Begriffe I Flashcards

Question

Koordinationsproblem

Answer 1

• Unsicherheit über Entscheidung des anderen, aber Präferenz für Einigung • Überwindung des Nichtwissens

Answer 2

• Durch Kooperation wird ein ökonomischer Vorteil erzielt • Überwindung des Nichtwollens

Answer 3

``` • Stellt eine Situation dar, in der keiner der beteiligten Spieler einen Anreiz hat, von seiner Strategie abzuweichen • Kombination von Strategien für jeden Spieler, wenn für jeden Spieler i si * die beste Antwort auf die Strategiekombination der anderen Spieler ist ```

Answer 4

``` • Kommunikation • Weisung/Hierarchie • Normen/Regeln/Prinzipien/Werte • Wettbewerb zwischen Teams/Gruppendruck im Team • Zielvereinbarungen • Wiederholte Interaktion ```

Answer 5

``` • Verteilung von Aufgaben verschiedener Aufgabenträger (Stellen und Organisationseinheiten) • Mengenteilung vs. Artenteilung • Hohe vs. geringe Spezialisierung ```

Answer 6

``` • Begrenzte Kapazität und Fertigkeit einzelner Personen • Spezialisierungsvorteile - Skaleneffekte - Lerneffekte - größere Unabhängigkeit von ind. Qualifikationsprofilen - Reduzierung von Komplexität ```

Answer 7

``` • Dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf Aufgabenträger • Stellenbeschreibungen (legen Aufgaben, Weisungsrechte etc. fest) • Unterscheidung von Stellenarten (Ausführungsstelle, Leitungsstelle, Stabstelle=Leitungshilfsstelle) ```

Answer 8

``` • Mehrere Stellen zu Organisationseinheiten zusammengefasst und übergeordneten Stellen unterstellt • Mehrere Organisationseinheiten können zu größeren Organisationseinheiten zusammengefasst und Leitungsstelle unterstellt werden ```

Answer 9

``` • Struktur der Hierarchie - Gliederungstiefe (Ebenen der Hierarchie) - Leitungsspanne (Mitarbeiter pro Chef) • Wie viele Vorgesetzte hat ein Mitarbeiter? - Einliniensystem - Mehrliniensystem ```

Answer 10

``` • Einbindung in betriebl. Kernaufgaben • Wenn keine Ausführungsstelle, weisungsund beurteilungsbefugt für untergeordnete Stelle • Beratungs- und Entscheidungsvorbereitungsfunktion • Häufig nicht weisungsbefugt gegenüber untergeordnetem Stellen ```

Answer 11

• Schnellere Entscheidung • Besserer Entscheidung, da näher am Problem • Eventuell bessere Anreize, da Wettbewerb zw. Organisationseinheiten • Stärkere Motivation der unteren Hierarchieebenen • Erfolgskontrolle durch Einheit von Ausführungs- und Entscheidungskompetenzen • Entlastung Führungskräfte/UN-Leitung

Answer 12

``` • Koordinationsproblem der Organisationseinheiten untereinander • Anreize setzen • Verlust von Skaleneffekten • Gefahr der Doppelarbeit ```

Answer 13

* Erhöhung der Entscheidungsqualität * Höhere Motivation und Identifikation * Kommunikation intensivieren

Answer 14

``` • Dauert länger • Verantwortlichkeiten nicht klar zuteilbar • Überforderung der Organisationsmitglieder ```

Answer 15

``` • Gliederungsentscheidung wird auf jeder Ebene neu getroffen • Jedoch: wesentliche Eigenschaften von Organisationen durch Gliederungsprinzip auf der ersten Stufe bestimmt ```

Answer 16

• Auch Verrichtungsorganisation, U-Form • Einlinienorganisation, auf erster Ebene nach Verrichtungsprinzip geordnet • Typisch in jungen UN und UN mit wenigen Produkten

Answer 17

• Leiter Funktionsbereiche haben wesentliche Entscheidungs- und Weisungsrechte + verantwortlich für Leistungsbeurteilung und Beförderungsentscheidungen • Leistungskriterien sind oft Kostenmaße (Ertrag schwer zurechenbar, auch als Cost Center betrachtet, häufig Kostenbudgets für Funktionsbereiche)

Answer 18

``` • Starke Anreize zur Verbesserung der Funktionsleistung • Hoher Anreiz Aufbau funktionsspezifisches Humankapital • Spezialisierungsvorteile innerhalb Funktionsbereiche • Leichtere Kommunikation und gute Koordination innerhalb des Funktionsbereichs ```

Answer 19

• Anstrengungen zur Koordination zwischen Funktionsbereichen schwächer honoriert: Koordination über Funktionsbereich hinaus, Erfolg Produkt messbar, Trittbrettfahrerproblem • Ressortdenken/Bereichsegoismen • Abstimmungsprobleme an Schnittstellen • Weniger funktionsübergreifendes Wissen • Hohe Koordinationslast für übergeordnetes Management

Answer 20

``` • Typische Organisationsform bei Gründung • Kleine und mittlere Unternehmen • Homogenes Produktprogramm oder dominantes Produkt (Extremfall: Einproduktunternehmen) • Große Skaleneffekte in einzelnen Funktionsbereichen ```

Answer 21

• Geschäftsbereichsorganisation, Spartenorganisation, M-Form • Einliniensystem, das auf erster Ebene nach Objektprinzip gegliedert ist

Answer 22

``` • Leiter Division: zentrale Entscheidungsrechte und weitreichende Weisungsbefugnisse + Leistungsbeurteilung • Leistungskriterien können Kostenoder Erlösmaße sein ```

Answer 23

``` • Zurechenbarkeit Erträge→ bessere Erfolgsmessung → Anreiz zur Koordination zwischen Funktionen • Geringerer Koordinationsaufwand • Reduktion des Trittbrettfahrerproblems • Aktivere Portfoliosteuerung ```

Answer 24

• Verlust von Spezialisierungsvorteilen • Geringerer Anreiz zur funktionalen Leistung • Tendenz zu Spartenegoismus

Answer 25

``` • Größere Unternehmen • Auf mehreren Märkten tätig • Heterogenes Produktprogramm • Keine zu starken Skaleneffekte innerhalb der Funktionsbereiche ```

Answer 26

• Zweiliniensystem (auf erster Ebene zwei Gliederungsprinzipien) • Typischerweise nach Verrichtungsprinzip UND Objektprinzip

Answer 27

``` • An Schnittstellen organisatorische Einheit mit zwei übergeordneten Stellen (Weisungs- und Entscheidungsrechte zweier Stellen + Leistungsbeurteilung) • Definition der Kompetenzverteilung notwendig (Gleichordnung vs. eine Stelle ist verantwortlich für die Leitung der Matrixstelle) ```

Answer 28

``` • Starker Anreiz in beiden Dimensionen (Skaleneffekte und Gewinnverantwortung) • Direkte Kommunikation zu zwei Vorgesetzten • Berücksichtigung funktionaler und produktbezogener Anliegen ```

Answer 29

``` • Kompetenzen häufig unklar bzw. gute Organisation notwendig • Weisungskonflikte • Prinzip der gleichen Kompensation (Multitasking) • Hohe Anforderungen an Steuerung der gesamten Organisation ```

Answer 30

``` • Zwei ungefähr gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren • Große Informationsmenge berücksichtigen • Hohe Ressourcen- /Entscheidungsinterdependenzen ```

Answer 31

``` Definition Geschäftsprozess Eine Folge von Aktivitäten, die mit der Ermittlung einer Kundenanforderung für eine bestimmte Leistung beginnt mit der Erbringung der vom Kunden geforderten Leistung endet. (Aufgaben innerhalb eines Geschäftsprozesses werden in versch. Funktionen bearbeitet) ```

Answer 32

``` • Verkürzung von Durchlaufzeiten • Steigerung Kundennutzen/-zufriedenheit • Verbesserung Koordination • Erhöhung des geschaffenen Werts → höhere Zahlungsbereitschaft • Geringere Kosten • Reduzierte Kapitalbindung ```

Answer 33

1. • Auf Erreichung eines für den UN-Erfolg bedeutenden Ergebnisses ausgerichtet • Ergebnis führt zu Wettbewerbsvorteil 2. • Keine unmittelbare strategische Aufgabe, unterstützende Funktion für Kernprozesse, keine Wettbewerbsvorteile →Outsourcing & Shared Service Center

Answer 34

``` • Economies of Scale (DL führt Prozess für versch. UN(sbereiche) durch; daher beim DL höhere Prozessmenge) • Supportprozesse des Kunden werden zu Kernprozessen des DL (spezifische Kompetenzen, Spezialisierungsvorteile) • Freisetzung von Managementkapazität ```

Answer 35

* Reduktion der Kapitalbindung * Tw. Variabilisierung fixer Kosten * Schwierigkeit der Vertragsgestaltung

Answer 36

``` • Übernimmt Supportprozesse für UN/Division Vorteil: Prozesskompetenz bleibt im UN, keine Abhängigkeit von Externen Nachteil: geringere Skaleneffekte, keine Variabilisierung von Fixkosten ```

Answer 37

• Grundsätze guter Unternehmensführung • Besteht aus 1. Compliance (Einhalten Gesetzte & Regeln) → Public Regulation 2. befolgen allgemein anerkannte Standards → Hybrid Regulation 3. Entwicklung und Befolgen Unternehmensleitlinie → Private Regulation

Answer 38

• The culture of a group can now be defined as a pattern of shared basic assumptions • Basiert auf grundlegenden Annahmen in einer Organisation (nicht explizit in Verträgen definiert, halten Informationen für Manager und Mitarbeiter bereit und schränken ihren Entscheidungsraum ein) • Starke Organisationsstruktur: viele gemeinsame und konsistente Normen&Werte

Answer 39

``` • Kultur vereinfach Informationsverarbeitung • Organisationskultur ergänz formale Kontrollmechanismen • Organisationkultur reduziert Kooperations- und Koordinationsprobleme ```

Answer 40

``` System formeller und informeller Regeln, welches determiniert, wie der durch die Organisation geschaffene oder vernichtete Wert auf die Mitglieder der Organisation aufgeteilt wird und somit die Höhe des geschaffenen Werts beeinflusst → Art und Weise der Verteilung beeinflusst Handlungen der Mitarbeiter ```

Answer 41

``` • Allokation von Entscheidungsrechten • Leistungsmessung/Performance Measurement • Explizite Anreizsetzung durch Belohnungen und Sanktionen ```

Answer 42

• Richtet Interessen der Mitarbeiter an Zielen des Arbeitgebers aus • Mitarbeiter profitieren direkt, wenn sie im Sinne des AG handeln • Möglichkeiten der Leistungsmessung: objektive Leistungsmaße (Umsatz, EVA etc.) vs. subjektive Leistungsbeurteilung

Answer 43

``` • Anforderungsgerechte Entlohnung (gemäß Anforderungen der Stelle) • Qualifikationsgerechte Entlohnung (gemäß Qualifikation/Potential AN) • Leistungsgerechte Entlohnung (gemäß individueller Leistung) ```

Answer 44

``` • Leistungsmaße von Faktoren außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters abhängig (Controllability Problem) • Typischerweise Leistungen für verschiedene Aufgaben wichtig (Multitasking Problem) • Wert typischerweise von Gruppe von Mitarbeitern gemeinsam geschaffen (Interdependency Problem) ```

Answer 45

``` • Subjektive Beurteilung durch Vorgesetzten • Leistungsbeurteilung in wachsendem Ausmaß vergütungsrelevant: indirekt (Einfluss auf Beförderung /Gehaltserhöhung) vs. direkt: (Jahresbonus) ```

Answer 46

• Typisches Problem: Vorgesetzte differenzieren zu wenig bei der Beurteilung • Centrality Bias (Streuung Beurteilung < Streuung Leistung) → Tendenz zur mangelnden Streuung • Leniency Bias (Mittelwert Beurteilung verzerrt relativ zum Mittelwert der Leitungen) → Tendenz zur nachsichtigen Beurteilung

Answer 47

• Vorgesetzte beurteilen Mitarbeiter sehr ähnlich & differenzieren zu wenig • Ursachen: Unsicherheit bei der Beurteilung, Ungleichheitsaversion des Vorgesetzten, Neid der Teammitglieder untereinander vermeiden • Konsequenzen: Mitarbeiter mit sehr guter Performance kaum belohnt, schwächere Anreize

Answer 48

• Mitarbeiter mit geringer Leistung tendenziell zu gut bewertet • Ursachen: „Kosten“ der negativen Beurteilung (Unangenehm/neg. Feedback muss genauer begründet werden), schlechte Beurteilung eigener Mitarbeiter ist schlechtes Signal über eigene Leistung • Konsequenzen: Mitarbeiter mit schlechter Performance nicht identifiziert, Fehler bei Beförderung, schwächere Anreize

Answer 49

``` • Vorteile: Bereitschaft erhöhen bei einzelnen Kriterien auch schlechte Beurteilung abzugeben; erleichtert Kommunikation • Nachteile: Vorgesetzte machen zu wenig Gebrauch von Diff.mögl.; einzelne Kriterien „überstrahlen“ andere: „Halo Effekt“ ```

Answer 50

• Beurteilung durch Gruppe von Führungskräften • Häufig empfohlene Verteilung der Beurteilungen • Häufig Beurteilung in zwei Dimensionen (Performance-Potenzial-Matrix) • Vorteile: mehrere Beurteiler, Einschätzung muss begründet werden, Diskussion, Verteilungsempfehlung leichter eingehalten, Transparenz der Leistungsträger)

Answer 51

``` • Vorgesetzte gezwungen Beurteilungsverteilung einzuhalten • Vorteil: gezwungen Gut- und Schlechtleister zu identifizieren • Nachteile: Verteilung =/= wirkliche Leistungsverteilung, wenn gute Kollegen sinkt Chance auf gute Beurteilung→mangelnde Kooperation ```

Answer 52

• Liegt vor, wenn eine Vertragspartei nach Abschluss des Vertrages bestimmte Handlungen wählen kann, die den Nutzen einer anderen Vertragspartei beeinflussen von dieser anderen Vertragspartei aber nicht beobachtet werden können • Asymmetrische Informationsverteilung

Answer 53

• Mindestens eine Vertragspartei weiß etwas, das die andere nicht weiß • Informationsvorteile lassen sich evtl. opportunistisch nutzen • Antizipierbar→ effiziente Vertragsbeziehungen kommen nicht zustande • Funktionsschwäche von Märkten • Formen: Hidden action/Hidden information

Answer 54

``` • A verfügt über Handlungsalternativen, die P nicht beobachten kann und auf die P auch durch die Beobachtung anderer Größen nicht schließen kann ➔ Folgeproblem: Moral Hazard (AN hält Leistungsanstrengung zurück (Shirking)) • Endogen; Unterscheidungsprobleme (Bsp. Leistungsanstrengung) ```

Answer 55

``` • A verfügt über Informationen hinsichtlich eigener Charakteristika oder hinsichtlich entscheidungsrelevanter Zustände, von denen P keine Kenntnis hat ➔ Folgeproblem: Adverse selection (Personalqualifikation) • Exogen: Beschreibungsprobleme (Bsp.: Talent, Qualität) ```

Answer 56

• AN bearbeitet mehr als eine Aufgabe • Problem: Leistung für unterschiedliche Aufgaben unterschiedlich gut beobachtbar (Was muss bei der Anreizsetzung beachtet werden?) • Resultat: das Prinzip der gleichen Kompensation • Konsequenz: „Balance“ Anreizintensitäten für versch. Aufgaben, „You get what you pay for“ (wichtig: Ausrichtung der Arbeitsanstrengung sonst Verzerrung/Fehlanreize)

Answer 57

Sind die Anstrengungen für zwei Aufgaben vollständige Substitute in den Kosten eines Agenten, so wird der Agent nur dann für beide Aufgaben einen positiven Arbeitseinsatz leisten, wenn die variable Vergütung beider Aufgaben gleich ist. Ansonsten wird er nur für die stärker entlohnte Aufgabe arbeiten.

Answer 58

``` • Monetäre Anreize erhöhen die Leistung • Anreize können intrinsische Motivation verdrängen • Werden einmal gesetzte monetär Anreize wieder abgeschafft→ Verschlechterung gegenüber Situation, in der es nie Anreize gab) Cognitive evaluation theory, Selbstwahrnehmungstheorie) ```

Answer 59

``` • Individuen haben Bedürfnis nach Kompetenz und Selbstbestimmung • Ohne Belohnung: Akteur intrinsisch motiviert→Ausführung aus freiem Willen • Belohnung: Bedeutung verschiebt sich zum Ziel Belohnung zu erhalten →Verlust an Selbstbestimmung (Agent kann weniger Freude an Aktivität empfinden) ```

Answer 60

``` • Individuen sind sich nicht klar über ihre Motive • Lernen eingeschränkt rational aus eignen Handlungen über Präferenzen • Mit Anreiz: ex-post werden Anstrengungen auf Anreize zurückgeführt • Ohne Anreiz: Individuum schließt auf intrinsisches Interesse ```

Answer 61

``` • Tendenz zu reziprokem Verhalten (freundliches Verhalten anderer mit freundlichem Verhalten erwidern; negative Reziprozität: unfreundliches Verhalten wird sanktioniert auch wenn es Kosten für einen selbst hat; Intentionalität) • Gegensatz zu Konsequentialismus ```

Answer 62

• Bisher nur individuelle Leistungsmaße • Häufig nur Maße verfügbar, die das Leistungsergebnis einer ganzen Gruppe messen

Answer 63

• Interdependente Entscheidungen • Zielkonflikte hinsichtlich der Lösung der Aufgabe • Probleme: Kooperation lohnt sich aus individueller Sicht nicht; wenn alle kooperieren günstiger für Organisation

Answer 64

• Wiederholte Interaktion macht Kooperation leichter durchsetzbar (soziale Sanktionen, Mitglieder antizipieren, dass egoistisches Verhalten zukünftige Kooperation zerstören kann) • Zielvereinbarung bez. Teamoutput • Gruppendruck • Wettbewerb zw. Teams • Normen der Kooperation in Organisationskultur verankert

Answer 65

``` • Zentraler Hebel für Schaffung von Wert: Qualität und Leistung der MA • „Mitarbeiter sind wichtigstes Kapital“ → ABER: MA gehören UN nicht! • Gutes Personalmanagement kann zentralen Wertbeitrag leisten (Rekrutierung, Personalentwicklung, Talent Management, Anreizsysteme) ```

Answer 66

``` • Personalplanung • Rekrutierung • Talent und Retention Management • Personalentwicklung • Leistungsmanagement und Anreizschemata • Einfluss der Unternehmenskultur ```

Answer 67

• HR unter Druck, weil: Wichtigkeit nicht klar erkennbar; keine exakte Ergebnismessung • Gründe: HR stellt DL bereit, die Charakter öffentlicher Güter im UN haben; Beitrag zum geschaffenen Wert nicht messbar • Wichtig: Wertbeitrag und Beitrag zur Implementierung der UN-Strategie durch HR zu erklären & quantitative Indikatoren für Messung zu suchen

Answer 68

``` • Traditionell: Fokus auf operativen Aufgaben (Administration, Recruiting, Vergütung, Entwicklung) • Veränderung des Fokus von „Doing“ zu „Delivering“ (Wie kann HR zur Schaffung von Wert beitragen?) • Wie kann HR zum strategischen Business Partner werden? ```

Answer 69

``` • Anforderungen an Stelle definieren (Eigenschaften MA) • Kernproblem: Eigenschaften Bewerber vor Einstellung nicht perfekt bekannt • Vorgehen: Anforderungen an MA müssen beschrieben werden können; Anforderungen für Stelle bestimmt; Anforderungen müssen gemessen/getestet werden ```

Answer 70

``` • Personalpsychologie: Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, sonstige Merkmale • Praxis: Kompetenzen umfasst unterschiedliche Typen von Eigenschaften (erlernte und angeborene; mit direktem Einfluss auf Produktivität; soziale Kompetenzen) ```

Answer 71

``` • Personalauswahl (welche Kompetenzen wichtig? Wie geprüft?) • Talent Management und Personalentwicklung (Kompetenzprofile MA, Welche Kompetenzen fördern?) • Unterscheidung zw. Erworbenem Humankapital (Kompetenzen können erlernt werden) und Talent (nur schwer erlernbar) ```

Answer 72

``` • Angeborene/längerfristig angelegt Eigenschaften • Tw. Nur begrenzt durch Anstrengung/Schulung erlernbar (Intelligenz, Kreativität etc.) • Problem: Talente nicht genau bekannt → Asymmetrische Informationsverteilung ```

Answer 73

``` Liegt vor, wenn eine Vertragspartei vor Abschluss eines Vertrags private Informationen über bestimmte Größen hat, die den Nutzen einer anderen Vertragspartei beeinflussen ```

Answer 74

``` • AN Handlungen wählen, um Talent zu signalisieren → Signaling • AG Vertragsbedingungen möglichst so konstruieren, dass nur talentierte Bewerber Interesse an Stelle → Screening und Selbstselektion • AG testen Bewerber direkt → Verfahren der Personalauswahl ```

Answer 75

``` • Entscheidender Faktor bei Rekrutierung • Gründe: Ausbildung führt zu Aufbau von Kenntnissen und Fähigkeiten → erhöht Produktivität der Person; Ausbildung als Signal über Talent ```

Answer 76

• Senden des Signals muss: - hinreichend aufwändig sein für Personen, die die Eigenschaft nicht besitzen - hinreichend günstig sein für Personen, die die Eigenschaft besitzen • Bsp.: Ausbildungswahl; soziales Engagement • Signaling Theorie (Wirtschaftsnobelpreis 2001: Spence)

Answer 77

• Probezeiten (Selbst-Selektionsinstrument) • Leistungsabhängige Entlohnung (Anreize zur Selbsteinordnung von talentierten Individuen; Bewerber, die eigene höhere Produktivität kennen, sind eher bereit solche Angebote anzunehmen) • Up-or-out Systeme (externe Form der Probezeit; nach festgelegter Dauer befördert oder entlassen; zieht AN an, die von eigenem Talent überzeugt)

Answer 78

``` • Bewerber haben verschiedene Eigenschaften (Talent, erworbenes Humankapital, soziale Kompetenzen) • Kernfrage: sicherstellen, dass richtiger Mitarbeiter? • Prüfung AN durch: Auswertung Signale aus Lebenslauf; Auswahlverfahren) ```

Answer 79

``` • Objektivität (unabhängig vom Durchführenden) • Reliabilität (Wiederholung) • Validität (Misst Verfahren was es soll?) • Kosten • Akzeptanz durch Bewerber ```

Answer 80

* Kognitive Fähigkeitstests * Job Interviews (un-/strukturiert) * Fachkenntnistest * Integritätstest * Assessment Center * Arbeitsprobe * Interessen * Graphologie

Answer 81

• Standardisierte Tests über allg. Intelligenz/kognitive Fähigkeiten • Sehr hohe Validität • Ursachen: Menschen mit höheren Fähigkeiten: treffen bessere Entscheidungen, erwerben Kenntnisse/Fertigkeiten schneller & mehr → schnellerer Aufbau von Humankapital) • Vorteile: standardisierte Tests, günstig

Answer 82

• Unstrukturiert (kein vorgegebenes Format; untersch. Fragen an untersch. Bewerber; keine systematische Prozedur; Bewertung auf Basis Gesamteindruck) • Strukturiert: (Fragen speziell entwickelt; geringe/keine Unterschiede in Fragen) • Level 1 bis 4 (Strukturiertheit) • Situative vs. verhaltensbeschreibende Fragen • Unterstützung Selbstselektion, Personalwerbung, Rahmenbedingungen

Answer 83

``` • Speziell zur Feststellung der Fachkenntnisse eines Bewerbers entwickelt • Problem: Aufwändig; wenn Test schon vorliegt geringe Kosten; besser zur Einstellung von MA mit Berufserfahrung • Häufig: Mischung aus kognitiven Fähigkeits- und Fachkenntnistests ```

Answer 84

``` • Abschätzung der Tendenz des Kandidaten zu moralisch verwerflichen, für die Organisation schädlichen, nicht erlaubten Handlungen • Problem: unklar, ob Integrität situationsoder eigenschaftsabhängig; nicht alle Fragen in D erlaubt; mögliche Negativstigmatisierung von Kandidaten ```

Answer 85

``` • Seminarähnliche Veranstaltung mit 6-12 Teilnehmern (mehrere Beobachter; Kombination psychologische Tests, Gruppenaufgaben, Rollenspiele, Präsentationen) • Beurteilung von Führungskräften und Einstellung von Bewerbern • Teure Durchführung • Beurteilung schwierig da sehr unterschiedlich ```

Answer 86

``` • Praktische Simulation von Arbeitssituation mit Beobachtung Ergebnisse • Probleme: u.U. teuer und aufwändig; nützlich zur Einstellung von MA mit Berufserfahrung ```

Answer 87

``` • Umfasst alle Maßnahmen zur gezielten Förderung der Kompetenzen bzw. des Humankapitals der Mitarbeiter einer Organisation • Kernaufgaben: Förderung Qualifikationen zur besseren Durchführung aktueller Tätigkeit von AN; Identifikation und Entwicklung von MA mit besonders hohem Talent ```

Answer 88

• Ökonomischer Begriff für Kenntnisse und Fertigkeiten, die Individuum produktiver machen • Erworbenes Humankapital (erlernte Kenntnisse/Fertigkeiten; Talent bestimmt Geschwindigkeit des Erwerbs) • Aufbau: mit Kosten verbunden → führt zu Erträgen ➔ Investitionsentscheidung (anhand ökonomischen Kalküls) • Nicht trennbar von Person des Trägers

Answer 89

• Investition in Humankapital sollte getätigt werden, wenn Barwert zukünftiger Einnahmen größer als Barwert der Ausgaben • Auch Individuum sollte bei dieser Investitionsentscheidung versuchen, den geschaffenen Wert zu maximieren • Daher einbeziehen: Kosten & Erträge der Ausbildung

Answer 90

Unternimmt eine Vertragspartei beziehungsspezifische Investitionen und besteht die Möglichkeit, dass eine andere Partei unter Androhung des Abbruchs der Beziehung bessere Konditionen zu erwirken versucht, wodurch der Rückfluss der Investitionen reduziert wird.

Begriffe I Flashcards

Allgemeine Begriffe (114 cards)