Chapitre 10 : Sous-performance 6 ou 7 Q

Question 1

Vrai ou faux ?

L’employeur peut utiliser la surveillance vidéo à l’intérieur de l’organisation pour résoudre un problème particulier ou pour lui permettre de surveiller des objets de valeur afin d’éviter qu’ils soient endommagés ou volés.

Answer 1

Vrai

Question 2

Vrai ou faux ?

L’objectif de l’entretien spontané est d’empêcher qu’un problème s’aggrave.

Answer 2

Client mystère, le gestionnaire fait un entretien avec l,employé (informel)

Question 3

Vrai ou faux ?

La progression des sanctions disciplinaires nécessite une faute plus grave.

Answer 3

Pas nécessairement, une répétion de fautes

Question 4

Vrrai ou faux

« Certains employés ne changent que lorsqu’ils sentent une menace réelle envers leur emploi. » Que pensez-vous de cette affirmation?

Answer 4

Vrai

Question 5

« Il n’y a pas d’employé difficile, il n’y a que des superviseurs déficients! » Commentez cet énoncé

Answer 5

Faux

Question 6

La diversité des cas de sous-performance, La sous-performance concerne les employés ou les groupes:

Answer 6

La sous-performance concerne les employés ou les groupes:
1. Dont la performance est jugée inadéquate par rapport à une norme en raison d’un manque de compétences, d’habiletés, d’aptitudes, etc.
* Résultats insuffisants
2. Qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables compte tenu de ce qui est généralement attendu en pareilles circonstances
* Comportements déviants
* Attitudes indésirables
3. Dont les actions ou les gestes contreviennent aux lois ou aux politiques organisationnelles

Question 7

Classification des cas de sous-performance (6 problàmes)

Answer 7

Problèmes | Exemples

Performance insuffisante
Mauvaise qualité, quantité insuffisante, erreurs fréquentes et récurrentes, rendement insatisfaisant, rythme de travail trop lent, rejets, etc.

Nuisances à la production
Retards et absences non justifiés, départs hâtifs, dépassement du temps de pause et de la période du repas, présentéisme, refus de collaborer, paresse, flânerie, négligence, manque de disponibilité, utilisation inadéquate de l’équipement, absence ou non-participation aux réunions stratégiques, refus de s’adapter à l’évolution du travail, refus d’exécuter un travail, etc.

Problèmes personnels
Consommation de substances (alcool, drogues, etc.), manque d’hygiène personnelle, problèmes de la personnalité, incompétence, incapacité physique ou psychologique, manque d’habiletés et de connaissances, perte du permis de conduire, etc.

Problèmes interpersonnels
Manque de respect ou de courtoisie envers les clients, manque de civilité, insubordination, insultes, menaces, contestation abusive de l’autorité, agression envers le supérieur, refus d’obéir aux ordres, vengeance, intimidation, harcèlement psychologique, violence relationnelle, racisme, harcèlement sexuel, violence criminelle, relations de groupe malsaines, difficulté à travailler en équipe, abus de pouvoir, favoritisme, batailles, etc.

Non-respect des politiques organisationnelles
Non-respect des normes de sécurité, des règles ou des procédures de travail, refus d’utiliser les vêtements ou les équipements de sécurité, violation des règles de confidentialité, longues conversations personnelles au bureau, etc.

Problèmes de loyauté ou abus envers la propriété de l’organisation
Vandalisme, fraude, manipulation ou falsification de l’information ou de documents, déclarations mensongères, conflits d’intérêts, utilisation abusive ou à des fins personnelles des équipements informatiques, diverses formes de vol (temps, argent, informations, matériel, équipements), flippage de factures de clients, manque de loyauté, falsification de rapports de remboursement de dépenses, fautes hors du travail qui ont un effet sur le travail (comme des actes criminels), etc.

Question 8

L’importance d’intervenir adéquatement, Situations de sous-performance ignorées ou gérées de façon inadéquate:

Answer 8

• Minent la crédibilité du cadre et alimente les perceptions d’iniquités ou d’injustice au sein de son équipe
• Nuisent au climat de travail et à la productivité du groupe et de l’organisation
• Peuvent avoir un effet d’entraînement et encourager les autres employés à agir de la même façon
• Peuvent engendrer des problèmes persistants et plus sérieux entraînant des coûts, des plaintes, des pertes de temps, etc.
• Affectent la qualité des biens et services offerts aux clients et donc sur l’attraction et la fidélisation des clients
• Causent souvent des problèmes aux proches (conjoint, enfants) affectant de manière négative leurs attitudes et leurs comportements au travail ou à l’école

Question 9

L’importance d’intervenir adéquatement

En tant qu’employeur, intervenir auprès des cas de sous-performance et offrir un suivi de qualité:

Answer 9

• Témoigne du respect que l’on porte aux collègues dont le travail est satisfaisant
• Influence la satisfaction, la motivation, l’engagement et la fidélisation des employés
• Permet, le cas échéant, de débattre devant un tribunal des gestes et décisions qui ont été pris à leur égard

Question 10

Relation entre syndicat et cas de sous performance

Les mesures disciplinaires: des dispositions particulières dans la convention collective

Answer 10

Les syndicats ne s’opposent pas aux mesures disciplinaires imposées aux employés pourvu qu’elles:
* Reposent sur des règles raisonnables et connues, sur une cause juste et suffisante
* Soient appliquées uniformément

Une procédure d’arbitrage des griefs, prévue dans la convention collective, permet aux syndicats de contester, au nom du salarié, le bien-fondé de mesures disciplinaires dans un certain délai.

Question 11

L’analyse en 3 étapes des cas de sous-performance

Answer 11

1. La collecte d’informations
* Toute intervention doit s’appuyer sur des informations factuelles et non sur des généralités, des impressions ou des rumeurs.

2. La détermination des problématiques
* Problèmes volontaires, d’absence de volonté ou de mauvaise foi versus manquements involontaires ou relevant d’une incapacité (problèmes personnels, de santé ou d’incompétence).
* Employés vivant des difficultés (passagères ou temporaires) versus employés difficiles (problématiques irrégulières ou constantes qui persistent ou se répètent, se maintiennent ou progressent dans le temps).

3. La clarification des conséquences et des attentes
Permet de faire prendre conscience à l’employé de l’importance ou de l’ampleur de son problème et de comprendre la pertinence et la justesse des attentes qu’il doit dorénavant atteindre.

Question 12

Partage de responsabilités
1) Les cadres doivent assumer les responsabilités suivantes:

Answer 12

• Gérer les cas de sous-performance au quotidien (constater, documenter et intervenir)
• Assurer la qualité de la sélection
• Faire des suivis serrés, minimiser les impacts sur l’équipe et ne pas laisser les conflits s’envenimer
• Donner des instructions claires à ses employés
• Faire participer les employés dans les solutions
• Appliquer et respecter la démarche disciplinaire en place
• Référer les employés au PAE et aider lors de leur réintégration.

Question 13

Plusieurs pièges guettent les cadres dans la gestion des cas de sous-performance

Answer 13

• Minimiser, nier et éviter la situation, ne pas intervenir face aux cas de sous-performance.
• Diminuer les attentes ou les exigences du poste de l’employé ayant un problème de sous-performance.
• Déléguer à d’autres personnes (adjoint, secrétaire) sa responsabilité d’intervenir face aux cas de sous-performance.
• Entrer dans une relation d’aide et jouer au psychologue.
• Prendre le problème sur ses épaules ou se sentir coupable.
• Critiquer la personnalité de l’employé qui a un problème.
• Appliquer des mesures disciplinaires, des mesures d’appui ou des accommodements :
• – sans faire enquête, sans avoir vérifié la véracité des allégations allant jusqu’à nuire à la réputation de la personne sur la base de rumeurs et de plaintes non fondées ;
• – sans consulter les professionnels des ressources humaines ;
• – sans respecter les principes de proportionnalité et de la gradation des mesures disciplinaires ;
• – sous le coup des émotions ;
• – sur la base de biais, de préjugés ou par vengeance.
• Faire en sorte que la personne ayant un problème de performance soit mutée ou promue afin de transmettre le fardeau à d’autres. (populaire secteur public)

Question 14

Plusieurs pièges guettent les cadres dans la gestion des cas de sous-performance, croire ; ne pas internir auprès des cas problématiques par crainte ; risques que des superviseurs se sentent

Answer 14

Croire :
* que le temps réglera la situation ou que l’employé se prendra en main ;
* que le cas de sous-performance est inévitable parce qu’il a toujours existé ou en raison de la présence syndicale ;
* qu’il s’agit d’un conflit de personnalité entre des personnes et qu’il vaut mieux ne pas s’en mêler ;
* qu’on doit endurer le problème puisque l’employé prendra sa retraite dans peu de temps ;
* que demander des conseils à l’égard du cas de sous-performance nuira à notre réputation comme gestionnaire et réduira nos récompenses ;
* que récompenser la personne qui a un problème de performance l’incitera à se corriger ;
* qu’une mesure administrative, comme la réorganisation du travail, réglera le problème ;
* qu’il faut éviter de perdre son temps avec les cas problématiques et se concentrer sur des tâches plus agréables et importantes ;
* que des problèmes comportementaux sont tolérables dans la mesure où les résultats sont très bons.

**Ne pas intervenir auprès des cas problématiques par crainte :
d’aggraver la situation **;
* de devoir faire face à des plaintes, à des poursuites, à des griefs ;
* d’avoir à trop investir dans le suivi et l’élaboration du dossier ;
* de susciter des réactions négatives de l’employé, de son équipe, de ses pairs ou des cadres supérieurs ;
* de revivre une situation passée qui s’est mal terminée ou qui a été pénible ;
* de perdre sa crédibilité si l’intervention ne réussit pas.

Risques que des superviseurs se sentent :
* démunis, impuissants, sans expérience ou n’ayant pas les compétences pour intervenir auprès de ces cas ;
* peu appuyés, guidés ou aidés par les cadres supérieurs, les pairs ou les professionnels de l’organisation pour intervenir efficacement ;
* seuls avec le problème ou aient peur d’être pénalisés pour avoir voulu intervenir (d’autres préférant fermer les yeux) ;
* moins concernés par le problème dans la mesure où ils ne superviseront plus longtemps l’employé difficile (mutation, promotion, etc.), et donc justifiés de laisser la charge au suivant.

Question 15

Partage des responsabilités
* 2-Les dirigeants (la direction)

Answer 15

La gestion de la performance et de la discipline est un droit de direction (droit de gérance). Celle-ci doit:
Fournir des instructions claires sur les normes et règles de conduite raisonnable.
Appuyer, sans équivoque, la gestion de cas de sous-performance.
Expliquer aux employés les normes et règles à ce sujet et les impacts du non-respect de celles-ci.
Appuyer les programmes et les politiques d’intervention et y consacrer les ressources nécessaires.
Donner l’exemple au quotidien, en établissant un climat de prévention des problèmes de sous-performance.
Plus la problématique est généralisée dans l’entreprise, plus il est de la responsabilité de la haute direction

Question 16

Partage des responsabilités
3-Les Professionnels des RH et syndicats:

Answer 16

Les RH ont surtout un rôle de conseils et d’aide aux dirigeants et cadres. Ils conçoivent les programmes, les politiques et les mesures à prendre, comme:
* Politiques de gestion de l’assiduité, de l’usage de l’alcool ou drogues au travail, de gestion des conflits, de la conduite éthique et professionnelle, en matière de harcèlement au travail.
* Code de conduite, déontologique ou d’éthique.
* Et s’assurer avec le syndicat que le tout est appliqué de manière équitable et conformes aux conventions.

Question 17

Partage des responsabilités
4- Employés

Answer 17

Ceux-ci doivent respecter les obligations imposées par la jurisprudence et les lois:
* Être disponible pendant les heures convenues
* Travailler de façon constance
* Exécuter de manière satisfaisante le travail pour lequel ils ont été embauchés
* Faire preuve de civilité et de montrer loyaux et de bonne foi

Question 18

Dans les cas de sous-performances, la responsabilité est partagée auprès de quels acteurs organisationnels ?

Answer 18

1- Cadres (gestionnaires)
2-Dirigeants (direction)
3-Professionnels RH et syndicats
4- Employés

Question 19

Important à l,examen

Analyse de cas de sous-performance : un diagnostic au cas par cas, modèle Richard 2001 (ligne du temps)

Answer 19

1. Cueillette d’information
2. Identification des problématiques
3. Classification des conséquences
4. Clarification des attentes

Question 20

Exemples d’informations à colliger pour comprendre une problématique de sous-performance :

5 important

Answer 20

Baisse manifeste de la performance de l’employé
* * Il commet des erreurs, des négligences, il est en retard ou ne se présente pas au travail.
* * Il évite de répondre au téléphone, d’appeler les personnes.
* * Il abaisse ses normes personnelles.
* * Il est incapable de prendre des décisions, d’assumer des tâches ou des responsabilités simples :
* * – il a des oublis fréquents, des pertes de mémoire, de la difficulté à se concentrer (semble agité, désorganisé), à prendre des notes ;
* * – il s’impatiente ou se tient sur la défensive face aux directives ou à la rétroaction.

Changements de comportement ou d’attitude de l’employé
* Il ne participe plus aux réunions.
* Il rompt les liens avec ses collègues.
* Il refuse de nouvelles tâches, se montre indifférent ou cynique face aux activités ou aux personnes.
* Il est trop poli et agit d’une manière peu naturelle.
* Il néglige sa personne et sa tenue vestimentaire.
* Il consome de l’alcool, des drogues, des médicaments.
* Il manifeste de l’intérêt pour les armes à feu.
* Il met de l’ordre dans ses affaires, parle de polices d’assurance, lègue ses biens.
* Il contrôle mal ses émotions : colère, agressivité, impatience, pleurs, cris, jurons, irritabilité, etc.

Plaintes et commérages de la part des clients, des collègues
Ses collègues ont un surplus de travail.
Ils subissent les conséquences de ses erreurs.

Problèmes de santé physique éprouvés par l’employé
* Il manifeste une perte ou une augmentation d’appétit.
* Il a de la difficulté ou de la facilité à dormir.
* Il manque d’énergie et d’entrain, éprouve une fatigue extrême.
* Il a des maux de tête ou de dos, des brûlures d’estomac, des palpitations, de la diarrhée, de l’eczéma, etc.

Sentiments négatifs éprouvés par l’employé au travail et dans sa vie personnelle
* Il éprouve du désespoir, du découragement, de la tristesse, se replie sur lui-même, etc.
* Il a un sentiment de toute-puissance, a tendance à la paranoïa, etc.

Question 21

Une analyse systémique de la situation de sous-performance Les cadres doivent :

Answer 21

Analyser la diversité des déterminants de la performance de l’employé problématique
* Problèmes personnels
* Problèmes de ressources
* Problèmes de supervision
Tenter de distinguer ce qui est du ressort de l’organisation, de leur ressort ou de celui de l’employé
* Ai-je bien communiqué les attentes, les politiques, les valeurs, la culture de l’organisation?
* Lui ai-je offert la formation appropriée ou un environnement adéquat?
* L’organisation du travail est-elle déficiente?
* Est-ce que je traite l’employé de manière irrespectueuse, inéquitable ou discriminatoire?

Question 22

Différence entre les employés vivant des difficultés vs les employés difficiles ?

définition et exemples

Answer 22

Employés vivant des difficultés: Les personnes qui éprouvent des difficultés passagères ou temporaires au travail ou à l’extérieur du travail.
**Exemples: **
* Problèmes financiers, conjugales, familiaux, etc.
* Problèmes de santé requérant médication.
* Cas de frustration au travail à la suite d’une situation ou un non-évènement.

Employés difficiles:
* Les personnes qui vivent des problématiques irrégulières ou constantes qui persistent ou se répètent, se maintiennent ou progressent dans le temps.
* Comportements ou résultats inacceptables depuis longtemps et qui affectent le milieu de travail.
Exemples:
* Troubles de personnalité, consommation, non-respect de normes de performances et des politiques de l’organisation, etc.

Question 23

La mesure administrative (non disciplinaire)

Answer 23

Vise à assurer le bon fonctionnement de l’équipe et de l’entreprise en apportant des correctifs à des manquements (gestes, comportements) de l’employé qui ne sont pas volontaires (non fautifs), mais rendent sa performance insuffisante (manque de compétences, épuisement, inaptitude, manque d’habiletés, etc.).

• Counselling offert par les cadres
• Counselling offert par des professionnels

Question 24

1- Le counseling offert par les cadres (mesure administrative) définir

Answer 24

Consiste à amener l’employé à mieux gérer sa situation de manière qu’il accroisse son efficacité au travail. Il peut alors s’agir d’écouter, de lui exprimer des inquiétudes, de discuter avec lui sur des solutions en relation avec le travail et de l’adresser à des professionnels.

Selon les cas de sous-performance, l’aide à proposer aux employés peut varier:
* Offrir une formation particulière
* Réorienter leur carrière
* Faire un bilan de leurs compétences

Question 25

2- Le **counseling offert par des professionnels** (mesure administrative) définir **PAE** et objectif

Answer 25

Un programme d’aide aux employés (**PAE)** est un ensemble d’interventions visant à soutenir les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail. L’**objectif** principal d’un PAE est d’aider un employé à retrouver un comportement et un rendement normaux au travail.

Question 26

2- Le **counseling offert par des professionnels** (mesure administrative) PAE pour les **employés** et pour les **cadres**

Answer 26

**Pour les employés** ayant des problèmes, le recours aux services de professionnels externes comporte certains avantages, notamment : * L’accès à des services d’experts qualifiés, plus objectifs et à une confidentialité qui élimine certaines peurs légitimes (regard des autres, baisse de possibilités de promotion, etc.) **Pour les cadres** qui doivent intervenir auprès de cas problématiques, le PAE offre aussi une aide ponctuelle et confidentielle utile à plusieurs égards : * Leur permet de partager leurs émotions et de mieux comprendre leurs propres attitudes et comportements dans des situations souvent pénibles et nouvelles pour eux * Les amène à clarifier leurs appréhensions afin de les aider à mieux gérer des situations délicates * Les aider à savoir quand et comment diriger un employé vers le PAE

Question 27

La **mesure disciplinaire**, **vise** à quoi et **quand** on l'utilise ?

Answer 27

**Vise à réprimer ou à corriger un comportement fautif (volontaire) **de l’employé en lui faisant prendre conscience du fait que son comportement n’est pas acceptable et qu’il doit le modifier, sinon d’autres sanctions plus sévères lui seront imposées **On utilise la démarche disciplinaire lorsque :** * L’employé, tout en sachant qu’il dévie des normes, manifeste par ses actions qu’il a l’intention de maintenir ses comportements inappropriés. * Les manquements volontaires sont manifestes (actes de vandalisme, vol) et doivent être réprimés sévèrement ou même, mener directement au congédiement.

Question 28

Nommer les **6 règles** en matière de **gestion disciplinaire **

Answer 28

Règle 1 : Enquêter en colligeant et en analysant les faits: Règle 2 : Recourir avec parcimonie aux méthodes plus extrêmes ou intrusives Règle 3 : Appliquer des normes de performance raisonnables et connues et des sanctions de manière objective et constante Règle 4 : Adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de la gradation des sanctions. Règle 5 : Tenir compte des facteurs contextuels – atténuants ou aggravants Règle 6 : Appliquer une sanction en consultant des instances.

Question 29

Quel est la **Règle 1** ?

Answer 29

**Enquêter en colligeant et en analysant les faits:** * Tous les faits invoqués pour justifier une mesure disciplinaire doivent avoir été vérifiés. * Il est essentiel d’accumuler des preuves solides et détaillées au sujet de l’événement ( lieux, moment ou déclarations de collègues) * L’employé doit éviter de porter des accusations ou d’appliquer des sanctions sur la base de présomptions, de doutes ou d’approximations * En cas de doute ou d’hésitation par rapport à la sanction à appliquer, l’employeur peut décider de relever provisoirement l’employé de ses fonctions, le temps d’enquêter et d’analyser la situation (suspension à des fins d’enquête)

Question 30

# Quelques règles en matière de gestion disciplinaire Régle 1 : Une ***suspension pour enquête, dite « indéfinie***», est une **mesure administrative**; ce n’est pas une sanction. raison et quand

Answer 30

**Une suspension pour enquête, dite « indéfinie », est une mesure administrative; ce n’est pas une sanction.** : C’est une «cessation» temporaire d’emploi décidée par l’employeur en attendant l’enquête portant sur les circonstances d’un manquement à la discipline. Lors de ce retrait, les employeurs versent souvent le salaire et les avantages sociaux jusqu’à ce qu’une décision soit prise. **Raison :** Le retrait provisoire des fonctions est préférable à l’application hâtive d’une mauvaise sanction. **Quand?** * Dans des situations complexes, inconnues ou lorsque des accusations graves de faute sont faites (vol) * Quand le maintien en emploi d’un salarié est risqué pour la santé et la sécurité des collègues, du superviseur ou pour les intérêts de l’entreprise.

Question 31

# Quelques règles en matière de gestion disciplinaire Quel est la 2e règle ?

Answer 31

**Recourir avec parcimonie aux méthodes plus extrêmes ou intrusives**, comme la fouille des employés et la surveillance vidéo et électronique, etc.

Question 32

# Quelques règles en matière de gestion disciplinaire Quel est la **règle 3** ? et pourquoi s'avère un outil efficace

Answer 32

**Règle 3 : Appliquer des normes de performance raisonnables et connues et des sanctions de manière objective et constante.** L’existence de dispositions claires et non équivoques dans une politique de l’entreprise peut s’avérer un outil efficace pour : * Prévenir les cas problématiques * Contribuer à la promotion d’un climat de travail sain * Reconnaître des conduites inacceptables et mieux intervenir dans ces conditions, ou faciliter le processus d’intervention en fournissant un cadre de référence * Réduire la responsabilité des employeurs

Question 33

# Quelques règles en matière de gestion disciplinaire Quel est la **règle 4** ?

Answer 33

**Règle 4 : Adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de la gradation des sanctions.** * Selon le principe de gradation des mesures disciplinaires, l’employeur doit gérer les infractions mineures d’un employé en recourant à une mesure disciplinaire légère et, par la suite, en augmentant sa sévérité à chaque récidive du même comportement. * Selon le principe de proportionnalité de la sanction, la punition doit être proportionnelle à la faute : une petite faute entraîne une légère sanction ou un avis, alors qu’une faute grave encourt une lourde punition. * L’employeur peut recourir à la théorie de l’incident culminant pour justifier, par exemple, le congédiement d’un employé ayant commis une faute qui s’ajoute à une succession de fautes antérieures pour lesquelles il a été averti qu’elles pouvaient mener à son congédiement. * La jurisprudence empêche les employeurs de punir deux fois une personne ou de recourir à une double sanction pour la même infraction.

Question 34

# Quelques règles en matière de gestion disciplinaire Quel est la **régle 5** ?

Answer 34

**Règle 5 : Tenir compte des facteurs contextuels** – atténuants ou aggravants – pris en compte par les arbitres dans la jurisprudence.

Question 35

# Quelques règles en matière de gestion disciplinaire Quel est la **Règle 6** ?

Answer 35

**Régle 6 : Appliquer une sanction en consultant des instances.** * Le cadre doit obtenir l’approbation de son supérieur immédiat, des dirigeants, des collègues de l’employé problématique et des professionnels des ressources humaines pour déterminer la sévérité de la sanction et l’appliquer. * Il est aussi recommandé qu’en tout temps les cadres consultent les professionnels des ressources humaines pour déterminer les sanctions dont la sévérité sera fonction des fautes commises et des résultats à atteindre afin d’éviter les problèmes d’injustice ou d’inégalité du traitement.

Question 36

Principe de **gradation des sanctions** des mesures disciplinaire

Answer 36

L'employeur doit gérer les infractions mineurs et moyennes d'un employé d'abord en recourant à une mesure disciplinaire légère, puis en augmentant sa séverité à chaque récidive de comportement. La **progression des mesures disciplinaires suit souvent ordre courante : avis verbal, avis écrit (un ou deux avis), la suspension sans salaire d'une journée ou quelques jours, un avis disant qu'une récidive pourra menner au congédiement, et un congédiement**. Une seule **faute grave** peut mener au congédiement, pas besoin de respecter le principe de gradation des sanctions Un incident culminant peut même justifier un congédiement

Question 37

les **arbitres** analysent quel **principe** et qu'est-ce que c'est ?

Answer 37

Le **principe de proportionnalité de la sanction** doit être respectée, c'est--à-dire que la sanction doit être proportionnelle à la faute commis, une petite faute entraine une légère sanction ou un avis, une faute grave mène à une lourde punition.

Question 38

**Théorie de l'incident culminant**

Answer 38

pour justifier un congédiement, face à un employé qui a commis une faute s'ajoutant à une sucession de plusieurs fautes antérieurs pour lesquelles ce dernier a été averti qu'il pouvait mener à son congédiement

Question 39

Est-ce que l'employeur peut procéder à la **double sanction** ?

Answer 39

Non, la jurisprudence empêche l'employeur de punir deux fois une personne pour la même infraction

Question 40

**Rétrogradation**

Answer 40

Mesure pouvant être disciplinaire ou administrative qui vise à affectuer temporairement ou de manière permanente une personne à un poste comportant moins de responsabilitésx, et possiblement moins de salaire.

Question 41

Définition **facteur aggravant et atténuant** et exemples

Answer 41

**Facteur aggravant :** Un facteur aggravant est un élément qui augmente la gravité de la faute commise par un employé et qui peut justifier une sanction disciplinaire plus sévère. Il montre que la situation est plus sérieuse en raison du contexte ou du comportement de l’employé. **Exemples :** * Récidive (l’employé a déjà été averti ou sanctionné pour un comportement similaire) * Manque de remords ou attitude provocante * Faute intentionnelle ou malveillante * Conséquences graves pour l’entreprise ou les collègues * Violation de règles clairement expliquées et connues * Refus de collaborer à l’enquête ou de reconnaître les faits **Facteur atténuant** : Un facteur atténuant est un élément qui réduit la gravité perçue de la faute et peut mener à une sanction plus clémente. Il met en lumière des circonstances qui expliquent partiellement le comportement fautif. **Exemples :** * Première infraction (employé sans antécédents disciplinaires) * Faute commise sous pression, stress ou détresse personnelle * Reconnaissance de la faute et excuses sincères * Bonne performance générale de l’employé dans l’entreprise * Manque de clarté des consignes ou formation insuffisante * Collaboration pleine et entière durant l’enquête

Question 42

Définir **entretien spontanné**

Answer 42

**L’entretien spontané visant à exprimer une critique constructive** * L’objectif est d’empêcher qu’un problème s’aggrave. Une intervention de cette nature donne la chance à l’employé de discuter du problème et d’envisager des solutions, dans la mesure où elle est faite de manière constructive

Question 42

Les 2 types les **entretiens d’intervention** ?

Answer 42

1-**L’entretien spontané** visant à exprimer une critique constructive 2-L’**entretien officiel** de résolution de problèmes et l’entretien disciplinaire

Question 43

Définir **entretien officel**

Answer 43

**L’entretien officiel de résolution de problèmes et l’entretien disciplinaire** * Le superviseur doit organiser un entretien officiel de résolution de problème dès qu’il se rend compte que les critiques faites de manière constructive et spontanée ne donnent pas les résultats voulus et que le problème s’aggrave ou se maintient. * Si les entretiens n’ont en rien amélioré la situation, le cadre doit envisager d’entreprendre une démarche disciplinaire et communiquer, à l’occasion d’un entretien, la pénalité retenue (avis, suspension). * Ultimement, s’il n’y a pas d’amélioration, ou selon la gravité du problème, l’entretien suivant sera un entretien de congédiement.

Question 44

Comment exprimer une **critique spontanée de manière constructive** :

Answer 44

1. Agir rapidement, en personne et en privé. 2. Se mettre d’accord sur les faits. 3. Poser des questions et écouter. 4. Critiquer l’action, pas la personne. 5. Expliquer le pourquoi et les effets négatifs. 6. Se mettre d’accord sur une solution. 7. Conclure avec un compliment.

Question 45

Les **conditions de succès** de la **gestion de la sous-performance** : | 3 catégories

Answer 45

**Organisation du travail et conditions de travail** * Rééquilibrage entre les ressources et le niveau de production * Réaménagement des processus de production et de l’organisation du travail * Révision de l’équipe de travail avec les ressources suffisantes * Participation et consultation des employés * Mise à jour et développement des compétences * Enrichissement et élargissement des rôles * Révision du contenu des emplois * Flexibilité des aménagements de travail et des horaires * Pratiques de conciliation travail-vie personnelle * Retraite progressive et mentorat * Programmes de bien-être, de soutien à la santé physique et mentale (désintoxication, PAE, etc.) **Style de gestion** * Appui des dirigeants, des professionnels des ressources humaines et des syndicats * Formation offerte aux employés * Accès et recours faciles à un personnel professionnel, s’il y a lieu (par exemple, psychologue, juriste) dans le but de venir en aide aux employés et aux membres de leur famille, si c’est nécessaire, ou encore pour conseiller les cadres dans leurs interventions à l’égard des sous-performances * Adaptation du style de supervision aux nouvelles formes d’organisation du travail : coaching, participation, engagement, consultation * Évaluation les cadres sur la gestion de leur personnel * Formation des cadres à la gestion des conflits * Formation des employés à la résolution de problèmes * Transparence dans les communications * Écoute des employés * Impartialité et soin apportés au recrutement, à la sélection, aux affectations et aux promotions * Établissement de normes claires et raisonnables de rendement * Respect des règles en matière disciplinaire : neutralité, équité, progression et proportionnalité des sanctions, etc. * Adoption et communication de politiques de prévention visant à prévenir les contre-performances : politique disciplinaire, politique en matière de harcèlement, politique d’absentéisme, politique concernant l’alcoolisme et la toxicomanie, politique relative à l’utilisation des équipements, code de conduite, code de déontologie, etc. * Adoption d’une saine GRH : aménagement du travail sain, sélection soignée du personnel, respect du contrat psychologique, gestion des plaintes, soutien aux employés, discipline et congédiement, etc. **Culture et valeurs de gestion** * Valorisation du respect des personnes * Conduite exemplaire de la direction * Formation en matière de gestion de la diversité * Juste dosage de l’esprit de compétition * Promotion de l’entraide et de la collégialité * Valorisation des investissements en capital humain

Question 46

# pas examen **contenu** d’un **avis disciplinaire**

Answer 46

* La date de la lettre, le mode de transmission de la lettre (courrier interne, courriel, de main à main), le nom et titre de l’expéditeur * Le nom du destinataire (employé) et le poste qu’il occupe * L’objet de la lettre (réprimande, avertissement officiel, sanction disciplinaire, etc.) * La liste des problèmes et des mesures disciplinaires antérieurs, incluant les facteurs aggravants et atténuants * La description factuelle de l’infraction ou du manquement ainsi que les mesures prises antérieurement, s’il y a lieu (dates des lettres passées) * La description factuelle des conséquences négatives pour l’employeur, les pairs, les clients, etc. * La sanction choisie et son aspect positif : l’importance du rôle ou de la responsabilité de l’employé * La correction requise ou les attentes de l’employeur pour l’avenir * L’aide offerte à l’employé, s’il y a lieu * La mise en garde : les mesures futures qui seront prises si les correctifs ne sont pas apportés * L’expression de la confiance en l’employé