Cours 6 : Développement de l'économie sociales et collective

Question 1

La stratégie

Answer 1

• Où va-t-on ? 
Quo vadis – 
Où doit-on y aller? – 
Comment y aller ? – 
Comment s’assurer de garder le cap? – 
Quelle est la situation stratégique de votre organisation?

• Stratégie est un contenu
• Stratégie est un processus
• Stratégie est un ensemble de pratiques

• Objectif : performance de l’entreprise (pas nécessairement $$)
– Réaliser sa mission
– Quels sont les critères de performance de votre organisation?
– Quel est le modèle de création de valeur?

Question 2

Les «5 P» de la stratégie selon Mintzberg

Answer 2

• Perspective: vision de l’avenir
• Positionnement: produit/service -> différenciation
• Plan: d’affaires, d’action, budget
• Piège: stratagème de la concurrence
• Pattern: Modèle d’action formalisé

ü Transformation sociale (ex. DDT) ü Produit/service + territoire, destinataires
ü -> complémentarité
ü Conversation parties prenantes
ü Paternariat, piège relations hiérarchiques
ü Configuration de gouvernance Camus

Question 3

La démarche stratégique • Démarche permet de

Answer 3

– Tirer des leçons du passé (histoire)
– Prévoir l’avenir (prospection)
– Construire l’avenir (innovation et création)
– Définir des principes (culture)
• De la stratégie voulue à la stratégie réalisée

Question 4

Démarche de planification stratégique • Qui décide de s’engager dans une telle démarche ?

Answer 4

– Raisons le plus souvent invoquées

– Bonnes et mauvaises raisons

Question 5

Démarche de planification stratégique

Facteurs clés de succès

Answer 5

– Contexte de départ 
– Appui des instances et de la direction 
– Comité de pilotage 
– Participation réelle 
– Compétences 
– Aller jusqu’au bout de la démarche 
– Capacité à faire et à opérationnaliser des CHOIX 
– Temps

Question 6

Démarche de planification stratégique

Answer 6

• Assurer les appuis 
• Former un comité de pilotage 
• Élaborer l’analyse et utiliser pour faire participer 
– Validation de l’analyse itérative 
• À partir de l’analyse 
– Revoir la mission, vision, valeurs (ou réaffirmer) 
– Dégager des orientations stratégiques 
• Opérationnaliser

Question 7

Le modèle stratégique

Answer 7

• Choix d’un modèle d’analyse
– Encadre le processus stratégique
– Détermine les éléments sur lesquels on se concentre
• Ex : modèle classique, modèle renouvelé
• Modèle retenu
– Modèle d’optimisation de la cohérence stratégique

Question 8

Modèle de la cohérence stratégique

Answer 8

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

ORGANISATION STRATÉGIQUE

MENEURS D’ENJEUX

ARENE STRATÉGIQUE

Question 9

Orientations stratégiques (OS)

Answer 9

• MISSION
– Raison d’être
• Vision

• Objectifs généraux
– Objectifs de performance
• Stratégie directrice
• Stratégie d’affaires

Question 10

Les niveaux de stratégie (OS)

Answer 10

Stratégie institutionnelle (MISSION)

Objectifs de performance

Stratégies directrices (OÙ ALLER)

Stratégies d’affaires (COMMENT)

Stratégies fonctionnelles

Question 11

Organisation stratégique (OrgS)

Answer 11

• FORCES 
• Faiblesses 
• Activités à valeur ajoutée 
• Cœur de compétence 
• Portefeuille d’activités 
• Portefeuille de relations
• Chaîne d’activités (Porter) 
– Activité « solidarisée »

Question 12

Arène stratégique

Answer 12

• Tendances globales 
• Menaces 
• Occasions 
• Compétition 
• Coopération 
– Intercoopération 
• Facteurs clés de succès

Compétition directe
Menace de produits substituts
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir des clients
Pouvoir des fournisseur

Analyse matricielle territoire/secteur de l’arène stratégique (Malo, Audebrand, Camus)

Question 13

Meneurs d’enjeux (ME)

Answer 13

• Entrepreneur collectif
– Association de personnes

• Valeurs et croyances
• Intentions et attentes
• Structure relationnelle
• Attitudes et comportements

Élever - élever : collaboration

elever - faible : protection

faible élevé : participation

faible faible : surveillance

(soutien pour l’organisation et menace pour l’organisation)

Question 14

Modèle de la cohérence stratégique

Cohérence externe – Stratégie (OS) et Environnement (AS)

Answer 14

• Cohérence externe
– Stratégie (OS) et Environnement (AS)
– La mission, les objectifs généraux, la stratégie directrice et la stratégie d’affaire… sont à jour par rapport aux tendances, ambitieuses au regard d’occasions d’affaires, prévoyantes et prudentes face aux menaces et alignées sur les facteurs clés de succès

Question 15

Modèle de la cohérence stratégique

• Cohérence interne – Stratégie (OS) et Entreprise (Org S)

Answer 15

• Cohérence interne
– Stratégie (OS) et Entreprise (Org S)
– Les orientations sont cohérentes avec ce que PEUT faire l’entreprise (analyse forces-faiblesses, valeur ajoutée, ressources, compétences, portefeuille de relations et expertises mobilisables

Question 16

Modèle de la cohérence stratégique

• Cohérence des valeurs/vision – Stratégie (OS) et Entrepreneur (ME)

Answer 16

• Cohérence des valeurs/vision

– Stratégie (OS) et Entrepreneur (ME)
– Les orientations stratégiques satisfont les attentes et les intentions des meneurs d’enjeux (valeurs, croyances, intentions et attentes, structures relationnelles, attitudes et comportements)

Question 17

Typologie des modalités de développement (Desforges)

Answer 17

émergence
Besoins du milieu Activités = réponse

dév. horizontal
Nombre d’usagers Économie d’échelle

polyvalence
Autres besoins des mêmes usagers
Renforcement du lien d’usage

diversification
Mêmes besoins à d’autres types d’usagers
Valeur ajoutée

intégrations
Bonification du lien d’usage
Renforcement de l’entreprise

Question 18

Grille d’analysedes stratégies(Desforge): perspective de l’association(1)

Answer 18

• Usage : intensité du lien d’usage
• Pérennité: risque VS rentabilité
• Organisation de l’activité: subordination de la gestion au service du sociétariat
• Aspects collectifs et communautaires: valeurs d’identification et de légitimité

Question 19

perspective de l’association (2)

Answer 19

détermination : genetique vs fonctionnelle

dimensions affectées
usage vs propriété

Question 20

Grille d’analysedes stratégies(Desforges): perspective de l’entreprise

Answer 20

• Technologie: investissements; mode d’organisation du travail
• Ressources humaines: arbitrage entre employé au service du sociétaire et employé comme personne; partage des valeurs associatives
• Finances: arbitrage entre long et court terme, entre prix au membre et réinvestissement; patrimoine
• Commercialisation: client ou membre?
• Secteur d’activité: marginalité ou ligue majeure?

Question 21

Cycle de vie et trajectoire

Answer 21

Secteur public (État) paliers gouvernementaux

Secteur privé (Marché) Entreprise

Secteur solidaire (Société civile) Association

Coopérative, mutuelle, fondation

Association d’ÉS

Question 22

Le cycle de vie de l’ESC

Answer 22

Vézina et Malo

4 phases de développement (Malo & Vézina)

Question 23

4 phases de développement (Malo & Vézina)

Answer 23

1. Émergence: expérimentation et innovation
   • Segment circonscrit par le besoin non comblé
   • Ressources humaines généralistes
   • Horizon temporel étendu
   • Aspirations des membres
   • Capital humain et capital social prédominent
   • Bénévolat et ressources de la communauté
   • Conseil d’administration: noyau dur des fondateurs
   • Gestionnaire militant
   • Production d’externalités
2. Regroupement: diffusion de l’innovation par essaimage
   – Modèle viable et diffusable
   – Regroupement volontaire d’organisations
   – Transfert horizontal de connaissances
   – Enjeu de reconnaissance mutuelle et étatique
   – Gouvernance politique: tension entre autonomie locale et concertation sectorielle, délibération et ajustement mutuel;

Gestionnaire militant, animateur de bénévoles (temps 1) – Gestionnaire professionnel, animateur des salariés; ressources humaines spécialistes (temps 2)
– Autonomisation de la communauté de soutien
– La concurrence apparaît

3a). Une option à éviter: la standardisation
– Imitation des entreprises capitalistes
– Recherche de l’avantage-coût plutôt que meilleure réponse aux besoins des membres
– Économies d’échelle et standardisation
– Possibilité d’une entreprise collective unique, à l’échelle du secteur
– Technostructure prend de l’ampleur
– Entreprise globale divisionnalisée
– Gouvernance globale et financiarisée

3b). La croissance équilibrée par focalisation (petite et moyenne entreprise)
– Retour de l’innovation centrée sur l’offre de produits et services, segment ciblé
– Sélection de membres-usagers exclus par l’offre des entreprises collectives, marchandes ou publiques
– Recherche d’effets de taille et d’envergure, mais sans déroger à sa spécificité
– Conseil d’administration d’usagers représentatifs

3c). Croissance équilibrée par hybridation (grande entreprise)
• Expansion géographique, tous segments de marché
• Combinaison standardisation-innovation
• Structure matricielle, groupes d’appartenance, besoins différenciés
• Gouvernance de proximité et territorialisée
• Gouvernance et gestion participative-vecteurs d’innovation
• Projet commun transversal –vecteur d’unité • Entreprise responsable socialement

Question 24

La trajectoire de l’ESC

Answer 24

Entreprise
•Création 
•Croissance 
•Déclin/Crise 
•Renouveau / Dissolution

Innovation sociale
•Émergence 
•Diffusion / Sélection 
•Crise 
•Renouveau / Hybridation / Assimilation 

Champ
•Émergent 
•Structuration 
•Crise 
•Mature (structuré) / Stagnant / Décomposition

Question 25

2. Selon T. Jacquemin, quelles sont les conditions pour qu’un revenu de source gouvernementale soit considéré comme un revenu courant ? En quoi cette distinction peut-elle influencer la décision d’accorder un prêt à une ESC?

Answer 25

entente de service, revenu récurent, nombre d’année du renouvellement, contre-partie de service. Une subvention pour livrer un service en nombre. Revenu de source public donc courant, il n’est pas là pour combler un déficit, mais bien pour offrir un service. Ça influence de bailleurs de fond, pour savoir si l’organisme est solvable ou non. Car des revenus sont présent pour payé le prêt.

Question 26

entente de service, revenu récurent, nombre d’année du renouvellement, contre-partie de service. Une subvention pour livrer un service en nombre. Revenu de source public donc courant, il n’est pas là pour combler un déficit, mais bien pour offrir un service. Ça influence de bailleurs de fond, pour savoir si l’organisme est solvable ou non. Car des revenus sont présent pour payé le prêt.
3. Qu’est-ce qu’on appelle de la quasi-équité (ou quasi-avoir)? En quoi cette notion peut-elle influencer la décision d’une institution financière traditionnelle d’accorder un prêt à une ESC? :

Answer 26

: si j’ai une dette, c’est un passif, donc pas beaucoup d’actif. La quasi-équité, je prends ta dette et je la met sur 15 ans, ca deviens du capital patient, à long terme. On peut aussi percevoir la part sociale dans une coop comme une quasi-équiter. L’institution financière percois alors que l’entreprise à bien un actif et non un passif et est plus à l’aide de prêter.

Question 27

4. Quels sont les éléments principaux sur lesquels repose l’analyse des ESC du point de vue de la finance solidaire?

Answer 27

La gouvernance, l’encrage dans le milieu, la grille d’Analsye de desforge, la réponse au besoins du milieu. Etc.