* men om den *ledelse* der udøves * Men også vigtigt med negativ feedback! * Vigtigt med **viden om hvordan data er blevet til** – lederen vil så engagere sig mere. Reagerer også mere positivt, hvis det opfattes som en **troværdig kilde**. (Generelt opfattes negativ feedback mindre troværdigt) * Det kan lette fortolkningen af tal, hvis det kobles på et **benchmark** → kan lave normative sammenligninger (med det ”rette” niveau”) eller sociale sammenligninger (med andre ledere) → delte meninger om dette, sociale kan skabe fokus på konkurrence frem for udvikling

Answer 137

Ledelsesevalueringer er kun et nyttigt værktøj, hvis der er tydeligt organisatorisk ejerskab =\> dvs. ledelsen går op i evalueringen Organisatorisk ejerskab er afgørende for, at en evalueringsproces fører til bedre ledelse. Organisatorisk ejerskab kan både komme til udtryk ved, at en ledelsesevaluering tænkes ind i eksisterende organisatoriske aktiviteter og ved, at nærmeste leder engagerer sig i en underordnet leders evaluering.

Answer 138

Vi kan ikke forudsige, hvad det at trykke på en bestemt knap kan gøre for resten af organisationen. Vi ved ikke, hvad der præcist fører til hvad.

Answer 139

Gør ledelse til det, der kan forklare alting (noget der automatisk trigges i os mennesker)

Answer 140

Tillægger mennesker et for stort ansvar, og lægger mindre vægt på situationelle faktorer til at forklare observerede situationer

Answer 141

Hvordan man som medarbejder kobler organisationens performance sammen med lederens indflydelse

Answer 142

En tilskrivningseffekt → tolker et resultat i en bestemt retning: lederen må være karismatisk, hvis organisationen klarer sig godt

Answer 143

**Logikken:** Har noget viden (priors) og hver gang du støder på ny information, så opdaterer du dine priors. Hvis man ikke er så sikker på sin viden, så vil man i højere grad tage ny information ind **Selve læringsmodellen:** En teori om, hvordan man opdaterer sin forståelse af, hvordan verden ser ud på forskellige parametre. Opdatering af forudgående information, og hvordan det vægtes ind ift. ens priors

Answer 144

P = den sande prior + støj I = det sande signal om hvordan verden ser ud + støj Der skulle gerne være en sammenhæng mellem ens Priors og Informations-signaler - generelt er det sådan, at jo *mindre* støj, jo *større* korrelation MEN hvis der er stor støj/usikkerhed på ens P, så vil man nok tro mere på den nye information. Og modsat: hvis der er stor usikkerhed på den nye information, så vil man nok tro mere på ens Priors

Answer 145

**MR:** Man tolker performance information ud fra sine egne forudgående holdninger. Motiverede af directional goals → dvs. man er motiveret til at nå en forhåndsbestemt konklusion. Hvis den nye information går imod ens allerede eksisterende holdninger, så vil man afvise eller misfortolke denne nye information for at undgå ubehaget ved den *kognitive dissonans.* **Bayesian updating:** Mennesker reagerer på ny information ved at opdatere deres priors (eksisterende viden) → dog i varierende grader alt efter, hvor stærke ens priors er, og hvor pålidelige man finder den nye information Empirisk kan det være svært at skelne mellem de to tilgange: Skyldes en fortolkning ens **priors** eller **MR?** (Priors er ikke helt så biased)

Answer 146

* **Valid performance indikator** → målingsvaliditeten; dvs. om medarbejderne tænker, at indikatoren faktisk måler, hvad der er meningen * **Legitimt performance værktøj** → skal se performance indikatoren som en legitim basis for evaluering (kan øge legitimiteten ved at give medarbejdere indflydelse på at vælge og designe performance indikatorerne) * **Brugbart værktøj for organisationen** → må opfatte indikatoren som brugbart for organisationen, hvis de skal bruge det fuldt ud som basis for beslutningstagen

Answer 147

Mennesker er biased af deres tidligere opfattelser, når de skal fortolke ny information (MR) → ikke fordi de ikke er rationelle, men fordi de vil reducere en kognitiv dissonans ved at aligne tidligere information med den nye information (motiveret af directional goals)

Answer 148

Mennesker, der konfronteres med information, der truer deres selvbillede, kan blive motiveret til at beskytte deres integritet ved at gøre brug af defensive biases

Answer 149

MR og self-affirmation kan udgøre en udfordring for performance management systemer: der er en risiko for, at ansatte, som bliver konfronteret med negativ performance data, vil engagere sig i defensive biases ved at be-nægte eller nedgøre validiteten, legitimiteten eller brugbarheden af informationen. (Antager at det udgør trussel mod selvbillede)

Answer 150

PÅ DEN ENE SIDE: De professionelle normer kan efterlade mindre rum til defensive biases (accepten af performance indikatoren afhænger af professionelle normer). PÅ DEN ANDEN SIDE: Professionalismen skaber et stærkere bånd mellem den ansattes arbejde og personlige identitet → kan være en katalysator for defensive biases

Answer 151

Hvorvidt aktører er ansvarlige for specifikke outcomes

Answer 152

At man undgår selv at få skylden - og kaster den over på andre

Answer 153

Individ-forskelle i: * **Self-efficacy:** de overbevisninger et individ har om dets evne til at performe en bestemt opgave * **Mål-orientering:** Mennesker former indtryk af en performance-opgaves natur – afhænger af overbevisninger om, hvorfor opgaven skal performes. Her kan man skalere årsager til at udføre en opgave fra, at der er en ”lærings-orientering” til at der er en ”performance-orientering” --\> her er der forskel på, om man ser intelligens som noget dynamisk/omskifteligt (læring) eller som noget statisk (performance) * **Selv-regulerende forskelle:** Performance feedback sammenlignes med en standard for performance, og hvis forskellen skyldes indsats eller andre interne forhold, som aktø-ren har kontrol over, så kan performance mål øges i et forsøg på at nå standarden i fremtiden **Kausale tilskrivninger:** * Tilskrivning af ansvar til hvem? Kan være forskellige underliggende ting der har betydning – graden af stabilitet, hvor stor indflydelse/kontrol man selv har, oplever man at performance er bestemt af andre ting end en selv? Her kan man tilskrive ansvaret til andre end en selv * Der er dog nogle generelle biases når man observerer sin egen performance og andres → her vil man ofte forsøge at tilskrive ansvaret til andre eller noget man ikke selv har kontrol over

Answer 154

Hvis: * Ledere bliver givet øget **procedural autonomi**, der gør dem i stand til at svare på performance informationen ved at skabe performance-orienterede ændringer * Performance information bliver brugt aktivt til at skabe **organisatorisk læring** baseret på meningsfulde sammenligninger og fortolkninger. Tal taler ikke for dem selv, men de har brug for at blive fortolket på og potentielt benchmarked på meningsfulde måder * **Forbindelsen mellem performance og belønning** overvejes omhyggeligt for at undgå gaming og andre uintenderede konsekvenser – både på det organisatoriske og individuelle niveau * Ledere er bevidste om, at performance management skal implementeres for at støtte **professionel udvikling** for at undgå negative motivationsmæssige effekter og gaming → gennem ros og feedback * Ledere bruger performance management som et **transformationsmæssigt værktøj til dialog** for at sikre, at performance information bliver brugt i aktive ledelses-praksisser og støtter en fælles vision for organisationen * Ledere bruger performance information til at støtte medarbejder **autonomi** og undgå dokumentations-overload

Answer 155

Transformations-ledelse = adfærd der søger at udvikle, dele og opretholde en vision med intentionen om at opmuntre medarbejdere til at overskride deres egne interesser og opnå organisatoriske mål

Answer 156

Tal kan tolkes i forskellige retninger → kan udlægges forskelligt politisk * Måler ikke bare rene objekter, men noget, der står for noget bestemt (symboler). * Eksempel: At man er i stand til at opnå besparelser, kan både symbolisere at man er god til at finde besparelserne - eller at man har brugt pengene dårligt i fortiden → kan fortolkes på begge måder. * Selvom vi har de rigtige tal – hvad er konsekvensen så, hvilken fortælling skal vi lave om bestemte tal? Bliver sat i en ramme, der er i overensstemmelse med politikerens eksisterende synspunkter

Answer 157

Staten kan ikke troværdigt måle kommunerne, fordi P har interesser i det

Answer 158

Hvordan topbureaukrater og politikere kan sameksistere på en fornuftig måde – i lyset af det blame game de begge er en del af (skal undgå blaime og claime credit). Her kan man indgå en handel (implicit kontrakt) med nogle normer for, hvordan man agerer overfor hinanden.

Answer 159

En slags handel, der allokerer skyld og risiko mellem bureaukrater og politikere. Politikere specificerer et sæt af ønskede policy outputs, som lederne af de offentlige organisationer bliver direkte ansvarlige for at levere - og giver lederne en beslutnings-autonomi **Termostatisk kontrol:** Politikerne kan rykke ind og regulere noget (øge styringen), hvis det går galt og omvendt Den termostatiske tilgang implicerer en forhandling mellem bureaukraterne og politikerne: * Offentlige ledere accepterer karriere-risici og personlig blame til gengæld for beslutningsautonomi og karriere-fordele * Politikerne styrer bureaukraterne ud fra transparente og opnåelige mål til gengæld for undgåelse af formel blame På timen: Kiggede særligt på termostatisk kontrol og hvordan det udgjorde en PSB → som en implicit handel, der ikke er indgået på papir

Answer 160

1. Politikerne skal acceptere indirekte styring. Politikerne skal altså ikke blande sig i alt 2. Bureaukrater skal samarbejde med monitoreringssystemet 3. Negative feedback mekanismer er tilgængelige → skal få offentlige ledere til at møde politikernes targets + overvåges af regimets detektor-element. Bureakuraterne skal have noget autonomi til at nå målene.

Answer 161

* Performance management: udstikker nogle mål – og giver dem en autonomi * Den bagvedliggende dynamik på en måde – performance management er de mere eksplicitte kontrakter, mens PSB er normerne, der ligger til grund * Selve tanken i performance management forudsætter en velfungerende PSB * PSB: alle mulige grunde til at logikken kan blive brudt – betyder ikke at det nødvendigvis fungerer sådan i praksis; her skal andre hensyn også tages. De politiske logikker og samspil mellem politik og embedsværk skal frem i lyset – på de højere niveauer kan disse begreber hjælpe os med at blive klogere på, hvordan det udspiller sig i en praktisk, politisk sammenhæng

Answer 162

Covert direct steering = der er frihedsgrader, men når det kommer til stykket, har vi udstukket nogle ordre (fx pr mail eller mundtligt), så de faktisk har blandet sig i driften. Foregår i det skjulte. Covert double-bind control = dobbelt-bind → styrer både på mål og midler

Answer 163

* Covert direct steering = der er frihedsgrader, men når det kommer til stykket, har vi udstukket nogle ordrer (fx pr mail eller mundtligt), så de faktisk har blandet sig i driften. Foregår i det skjulte. * Covert double-bind control = dobbelt-bind → styrer både på mål og midler

Answer 164

En skriftlig aftale mellem to enheder, typisk internt i samme hierarki/organisation - ofte mellem departement og styrelse Specificerer organisationens mål for en given periode OBS: Er ikke juridisk bindende Er et forsøg på at undgå agency loss → fastholde fokus på og ansvarlighed for ministerielle mål

Answer 165

**Økonomiske transaktionsomkostninger** = de komparative omkostninger ved at planlægge, tilpasse og overvåge færdiggørelse af opgaver under alternative regerings-strukturer → dvs. hvad koster det at overvåge, kontrollere og styre? + opstille gode mål fra start? **Sociale transaktionsomkostninger** = hvad koster det politikeren? I fx stemmetal, koalitionsmuligheder → politisk støtte vundet/tabt

Answer 166

**Smalt departement**, bred styrelse: Her er der delegeret brede opgaver og betydelig autoritet til styrelserne, mens departementet rådgiver og servicerer ministeren og koordinerer styrelserne indenfor portofolien **Bredt departement**, smal styrelse: Departementet har en bred portefølje, har kontorer hvor de kan lave selvstændig politikudvikling, mens styrelserne har mere snævert defineret ansvar

Answer 167

**Smalt departement (bred styrelse):** * **SMÅ økonomiske** transaktionsomkostninger: intet dobbeltarbejde da den organisatoriske kapacitet er koncentreret på styrelsesniveau * **STORE politiske** transaktionsomkostninger: fordi styrelsen måske i højere grad kan gøre noget, vælgerne bliver sure over, eller at styrelsen gør noget, der gør det svært for ministeren at indgå andre forlig → hvis departementet er med til at underminere koalitioner; eller at de ikke løser nogle opgaver godt, der kan være kritisk for ministeren - som kan føre til fyring af ministeren i sidste ende * OBS: departementet har begrænset kapacitet ift. ekspertise og in-formation – gør det svært at monitorere om de lever op til kontrakten **Bredt departement (smal styrelse):** * **STORE økonomiske** transaktionsomkostninger: kan lave en mere præcis styring af styrelserne (pga. stort ekspertise-overlap) – og det er dette, der koster * **SMÅ politiske** transaktionsomkostninger: kan i højere grad holde øje med styrelsen, hvilket reducerer risikoen for agency loss

Answer 168

Fordi styrelser med meget interaktion med borgere/virksomheder håndterer mange sager, der har direkte betydning for borgere/virksomheder → påvirker både de politiske transaktionsomkostninger og sårbarheden overfor agency loss * Constituency costs: regeringens egne vælgere – og at klare sig godt blandt vælgerne generelt. Her er omkostningerne større, hvis noget går galt, hvis man er tæt på borgerne. * Agency costs: Agency loss kan gøre mere ondt, hvis du har nogle aktører, der er meget interesserede i det emne. (Styrelse der fx skal regulere landbruget, hvor man har nogle aktører i landbruget, der har meget stærke interesser. Det kan gøre mere ondt, hvis styrelsen ikke lever op til det, den skal leve op til)

Answer 169

* **Meget interaktion:** Arbejder med konkrete opgaver med borgere og virksomheder (fx SKAT, udlændinge og integrationsministeriet, erhvervsministeriet, miljøministeriet) * **Lidt interaktion:** Ministerier der interagerer mere med og styrer andre offentlige organisationer (fx finansministeriet, sundhedsministeriet, børne og undervisningsministeriet) → ikke dem der driver det, men regulerer andre (fx er det kommunerne, der driver skolerne, og regionerne der behandler patienterne på sygehusene → ministerierne udsteder i stedet retningslinjer)

Answer 170

* **Purposeful** (målorienteret): Håbet med performance management er, at offentligt ansatte bruger data til at forbedre program performance * **Passivt** (non-use): Resultatbaserede reformer kan resultere i passive reaktioner, hvor agenter slet ikke bruger information – denne tilgang er mest sandsynlig under hierarkiske forhold, hvor aktører mangler stærke incitamenter til at bruge data, og hvor de ikke bliver straffet for ikke at bruge det * **Politisk** (selektion og advokering): Aktører kan bruge performance information til at definere deres indsats og succes. Det bliver også en måde at forsvare sig på i et politisk miljø → her kan agenter vælge, udbrede og fortolke information, der fremstiller dem i et godt lys * **Pervers** (snyd og gaming): Der kan komme nogle uintenderede effekter af at måle på performance, da det skaber et pres → kan være agenterne vil forbedre på målene på en måde, der er i strid med de underliggende eller umålbare mål ved programmet

Answer 171

Allokerer penge til organisationer og velfærdsprogrammer afhængigt af de-res værdiskabelse/performance. ”Beløn de gode, straf de dårligt”

Answer 172

Accuracy goals =\> hvis individer er drevet af disse mål, er de motiverede til at opnå objektivt sande konklusioner Directional goals =\> hvis individer er drevet af disse mål, er de motiverede til at opnå en specifik og forhåndsbestemt konklusion (Hvis informationen går imod tidligere holdninger og overbevisninger, vil retningsbestemte individer tendere til at afvise eller misfortolke denne information i et forsøg på at reducere ubehaget ved den kognitive dissonans)

Answer 173

Persuasion → mennesker kan blive persuaded af store mængder af evidens, der strider imod deres prior overbevisninger. Det skal være stærk og troværdig evidens, der viser, at deres priors er forkert Dermed kan individer altså blive overbeviste af stærk og troværdig modevidens

Answer 174

**Målinger…** * Typificerer – (definerer, kategoriserer) * Interpellerer – (skaber roller: den vurderede/vurderende) * Relaterer – (skaber/ændrer sociale relationer) * Temporaliserer – (hvornår tildeles opmærksomhed) * Kvantificerer – (fænomener ‘gøres’ målbare og sammenlignelige, muliggør standarder) * Fikserer – (‘indikatorfiksering’, operationel vs. begrebsdef.)

Answer 175

**Sand information** * _Styrke_: Den økologiske validitet er høj - der er tale om sand information fra virkeligheden * _Svaghed_: Ofte vil enhederne i kontrol-gruppen også være pre-treatede, da de højest sandsynligt vil have en eller anden information om, hvordan fx deres skole har performet. Derfor vil det skabe et mere konservativt estimat **Hypotetisk situation** * _Styrke_: Sikre på at enhederne ikke er pre-treatede * _Svagheder_: * Lav økologisk validitet → afspejler ikke særligt godt, hvordan man måske ville handle i en virkelig situation * Jo flere ting man introducerer i den hypotetiske situation, jo mere messy bliver det, hvad det egentlig er, der fører til Y (fx Shamir, hvor lederen var basketballtræner, mand, etc.)

Begreber og teoretiske perspektiver Flashcards

(215 cards)