Brainscape's Knowledge GenomeTM


Top Flashcards (Certified)
All Flashcards

Ekonomistyrning > Ekonomistyrning > Flashcards

Ekonomistyrning Flashcards

(92 cards)

Start Studying
1
Q

Budget

A

den ekonomiska planen för kommande period (oftast år men man kan göra månadsbudgetar eller kvartalbudgetar också).

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Budgetering

A

själva processen att ta fram budgetar men också att följa upp och verka efter dem.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Resultatbudget

A

beskriver förväntade intäkter och kostnader som leder fram till det budgeterade resultatet. Den budget vi menar när vi i vardagen pratar om ”budgeten”.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Likviditetsbudget

A

beskriver företagets påverkan på likviditeten i form av in- och utbetalningar. En god likviditet skapar förutsättningar för investeringar osv.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Budgeterad balansräkning

A

visar balansräkningen vid periodens slut som vi förväntar oss att den kommer att se ut och är påverkad av RB och LB.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Två typer av delbudgetar

A

Avdelningsbudgetar för att styr olika enheter samt funktionsbudgetar för att planera verksamheten och dess aktiviteter baserat på verksamhetsplanerna.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Mangement by exception

A

att hantera och analysera avvikelserna av budgetarbetet. Jämföra vad vi trodde om året med vad utfallet faktiskt blev. Ifrågasätta varför det blev bättre eller varför det blev sämre.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Ta fram inbetalningar

A

inkomst från försäljning + IB kundfordringar –UB kundfordringar.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Ta fram utbetalningar

A

: KSV-IB varulager+ UB varulager + levskulder –levskulder. Men om vi bara har utgiften från början så räcker det att beakta levskulderna.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Beräkna krediter

A

lämnade krediter till kunder beräknas som (omsättningen/360)kredittid.
Då får vi fram genomsnittliga kundfordringar vid årets slut. Genomsnittliga leverantörsskulder vid årets slut beräknas istället som (utgift för inköp/360)kredittid.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Uppbyggnadsmetoden

A

Delbudgetar byggs upp till huvudbudgetar. Bottom-up. Vanlig i högkonjunktur och stora företag, ger utrymme för kreativitet, lärande och engagemang. Problem: tidskrävande och krig mellan enheter om resurser.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Nedbrytningsmetoden

A

top-down. Huvudbudgetar från ledningen först med krav på underliggande enheter som sedan gör delbudgetar utifrån det. Kommunikation uppifrån och ned. Ej utrymme för medarbetares engagemang. Auktoritär. Vanlig i lågkonjunktur.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Iterativa metoden

A

blandning. Ledningens övergripande mål möter underliggande enheters framtagna förutsättningar. Kommunikation båda vägar.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Rörlig budget

A

uppdateras med faktiska verksamhetsvolymen som då påverkar de rörliga intäkterna och rörliga kostnaderna.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Flexibel budget

A

vidareutveckling på rörlig, tar inte bar hänsyn till volymen utan också andra faktorer som produktmix, kvalitet, antal orders etc. problemet är att man tappar ansvaret för de faktorer man låter variera (som man justerar i efterhand).

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Reviderad budget

A

hela budgeten ändras då stora förändringar sker (ex om konkurrenten går i konkurs) då budget 1 blir irrelevant. Vissa gör dock reviderade budgetar hela tiden för att hålla de levande och aktuella som ett komplement till budgeten (likt prognos).

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Rullande budget

A

budgethorisonten flyttas hela tiden framåt, ingen fast referenspunkt men uppnår mycket hög aktualitet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Budgetsimulering

A

Arbetar med olika tänkbara utfall i själva uppställandefasen av budgetering. Utgår från en mest trolig budget och ser på hur olika händelser ex ökad efterfrågan får för effekter på budgeten. Skapar beredskap för olika handlingsalternativ.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Nollbasbudgetering

A

utgår från noll och tar fram beslutspaket med tröskelpaket och tilläggspaket där de analyseras och rangordnas utifrån vad som är viktigt för verksamheten. Man startar alltså från noll (ist för att utgå från dagens verksamhet) för att ifrågasätta allt. Bäst effekt i offentlig sektor som ej har konkurrenter.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Ändamålsbudgetering

A

söker samband mellan kostnader/intäkter och vilka faktorer som påverkar dem. Alltså en variabilitetsprincip. Man söker svar på frågan varför resurserna används, alltså ändamålet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Aktivitetsbaserad budgetering

A

fokus på de aktiviteter som krävs för att nå målen och kundernas efterfrågan. Fastställer aktiviteterna innan man tittar på vilka resurser som krävs för det. Hitta balans mellan företagets befintliga resurser och behovet till aktiviteterna.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Resursorienterad budgetmodell

A

tar utgångspunkt i befintliga resurser. Handla rom att förstå vilka aktiviteter som är värdeskapande och icke-värdeskapande i verksamheten.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Vad är RT och hur kan det måttet uppdelas?

A

RT är räntabiliteten eller avkastningen på totalt kapital och beskriver alltså hur väl driften fungerar. Vad får vi för avkastning på vårt arbete i verksamheten? Måttet delas upp i VM och KOH.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

Vinstmarginal

A

beskriver överskottet vi gör på försäljningen. Alltså hur mycket företaget tjänar per omsatt krona. Beräknas som (resultat + finansiella intäkter) /omsättningen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Kapitalomsättningshastighet
Beskriver hur många sådana vinstgivande affärer som kunnat göras under perioden, alltså hur många ggr kapitalet gått igenom ”rörelsen” och blivit till pengar. Har med kapitalbasen att göra. Ju lägre kapitalbindning desto snabbare hastighet på snurret. Beräknas som omsättningen/totala kapitalet.
26
Du-Pont-modellen
förklarar sambanden och dynamiken bakom företagets kapitalavkastning. Används för att förklara en given avkastningsnivå, härleda olika delmål från en målavkastning samt simulera känsligheten i avkastningen.
27
ISO-modellen
syftet med modellen är att visa lämpligaste strategin för företaget för att öka sin avkastning. På axlarna återfinns VM och KOH. Ex kanske ser att man behöver få upp VM (genom prisökning eller kostnadsminskning) eller få upp KOH (genom att minska kapitalbindningen, ex på lagret eller minska kredittiden för kunder). Avkastningen är konstant längs varje ISO-kurva. Handlar om att utnyttja marginalnyttan bäst beroende på vilket utgångsläge man har.
28
Sysselsatt kapital
Totalt kapital minus icke-räntebärande skulderna. Detta pga att verksamheten till viss del finansierar sig själv med hjälp av leverantörsskulder, skulder till anställda etc. Detta kapital är då inte sysselsatt i verksamheten på samma sätt som resterande och har dessutom inget avkastningskrav.
29
Rs
genomsnittlig låneränta. Beräknas som räntekostnader/skulder. Ägarna vill förstås att RE ska vara större än RS annars kostar våra tillgångar/kapitalet mer än vad det ger dem i avkastning.
30
Residualresultat
ett prestationsmått i absoluta tal, men ej genomslag pga svårt att jämföra då det ej uttrycks i procent.
31
Prestationsmått och hållbar utv.
finns många olika mått inom ekonomisk, ekologisk och social hållbarhet men överlag syftar de alla till att samhällets utveckling idag inte får påverka framtida generationers möjligheter negativt. Handlar om att ta ansvar för värdekedjan, både hållbara leverantörer, egna hållbara processer och produktens hållbara livscykel.
32
Livscykelkalkylering/analys
belyser den miljöpåverkan en vara, tjänst eller process/aktivitet har under hela sin livscykel. Från utvinning av råmaterial tills då den skrotas/återvinns. ALLA kostnader den bidragit till inräknas.
33
Kostnadslåsningsfenomenet
produktens kostnad bestäms redan i produktutvecklingsstadiet genom beslut om produktens egenskaper och tillverkningssätt mm. När tillverkningen väl sätter igång är besluten givna och framtida kostnader inlåsta.
34
När kan företag bidra mest till hållbarhet?
i investeringssituationer då investeringar kan få stor effekt samt är syftade till framtiden.
35
Produktkalkylering
sammanställningar av intäkter och/eller kostnader för ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation.
36
Kalkylobjekt ex
ex kund, tjänst, order, projekt etc. Alltså inte bara varor och tjänster.
37
Kalkylsituation
ex vid prissättning, lönsamhetsberäkningar, kostnadskontroll, produktval, köpa in eller producera själva etc.
38
Trepunkter som skiljer bokföringsmässiga- och kalkylmässiga kostnader:
Urval, värdering, periodisering
39
Självkostnadskalkylering
utmärks av fullständig kostnadsfördelning, dvs alla kostnader delas ut på kalkylobjekten. Självkostnaden uttrycker då objektets långsiktigt genomsnittliga kostnad.
40
Huvud- och delmetoderna inom självkostnad
huvudmetoderna heter periodkalkylering och orderkalkylering. Delmetoderna inom period heter divisionsmetoden, normalmetoden och ekvivalentmetoden. Delmetoderna inom orderkalkylering heter påläggsmetoden och ABC.
41
Periodkalkylering
beräknar självkostnaden för en viss period. Lämpar sig bäst i företag med endast en vara/tjänst eller flera likartade produkter som är lika resurskrävande.
42
Divisionsmetoden
enklaste metoden som delar alla totalkostnader med verksamhetsvolymen, dvs den volym som har producerats. Då får man fram självkostnaden per styck. Nackdel är att konjunkturer ej beaktas, verksamhetsvolymen sväger ju med konjunkturer vilket gör att självkostnaden även svänger upp och ner.
43
Normalmetoden
tar hänsyn till konjunkturer då den fasta kostnaden divideras med normalvolymen, dvs den volym som man har sett över en konjunkturcykel. Genomsnittet. Den rörliga kostnaden delas fortfarande med faktiskt volym. Lägger man samman dessa kvoter får man självkostnaden per styck.
44
Över- och undertäckning av fasta kostnader
i normalmetoden kan man beräkna hur mycket över- eller undertäckning man har. Detta genom att ta volymskillnaden mellan faktiskt och normal och multiplicera med självkostnaden som man fått fram på de fasta kostnaderna. (fasta kostnader/normal volym).
45
Ekvivalentmetoden
: ska ej kunna denna men förstå att det är en del av periodkalkyleringen men att den beaktar skillnader i hur resurskrävande kalkylobjekten är, vilket divisionsmetoden och normalmetoden inte gör.
46
Orderkalkylering
: lämpligt när kalkylobjekten förbrukar olika mängd resurser. Man delar upp kostnader isär- och samkostnader (i praktiken direkta och indirekta omkostnader). De direkta kostnaderna påförs kalkylobjektet direkt (eftersom de är direkt orsakade av just detta kalkylobjekt) medan omkostnaderna behöver fördelas.
47
Påläggsmetoden
man har vissa direkta kostnader och vissa omkostnader. Omkostnaderna fördelas via pålägg som i sin tur tas fram via fördelningsnycklar (som företaget själv får välja).
48
Kriterier för pålägg att utgå ifrån (3st)
börja alltid försök hitta orsak-verkan-samband. Går inte de så titta på vilken nytta olika objekt drar av kostnaderna. Till sist fördela resten via bärkraft, dvs de lönsammaste objekten får bära mer av omkostnaderna.
49
Beräkna ett pålägg
pålägg=omkostnader/fördelningsnyckel
50
Tre sätt att uttrycka fördelningsnycklarna
* Tid (ex arbetstid eller maskintid) * Mängd (ex stycken, vikt, yta) * Värde (ex material-, löne-, projekt-, tillverkningskostnad).
51
Vilken fördelningsnyckel används till AFFO-p?
Den summerade tillverkningskostnaden i tillverkande företag, tjänstekostnaden i tjänsteföretag och varukostnaden. handelsföretag.
52
Varför kom ABC-kalkyleringen?
För att världen och dess företag blev mer och mer komplexa och omkostnadsposterna blev allt större jämfört med de direkta kostnaderna. Det blev alltså sämre precision i självkostnadskalkyleringen.
53
Aktivitet
arbetsuppgift eller arbetsmoment i ett företag, i ABC-kalkylen strävar man efter att mäta kalkylobjektets konsumtion av aktiviteterna utifrån kostnadsdrivare.
54
Kostnadsdrivare
länken mellan aktiviteter och kalkylobjektet. Drivaren ses som fördelningsnyckeln men också det som driver (orsakar) kostnaden hos aktiviteterna. Ex. aktiviteten inköp drivs på av antalet inköp och aktiviteten kvalitetskontroll drivs av antalet kontroller.
55
5 steg i ABC-kalkyleringen
1. Bestäm direkta kostnader 2. Välj aktiviteter och fördela omkostnaderna till aktiviteterna. 3. Välj kostnadsdrivare. 4. Fastställ kostnadsdrivarvolymer och beräkna aktivitetssatser. 5. Beräkna kostnader för kalkylobjektet.
56
Typer av kostnadsdrivare
* Transaktioner/antal. Ex antal inköp. Användbar då varje kalkylobjekt är lika resurskrävande. * Tid – ex tiden att utföra aktiviteten. Användbar när tidsåtgången skiljer sig. * Intensitet – ex när objekten kräver speciella aktivitetsinsatser. Ex när dyrare utrustning krävs för ett visst objekt eller en mer högavlönad behövs.
57
Vilken volym används i ABC?
Alltid den praktiska volymen (max-begränsningar). Detta pga ABC är en modell som mäter kalkylobjektets kostnad för resursutnyttjande, inte kostnaden för att tillhandahålla objektet som självkostnadskalkylering. Därav den praktiska volymen eftersom att den visar vad som kapacitetsmässigt finns tillgängligt att utnyttja.
58
Hur beräknas ativitetssatsen?
Aktivitetskostnader vid praktisk volym/praktisk volym. Ex kostnaden för kvalitetskontroll är 125 000 och volymen är 250 st. =500kr per kontroll.
59
Bör alla kostnader fördelas i ABC?
Nej, fördela aldrig ut kostnader utan orsakslogiskt samband. Detta gör att den egentligen inte passar in i självkostnadskalkyleringen som annars är fullständigt kostnadsfördelande. Godtyckliga fördelningar ej ok. ex om administrationskostnader är svåra att placera på objekten så ta ej med dem.
60
Varför tas finansiella intäkter med i RT-måttet?
För att vi vill se vad våra tillgångar presterar. Tillgångarna presterar ju delvis ett resultat men vi vill även ha med ränteintäkter eftersom att kassan vi har i tillgångarna kan ge oss ränta.
61
Särkostnad
en kostnad som är orsakad av kalkylobjektet och därmed en kostnad som tillkommer eller bortfaller vid ett visst handlingsalternativ. Kan vara både rörliga och fasta.
62
Samkostnad
Kostnader som inte är orsakade av objektet och därmed inte påverkade av handlingsalternativet. Avser verksamheten i sin helhet, ex administrationskostnader).
63
Vad is TTB och dess uppgift?
Totala täckningsbidraget är företagets samlade TB från alla deras kalkylobjekt. Strävan är såklart att TTB ska täcka övriga kostnader, samkostnader. Om så är fallet så går företaget med vinst.
64
Hur tas TB fram i en orderkalkyl?
Det tar man enkelt fram genom att ta särintäkten minus de rörliga särkostnaderna och sedan minus de fasta särkostnaderna. Vill man sedan ta fram TTB får man summera alla objektens TB. TTB minus samkostnader visar som vanligt resultatet.
65
Fördel med att kalkylera på kostnadsställen?
Översikt och kontroll över kostnaderna.
66
Stegkalkyl
Här tas flera täckningsbidrag fram, ett för varje enhet/nivå i princip. Det finurliga är att man tar fram särkostnader för varje nivå men dessa utgör ju sedan en samkostnad för nivån över.
67
Hur hög måste RE vara? (två förklaringar)
1. Avkastningen måste vara marknadsmässig, dvs så pass hög så att ägarna hellre satsar pengar hos oss än att placera dem någonstans. Pengar söker sig till bra placeringar. Konkurrens på kapitalmarknaden. 2. Vi måste få avkastning på EK eftersom att vi måste kunna finansiera investeringar till viss del med EK. Om vi tar lån på lån utan att EK växer så blir soliditeten bara lägre och lägre, då mister vi handlingsfrihet. Måste kunna finanserna delar av vår tillväxt
68
Hävstångsformeln
Beskriver hur avkastningen på EK blir när vi har olika storlek på de andra måtten. RE= RT+(RT-RS)*S/E. Dvs, ju större skillnaden är mellan RT och RS och ju större skuldsättningsgraden är, desto kraftigare hävstång.
69
Vilka intäkter och kostnader är beslutsrelevanta?
Endast de framtida intäkterna och kostnaderna (ej sunk costs) bör tas hänsyn till och dessutom bara de som faktiskt skiljer sig mellan handlingsalternativen är relevanta.
70
Alternativkostnad
Det överskott (TB) som bästa alternativa användning hade kunnat bidra med. Detta är en typ av särkostnad. Om man subtraherar även denna från särintäkten får vi fram den operationella vinsten/förlusten.
71
Beskriv beslut vid ledig kapacitet
Ett företag har ledig kapacitet när efterfrågan är mindre än vanligt och man vill då utnyttja denna på bästa sätt. Här gäller att endast ta hänsyn till de kostnader som tillkommer av beslutet (dvs inte fasta/redan uppburna kostnader). Acceptera då ett anbud om särintäkterna>särkostnaderna.
72
Beskriv beslut vid full kapacitet
Företaget har någon form av begränsning i verksamheten, trång sektor/flaskhals. Uppgiften är att hitta det alternativ som ger högst TB när man samtidigt beaktar den trånga sektorn.
73
Två sätt att identifiera bästa handlingsalternativ
1. Det alternativ som ger högst TB i förhållande till hur många enheter av den trånga sektorn den kräver. 2. Det alternativ som ger högst TTB när man multiplicerar TB med det antal enheter som är möjligt att tillverka med denna begränsning.
74
Vilka kostnader är beslutsrelevanta vid beslut om att outsourca eller fortsätta själv:
Här gäller som vanligt att endast de kostnader som tillkommer/bortfaller vid beslutet av de två handlingsalternativen är beslutrelevanta. Dvs. för att köpa in gäller inköpskostnaden samt tillkommande kostnader. + kostnaden för att fortsätta tillverka är de som annars hade fallit bort/ kvarstår vid tillverkning.
75
Beslut vid nedläggning
ett segment i företaget kan visa sig olönsamt och ge negativt resultat, men vi bör ändå lägga upp en bidragskalkyl först. Bidragskalkylen kanske visar att segmentet trots negativt resultat ger positivt täckningsbidrag och bör därför inte lägga ned på kort sikt. I kalkylen tas ju bara särintäkter och särkostnader med medans man i resultatet har tagit med alla kostnader (omkostnader också). TB kanske täcker vissa omkostnader men inte alla.
76
Varför håller företag på med intern redovisning? (3 syften)
* Bättre styrning * Uppföljning av ekonomiskt ansvar (jämför med budgetprocessen) * Följa interna flöden (kretsloppet).
77
Beskriv företagets två strukturer
En juridisk/legal struktur som har krav på sig om externredovisning och en intern operativ struktur utan krav. Den juridiska består ofta av dotterbolag osv medan den interna är uppdelad på enheter med olika ansvar.
78
Vad är en standardkostnad?
En förutberäknat kostnad som byggs upp av en förutbestämd volym och ett förutbestämt pris för den kommande perioden.
79
Flerdimensionell redovisning
När man förutom att kontra på konton öven kodar fler egenskaper hos affärshändelsen, ex var kostnaden uppstod, varför den uppstod (aktivitet), vilken produkt osv. Detta ger bredare information för interna behov.
80
Varför blev det fel i kalkylerna innan ABC kom? 3 punkter
* Förändrad kostnadsstruktur med fler indirekta kostnader. * Fördelade ut omkostnaderna utan logiskt samband * Komplexiteten med produktmix, större kundkrav osv.
81
Två flöden i företag
det fysiska och finansiella. Fysiska handlar om att vi anskaffar oss resurser som via en förädlingsprocess skapar ett utflöde av varor och tjänster. Det fysiska flöden (förädlingen) ger sedan upphov till det finansiella flödet, dvs in- och utbetalningar.
82
Inre/yttre effektivitet
den inre handlar om produktivitet och att göra saker rätt. Dvs skapa en bra förädlingsprocess inne i företaget. Den yttre handlar istället om effektiviteten gentemot kunderna och att göra rätt saker, dvs relationer och förstå vad kunderna söker.
83
Hur kan budgetar uppdelas?
Antingen kan de delas upp på kostnadsslag och då gör man tex en försäljningsbudget som visar våra intäkter och sedan flera olika kostnadsbudgetar ex för personal, material osv. Andra alternativet är att ta fram budgetar för olika enheter/avdelningar på företaget och då får man ju ist flera olika personalbudgetar.
84
Hur finansieras ett företag?
Antingen sätter ägarna in eget kapital eller så får man ta banklån. Oftast krävs båda två. Dessa kallas finansiärer. Starten/förutsättningen för att själva rörelsen/flödet ska sätta igång. Men i ett up-and-running företag kan man självfinansiera sig genom olika typer av skulder, ex lev-skulder, förskottsbetalningar osv, dessa är räntefria och därmed de bästa.
85
När har vi en intäkt?
När vi utfört en prestation, dvs vara/tjänsten ska vara både såld och levererad/utförd. Om vi har fått betalt men ej ännu utfört prestationen så står vi i skuld till kunden.
86
När har vi en kostnad?
När vi har förbrukat något. En funktion av intäkterna, dvs hur mycket har det kostat oss att utföra det som skapat våra intäkter. Ex kostnad för sålda varor, periodkostnader (som vi har oavsett försäljning), avskrivningar etc.
87
Styrmått
relaterar till förtegets utvecklingsprocess på lång sikt, ex räntabilitetsmåtten och soliditetsmåtten.
88
Bevakningsmått
sådana som krävs för att ”hålla ställningarna” under processen på kort sikt. Ex likviditetsmåtten och kapitalomloppsmåtten.
89
Effektivitet
Visar graden av måluppfyllelse och beräknas som värdet av utflödet/värdet av inflödet. Alltså värdet på det sålda delat med värdet på vad det kostade. Ofta mäter man det som ett lönsamhetsmått, dvs ett resultat/kapitalbindning
90
Produktivitet
kvantitet utflöde/kvantitet inflöde. Dvs hur mycket skapades delat med hur mycket som gick åt
91
Rörelsekapital
Omsättningstillgångar – ej räntebärande skulder. I rörelsekapital bortser man från anläggningstillgångarna eftersom att de ses som långsiktiga och fasta i verksamheten på kort sikt/i dagliga driften. Man vill ha låg kapitalbindning som vanligt.
92
Kritik mot budgetering
* Arbetskrävande * Konkurrens och rivalitet mellan enheter på företaget * Bygger på enkla antaganden * Framtiden är osäker och världen är komplex, går det ens att planera? * Konserverande och fastlåsning av rutiner

Ekonomistyrning (1 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2025 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions