Eksamen Flashcards
(132 cards)
1
Q
Hva gjør IS?
A
- Muliggjør utnyttelse av forretningsmulgheter og nye strategier
- IS endrer konkurransesevnen
2
Q
Forklar data, informasjon, viten, innsikt
A
Data: informasjons-enhet uten kontekst. Fx tallet 19
Informasjon: data med kontekst. Fx buss 19
Viten: gir informasjon verdi, og kan brukes til å ta beslutninger. Fx buss 19 til universitetet
Innsikt: viten med moral, hva er riktig/galt? Fx bedre for miljøet å sykle enn å ta buss
3
Q
Hva er en prosess?
A
En gruppe av koordinerede aktiviteter, som leder mot et spesifikt mål eller resultat.
Kaldes ofte forretningsprocesser. Information bæres rundt i organisationen af forretningsprocesserne.
En metrikk sier noe om hvordan prosessene skal gjennomføres.
4
Q
Hva er informasjons teknologi (IT)?
A
Den hardware, software og media som bruges til at lagre, organisere og kommunikerer information.
5
Q
Hva er et system?
A
Et system er en sammenhengende gruppe av komponenter som danner en kompleks og integrert helthet, som har som formål å motta og behandle input, samt å levere output
Et system har
- subsystemer
- systemgrense
- omgivelser som påvirker systemet
- feedback mekanisme
6
Q
Hva er et informasjons system (IS)?
A
Et IS er en organisert samling av teknologi, data, mennesker og prosesser, som har til formål å samle, manipulere, skape og spre informasjon
7
Q
Hva består et IS av? (6 elementer)
A
- Data (informasjon uten kontekst)
- Hardware (tekniske “dimser”)
- Software (instruksjoner som styrer IS virkemåte)
- Media (nettverk og protokoller som gjør det mulig for computere å kommunisere)
- Prosedyrer (instruksjoner for korrekt anvendelse av IS)
- Mennesker (de som bruker IS)
8
Q
Fire formål med IS?
A
PAKI:
1) Prosessforbedring
2) Automatisering
3) Kontroll
4) Informasjons-flow
IS gjør det mulig for virksomheter å lagre og strukturere større mengder data hurtig og pålitelig.
9
Q
Hva er komponenter?
A
Komponenter er en del av en større helhet. Komponenter i forbindelse med IS kan være data, informasjon, databaser osv.
10
Q
Forskjellen på IS og IT?
A
Forskjellen på IS og IT er at IT kan karakteriseres som et vidt begrep, hvorimot IS er mer komplekst og strukturert. IT er data, hardware, software, media og prosedyrer - men utelater det menneskelige aspektet.
11
Q
Forklar informasjonshierarkiet
A
Når vi når til vitens nivå (data, informasjon, viten), så innser vi at vi har bruk for mer data og informasjon. Dataen får løpende mer verdi, som kan benyttes i IS. Men dataen kan ikke stå alene, og har derfor bruk for at menneskelig viten blir involvert.
12
Q
Forklar ‘information literacy’
A
Information literacy er evnen til å vite hvornår det er behov for informasjon, for herefter å lokalisere, evaluere og effektivt bruke denne informasjonen.
13
Q
Hva er decision making?
A
Prosess hvor man velger mellom forskjellige muligheter
14
Q
Hvordan bruker forretninger informasjon?
A
Informasjon kan hjelpe virksomheter med å optimere og dermed skape en høyere verdi, som resulterer i bedre beslutninger og dermed bedre prosesser.
- Kommunikasjon
- Støtte prosesser
- Beslutningstaking
- Noen virksomheter bruker informasjon som deres produkt
15
Q
Informasjonsbehandlingsprosessen
A
Input: innsamle data og konvertering til et format som kan bearbeides
Bearbeiding: manipulasjon og transformasjon av data
Oppbevaring: plasser data et sted, så det kan tilgås og gjenbrukes senere
Kontroll: sikring av konkrete bearbeidingsprosedyrer
Output: transformasjonen av bearbeidet data, så det akn anvendes av den tilsigtede bruker
16
Q
Hva er et tverrfunksjonelt informasjonssystem (IS)?
A
IS som krysser grensene for tradisjonelle forretningsfunksjoner for å fornye og forbedre forretningsprosesser på tvers av organisasjonen. Formålet er å forbedre forretningen gjennom bruk av IS.
17
Q
Hva er business rule?
A
En statement som definerer et forretningsaspekt med det formål å kontrollere adferden i forretningen
18
Q
Levels of information systems
A
1) Personal applications (IS hjelper å gjøre individers daglige arbeide mer effisient og effektivt)
2) Transaction processing systems (system som samler, prosesserer, raporterer og lagrer store mengder av data)
3) Functional and management IS (styrer og kontrollerer arbeidet av funksjons områder)
4) Integrated enterprise systems (bredt system som arbeider med multiple funksjons-områder)
5) Interorganizational systems (binde organisasjoner til kunder og leverandører, fx ElectronicDataInterchange)
6) Global systems (interorganizational systems som krysser landegrenser)
19
Q
Feedback
A
En prosess hvor et system regulerer seg selv ved å se på sitt eget output
20
Q
Electronic data interchange (EDI)
A
EDI er en B2B e-business modell som fokuserer på elektronisk utveksling av informasjoner mellom to eller flere organisasjoner, i standard format.
Fx en stor virksomhet har fast bestilling på melk, dette ville ikke vært lønnsom for B2C.
21
Q
Equifinality
A
Ideen om at det i et åpent system er mange forskjellige måter å nå til det endelige resultat
22
Q
Open system / åpent system
A
Et system der interagerer med dets miljø/omgivelser
23
Q
Sub-system
A
Et system som er en del av et større system.
Fx har en systemanalytiker behov for å oppdele et forretningssystem i subssystemer (fx lønninger, lager etc.), fordi større system er for komplekst å analysere på en gang
24
Q
A
25
Prosjekt
Et prosjekt er en midlertidig organisasjon, som etableres med det formål å skape et unikt produkt, service eller resultat.
Et prosjekt har et start- og slutt-tidspunkt.
Med unikt menes et produkt/service som adskiller seg fra den daglige driften
26
Tre typer prosjekter
1) Compliance (prosjekter som SKAL utføres, fx hvis det kommer en ny lov)
2) Operasjonelle (prosjekter som understøtter nåværende arbeidsoppgaver. Fx nytt faktureringssystem som skal senke omkostningene ved fakturering)
3) Strategiske prosjekter (prosjekter som har som formål å skape konkurrensemessige fordeler. Fx nytt CRM-system til data mining)
27
Forretningsprosjekt
Prosjekter som inneholder IT er en særlig type forretningsprosjekt. Jo mer kompleks IT, jo høyere risiko for at prosjektet feiler. Prosjekter med IT er svære å estimere. Flere personer er ikke nøkkelen for hurtigere gjennomførelse.
28
Program (ift. prosjekt)
Et program involverer flere prosjekter som er relatert til hindanden, de understøtter et felles mål. Når alle prosjekter er gjennomført, er programmet gjennomført.
29
Prosjektportefølje
En prosjektportefølje er et stort antall av prosjekter som en organisasjon enten er i gang med å utføre eller overveier å utføre.
30
Prosjektportefølje-ledelse
Prosjektportefølje-ledelse er den prosessen hvor prosjektene utvelges og koordineres på tvers av organisasjonen, så det dannes et samlet overblikk over alle prosjekter. Prosjektportefølje-ledelse hjelper organisasjonen til effektivt å oppsnå sine strategiske forretningsmål ved å balansere:
- strategiske mål
- risiko og omkostninger
- utnyttelse av ressurser
- finansielle og ikke-finansielle kriterier
31
Prosjektledelse (project management)
Prosjektledelse er prosessen å lede prosjekter med det formål å gjennomføre dem suksessfult. Dvs. til tiden, innenfor budsjettet og innenfor det avtalte scope (omfang).
Prosjekt-trekanten: prosjektledelse innvolverer trade-off mellom tid, omkostninger og scope (omfang). En endring i en av hjørnene må alignes med de andre.
Fx. man avtaler et budsjett, men omkostningene overstiges fordi kunden ønsker mer funksjonalitet. Da må tiden utvides og scopen endres. Det hele henger sammen, og skal alignes. Derfor er det viktig å forventningsavstemme mellom prosjektleder og kunde. Kunden må være klar over at mer funksjonalitet, påvirker scope og tid og ikke bare omkostninger.
32
Prosjekters livssyklus (DPUA)
DPUA:
1) Definere
2) Planlegge
3) Utføre
4) Avslutte
**Definere**: utarbeide prosjektbeskrivelse og scope statement, og etablere roller i prosjektorganisasjonen (prosjektleder, prosjektgruppe, prosjektsponsor, kunder)
**Planlegge**: estimere omk, tidsplan (Gantt kart), ressurser, risiko (_risikostyring_ (identifisere, vurdere, planlegge, kontrollere risiko), _risikovurdering_ (hva er konsekvensen og sannsynligheten om risikoen inntreder, _risikohåndtering_ (redusere, eliminere, tilpasse, overføre og akseptere risikoen).
**Utføre**: prosjektarbeidet utføres og overvåker omk, tid (se på Gantt), ressurser og risiko. Utfører kvalitetskontroll. Kommuniserer med interessenter.
**Avslutte:** Prosjektet overleveres til kunden. Evaluerer prosjektet og identifiserer viktigste suksesser og feil.
33
Prosjektgruppe
Prosjektgruppe er de personer som skal samarbeide om å ferdiggjøre prosjektet.
Når prosjektgrupper feiler, så er det ofte fordi medlemmene ikke forstår hva som skal til for å gjøre teamet effektivt.
34
Hva bør gjøres for at teamwork fungerer godt?
Når prosjektgrupper feiler, så er det ofte fordi medlemmene ikke forstår hva som skal til for å gjøre teamet effektivt. Teamwork bør:
- Definere teamets mål
- Definere de forskjkellige roller for å nå målet
- Danne normer for adferd og belønninger
Prosjektlederen bør sikre anvendelse av gruppemedlemmenes kompetanser, viten, erfaring og evner.
35
Forklar strategi-trekanten
Forretningsstrategien driver de to andre strategiene: organisatorisk- og IS-strategi. Disse skal dermed støtte forretningsstrategien, og endringer i en av strategiene må alignes med de andre.
-
36
Forretningsstrategi (strategi-trekanten)
Fastleggelse av misjon, visjon og mål. Lage en plan, som skal bringe organisasjonen mot dens mål.
Starter med en misjon som gir ansatte og interessenter klarhet over hva organisasjonen fundamentalt er her for å gjøre. Visjonen er hvilken fremtidig situasjon vi streber etter.
Deles i tre: porters generiske-, dynamiske-, og sosial-media forretningsstrategi.
37
Porters generiske strategier (forretningsstrategi)
Porters tre primære generiske strategier for å oppnå en konkurransemessig fordel i et forholdsvis stabilt marked er:
1) Omkostningsleder (billigste produkt)
2) Differentiering (unikt produkt)
3) Fokus (begrenset segment)
Bruker IS for å understøtte virksomhetens forretningsstrategi.
38
Strategier i dynamiske omgivelser (forretningsstrategi)
Hyperkonkurransemodeller er utviklet for å skape vedvarende konkurransemessige fordeler i et mer aggressivt og stigende marked. Her kan lederne umiddelbart respondere, lære og utvide seg.
Fokuset er på kundetilfredshet, profittmaksimering. Konstant justere organisatoriske ressurser til virksomhetens fordel. I hyperkonkurranse-modeller brukes det IS til å finne ut hvor kunden er på vei hen, for å tilfredsstille kunden. De anvender business intelligence. Oppfange data og rekonstrukturere seg -\> tiltrekke kunder hele tiden.
39
Sosial media forretningsstrategi (forretningsstrategi)
en visjon for hvordan organisasjonen vil fungere hvis den innarbeider sosiale medier i forretningsmodellen. Denne kan kobles med en annen strategi: alminnelig forretningsstrategi handler det om hvordan organisasjonen skal fungere, men sosiale medier er med i forretningsideen -\> hvordan kan disse benyttes? Etablere nettverk til kunder, samarbeid.
40
Organisatorisk strategi
Organisasjonens design og de valg organisasjonen treffer for å definere, koordinere og kontrollere sine prosesser. Levitts diamant og ledelsesmessige parametre er to modeller som forklarer den organisatoriske strategi.
41
Levitts diamant (organisatoriske strategi)
Levitts diamant er en modell som forklarer den organisatoriske strategi.
Oppgaver: hva skal gjøres for å nå målene? Produksjon, innkjøp, salg, oppgaver
Mennesker: medarbeidere bruker ressurser
Teknologi: maskiner, metoder, programmer. Alle tekniske hjelpemidler som er til rådighet for medarbeiderne
Struktur: kommunikasjonssystemer, arbeidsdeling -\> ha struktur som gjør at oppgavene kan løses.
Alt henger sammen. Medarbeiderne i organisasjonen (mennesker) skal løse oppgaver, det må være struktur for dette - hvem skal løse oppgavene? Skal det teknologi til for å løse oppgavene?
Ved bruk av IS vil alle fire komponenter påvirkes. Fx vil IS endre hvordan medarbeiderne løser oppgaver. Det endrer hele strukturen.
42
Ledelsesmessige parametre (organisatorisk strategi)
Organisatoriske variabler, kontroll variabler og kulturelle variabler – er de parametrene som lederen kan bruke til å påvirke endringer i deres organisasjon.
43
Informasjonssystem strategi
IS-strategi er den planen en organisasjon bruker til å levere IS til forretningen, skal understøtte forretningsstrategien.
44
Strategisk planleggingsprosess
Identifikasjon av strategiske IS bør følge en strukturert rekke av faser med mulig tilbakeløp. Målet er å identifisere strategiske IS-initiativer.
SKVII
1) Strategisk planleggingsfase (misjon og mål. Strategisk, takstisk eller operasjonelt nivå?)
2) Kartlegge nåværende IS-ressurser (Hvor godt fyller disse organisasjonens behov? Hvilke IS kan organisasjonen bygge på?)
3) Visjon for IS (Know where you want 2 go)
4) IS arkitektur (Hvordan skal organisasjonens IS støtte forretningsstrategien?)
5) Identifikasjon av strategiske IS-initiativer ( 1) Identifisere de alternativene som passer best til organisasjonens behov. Kan bruke SWOT, Porters verdikjede, 5 forces, virtuelle verdikjede 2) S prioriterings matrix)
45
Hvorfor planlegge strategisk?
- Forbedret kommunikasjon (gir en økt forståelse)
- Forbedret koordinering (en felles mental modell over hvem som har ansvar)
- Forbedret beslutningstaking (klare regler)
46
Verktøy for step 5) i strategiske planleggingsprosess:
5) identifikasjon av strategiske IS-initiativer
5) identifikasjon av strategiske IS-initiativer
- IS SWOT-analyse
- Porters verdikjede
- Virtuelle verdikjede
- Porters 5 forces
- D'Aveni's 7 S'er
47
SWOT-analyse
48
Porters verdikjede
I en organisasjon kan man bruke forskjellige prosesser som kan skape verdi i organisasjonen. Det er primære aktiviteter og støtte aktiviteter. De primære aktivitetene er de som direkte skaper verdi i produktet vi selger til kunden (logistikk, produksjon, markedsføring, service). Det er relevante IS innad i disse aktivitetene, hvor IS kan støtte aktivitetene.
For støtteaktivitetene handler det om å skape, og vedlikeholde de primære prosessene. Det skaper verdi, men ikke direkte til produktet.
Analyse: kan vi senke omkostningene ved å utføre en aktivitet, eller kan vi tilføre en til aktivitet til produktet i verdikjeden?
49
Porters five forces
**Nye inntrengere**: Adgangsbarrierer? Bruke IS til å lage adgangsbarrierer -\> data om kunder som konkurrenter ikke får tak i.
**Substitutte**r: lignende produkter med samme fordele, som kan erstatte produktet i industrien? Pris? Bruke IS til å gjøre produktet unikt -\> lage skifteomkostninger så kunder ikke går til substitutter, eller bruke IS til unikt produkt -\> applikasjon.
**Kundenes makt**: store kunder? Skifteomkostninger? Bruke IS til å redusere kjøpernes makt, for eksempel ved å lage skifteomkostninger -\> gi kunder verdi i form av personalisering eller lavere omkostninger (økonomi-skala) som gjør de lojale.
**Leverandørenes makt**: få leverandører? Kan produktet selv produseres? Høye skifteomkostninger? Bruke IS til å redusere leverandørmakten. Bruke IS til å redusere kjøpeomkostningene, elektronisk prosedyre.
**Rivalisering**: høy konkurranse mellom selskapene i industrien? Mange like store selskaper? Høye exit-barrierer? Bruke IS til å sikre at konkurransen er begrenset i industrien. Bruke IS til å differensiere organisasjonens produkt så det er få eller ingen konkurrenter.
50
Virtuelle verdikjede
Ser på aktiviteter, der laver rå data til brugbar information i stedet for at se på aktiviteter der der laver rå materialer til et endeligt produkt. Fokuserer på å produsere noen produkter. Handler om å behandle informasjon så det kan selges. Samler data og informasjon, organiserer og utvelger, setter det sammen på en måte som kan distribueres og deretter tjene penger på det.
SOSSD: samle, organisere, selektere, syntisere, distribuere informasjon
Eksempel: Facebook samler info om deres brukere -\> organiserer data ved å huske -\> utnytter dette til å vise reklamer som henvender seg spesifikt til deg.
51
D'Aveni's 7 S'er
Kan brukes til å identifisere forskjellige IS-initiativer. (Hovedsakelig på generiske markeder)
7 strategiske trekk virksomheter bør bruke i hyperkonkurranse-modeller
52
Priroitering av strategiske IS-initiativer (step 5 identifikasjon av strategiske IS-initiativer i strategisk planlegginsprosess)
Ikke alle IS-initiativer kan gjennomføres, fx er de for dyre eller ikke har eksisterende teknologi. Da kan vi prioritere gjennom:
- Kritiske suksess-faktorer
- Proriterings Matrix
53
Prioriterings Matrix
Brukes til å identifisere hvilke IS-initiativer som skal tas i bruk:
Kan evaluere potensielle initiativer og prioritere
dem etter to dimensjoner: ”enkel
implementering” og ”potensiell avkastning”
Enkel implementering: Omkostninger, tid, arbeid, kompleksitet til systemet
Potensiell avkastning: Inntekt, markedsandel, besparelser, ry
For eksempel vil imperativer være IS-initiativer som er lette å implementere og har stor avkastning, med andre ord er de rett verdifulle for en organisasjon. Quick wins er initiativer som er lette å implementere, for eksempel gratis eller lite omkostninger, men ikke særlig stor avkastning.
FINNE EKSEMPEL I FORHOLD TIL EM!!
54
Kritiske suksess faktorer (KSF)
Kritiske suksessfaktorer er faktorere som er avgjørende for at målene nås. Når du definerer kritiske suksessfaktorer, er det et hjelpeskritt på veien mot å identifisere risikoer. Det skal stemme overens med organisasjonens visjon/misjon. Utvikles av toppledelsen som oppstiller kriterier for virksomhetens suksess.
55
Tverrfunksjonelle prosesser
Prosesser som strekker seg typisk over flere av organisasjonens funksjonelle avdelinger. Prosess transformerer input til output via en rekke av sammenhengende aktiviteter.
56
Sammenhengen mellom IS og forretningsprosesser?
Forretningsprosessene er i verdikjeden det som skaper verdi for kunden, også har vi noen understøttende IS som prosessene bor i. IS forenkler og effektiviserer prosesser. Ved hjelp av IS kan vi se hvor langt i forretningsprosessen vi er.
**Negativt**: - dersom forretningsprosessene bor i IS, og disse kræsjer, så vil det hele stoppe. Vi er avhengig av teknologien.
- har IS i et dynamisk marked, så vil kravene kunden stiller endre seg. Hvis man har et IS som ikke er så fleksibelt, så får man en foreldet prosess.
**Positivt:** IS hjelper oss med prosess-compliance, IS hjelper å overholde prosessene.
57
Funksjonelt perspektiv (Silo-perspektiv)
Hierarkisk struktur som er organisert etter funksjoner. Silo-perspektiv er positivt fordi man nemt kan forstå hvilken rolle man har i organisasjonen, men er negativt fordi det ofte tapes informasjon i forretningsprosesser, fordi ansvar faller mellom to funksjoner.
Enkelte funksjoner velger å maksimere sine egne mål, i stedet for å tenke på tvers av hele funksjonen.
Funksjonsoppdelt funksjon er ikke nødvendigvis dårlig, men bør ha et prosess-perspektiv.
58
Prosess-perspektiv
Mulighet for å fokusere på arbeid som sikrer optimal verdiskapelse. Reduserer dobbeltarbeide, tverrfunksjonell kommunikasjon og optimerer forretningsprosessene.
(En prosess: En gruppe av koordinerede aktiviteter, som leder mot et spesifikt mål eller resultat.)
59
Prosessforbedringer
Re-design av forretningsprosesser med formål om å forbedre prosessen. Her endres måten oppgaver blir utført på. Prosessforbedring har fire kjerneområder:
1) Effektivitet
2) Effisiens
3) Intern kontroll
4) Compliance
60
Prosessforbedrings 4 kjerneområder
Prosessforbedring har fire kjerneområder:
## Footnote
**Effektivitet** -\> oppnås målet med det output prosessen skaper?
**Effisiens** -\> hvor hurtig og billig kan prosessen utføres?
**Intern kontroll** -\> kan data endres ved feil under utførelse av prosessen?
**Compliance** -\> følger prosessen organisasjonens regler og krav?
61
Forandringsnivåer til forretningsprosesser
1) **Automatiser** (teknologi utfører prosesser mer effisient enn mennesker)
2) **Informer** (teknologi informerer mennesker -\> prosessen skaper så mye informasjon at det blir nemmere å ta bedre beslutnigner)
3) **Transformer** (fundamental forandring av prosesssen med henblikk på å øke effektiviteten)
62
Forretningsprosesser
En forretningsprosess er en samling av aktiviteter som rpoduserer et spesifikt produkt/service. Med andre ord tjener forretningsprosessen et bestemt formål for en bestemt kunde. Den starter med kundens behov, og avslutter med oppfyllelse av kundens behov.
1) **Ledelsesprosesser -\>** de forretningsprosessesne som styrer driften av et system er ledelsesprosesser. Fx strategiledelse eller risikostyring.
2) **Kjerneprosesser** -\> prosesser som understøtter kjerneforretningen og skaper primær verdi i virksomheten. Fx innkjøp, produksjon og salg.
3) **Supportprosesser** -\> supportprosesser støtter kjerneprosessene. Fx bokføring, rekruttering og teknisk support.
63
Prosessers kompleksitet
Komplekse prosesser er vanskelige å automatisere (styre av teknologi). Fx er å kode et program en prosess, men det er vanskelig å automatisere. Eventuelt kan det formaliseres.
64
Forklar forandring av forretningsprosesser
- Radikalt re-dedesign av prosessen BPR
- Trinnvis forbedring av prosessen BPI (TQM eller Six Sigma)
Ved å forandre på forretningsprosesser så forandres måten organisasjonen arbeider på, det må være prosessperspektiv framfor funksjonelt perspektiv. Det kan enten gjøres gjennom radikal re-design av prosessen (BPR) eller ved en trinnvis forbedring av prosessen, for eksempel gjennom TQM eller Six Sigma.
65
Utdyp BPR (Business Process Reengingering)
BPR = Business Process Reenginering (radikale forandringer)
Her endres forretningsprosessene fundamentalt. Radikale forandringer forekommer typisk i forbindelse med at prosessens mål endres. For eksempel ved implementering av en ny strategi.
**Intern motstand** forekommer oftere med radikale endringer, dermed skal det planlegges nøye og brukes kun når det er nødvendig. Det kan komme motstand ved BPR fordi det ofte gir stor usikkerhet for medarbeidernes side, det skjer en stor tilpasning av organisatorisk strategi.
66
Utdyp BPI (Business Process Incrementally)
BPI = trinnvise forandringer.
## Footnote
Her endres forretningsprosessene gjennom små, trinnvise endringer – IKKE en ny strategi, kun effisiens-forbedring: mer output av samme input. Her velges en forretningsprosess som skal forbedres, og en metrikk som skal brukes til å måle forretningsprosessen. Målet er å få medarbeidernes input til å forbedre prosessen basert på metrikken. Ved BPI oppnår medarbeiderne kontroll og eierskap over forbedringene, og dette gjør endringer mindre truende.
67
Forklar BPM (Business Process Management)
BPM er forretningsprosess ledelse. Det er en ledelsesdisiplin som behandler forretningsprosesser som aktiver, som skal verdsettes, designes og utnyttes. BPM benytter metoder, politikker, målsetninger, ledelsespraksiser og software til å styre og optimere en organisasjons prosesser.
- BPM vil forbedre driftsmessig performance.
- BPM er en kombinasjon av BPR og BPI (trinnvise og radikale forandringer).
68
Fordeler ved BPM (Business Process Management)
**Hvorfor?**
- Kan anvende BPM dersom man forventer hyppige prosessendringer
**Fordeler:**
- Driftsmessige fordeler (omkostninger, hastighet, kvalitet, service -\> lavere driftsomkostninger og økt kundetilfredshet)
- Strategiske fordeler (prosessmålinger gir mulighet for hurtig respons på forandringer)
69
The Process Management Cycle I
BPM ønsker å skape et formelt prosessdesign (step 1). Deretter er det er løpende sikring av at prosessen overholdes, og forstå kundens behov. Deretter går den til å forstå kildene til performance gaps: design eller utførelses-feil. Deretter utvikle en plan og rette eventuelle feil. Deretter måle resultatene, og gå gjennom prosessen igjen. BPM er en løpende og kontinuerlig forbedring av prosessene.
70
Nevn hjelpemidler for gode performance-prosesser?
* Prosessdesign
* Prosessmålinger
* Prosess performers
* Prosess infrastruktur
71
Hva mener Hammer om prosessarbeid?
**Hammer om prosessarbeid:**
- en prosess skaper resultater som kan forbedres
- godt design av prosesser er det som har noe å si
- gode prosesser skal også utføres effektivt, dermed er styring og måling mega viktig
- god prosess kan bli bedre -\> omgivelsene er dynamiske, dermed kan gode prosesser hurtigt bli dårlige prosesser dersom det kommer et nytt IS feks
72
Hva er forbindelsen mellom strategi-trekanten og BPM?
Endringer i BPM skal stemme overens med strategi trekanten. Man skal være bevidst omkring at hvis man benytter BPM påvirker det - i og med at man hele tiden fokuserer på processerne ved at opdatere dem ændrer det den måde hvorpå organisationen er designet.
73
Hva er enterprise-systemer? Nevn eksempler
- Tverrfunksjonelle virksomhetssystemer
- Enterprise systemer muliggjør utveksling av informasjon i prosesser og mellom prosesser på tvers av organisasjonen
- kommer ofte med en form for kundefunksjonalitet, f. eks SCM leverandører, CRM kunder etc.
**Eksempler**:
ERP (Enterprise Resource Planning)
SCM (Supply Chain Management)
CRM (Customer Relationship Management)
Knowledge Management
74
Enterprise Resource Planning (ERP)
ERP er et tverrfunksjonelt virksomhetssystem bestående av software-moduler, som støtter virksomhetens grunnleggende interne forretningsprosesser. Det er en delt database for flere moduler..
75
Fordeler med ERP?
**Fordeler ERP:**
* Dataintegrasjon: ERP muliggjør standardisert gjennomførelse av tverrfunksjonelle prosesser
* Mer effisient: redusere data-redundans, forbedre kommunikasjon
* ERP er basert på moduler (HR, finans, produksjon, salg osv. f.eks.), lettere å kommunisere
* Sentralisert database: effektiv sentralisering av aktiviteter og beslutningstaking
* Kontinuerlig utvikling (både fordel og ulempe)
* Langsiktet forhold til systemleverandør (både fordel og ulempe)
* Større datakvalitet gjennom standardisering (altså systemet standardiserer)
76
Ulemper med ERP?
**Ulemper ERP:**
* Høye omkostninger, mye arbeid å implementere, tar LANG tid -\> aka mange ressurser
* Vanskeligheter med integrasjon, for må skje en re-design av forretningsprosessene
* Risikofylt og komplekst (men kan være verdt det på lang sikt)
* Kontinuerlig utvikling (både fordel og ulempe)
* Langsiktet forhold til systemleverandør (både fordel og ulempe)
* Endring i organisasjonsstrukturen (radikal forandring)
77
Supply Chain Management (SCM)
Et enterprisesystem. SCM vil si å styre varestrømmen i leverandør- og distribusjonskanalser, da det hjelper en virksomhet til å kontrollere sin beholdning og redusere omkostninger. Forsyningskjeder dekker alt fra produksjon til produktutvikling til de informasjonssystemene som trengs for å få til SCM. SCM handler om å maksimere kundeverdi og få en konkurransesmessig fordel på markedet.
Fx: Når ketchup skal lages. Det starter med tomater og sukkerrør i 1st/2nd, deretter går det til manufacturing/packaging, før det sendes videre til en distributør som deretter selger det til supermarkedet, før en forbruker kjøper det. Dersom vi ikke får data frem og tilbake hurtig nok, får vi ”info-lags” mellom delene (forsinkelser), som vil føre til at det hele forsinkes.
78
Fordeler med SCM
Fordeler med SCM (enterprise-systemet)
* Kan se hele forsoningsprosessen som en tverrfunksjonell prosess, vi unngår disse info-lag
* Internett gjør det mulig å integrere kunder og leverandører igjennom et enkelt nettverk
* Kunder får varene hurtigere, og leverandørene får mulighet til å tilpasse deres produksjon sånn at de ikke behøver store lageromkostninger feks
* Omkostninger og muligheter optimeres for alle organisasjoner i forsyningskjeden
* Globalisering har muliggjort integrering av forsyningskjeders kunder og leverandører fra nesten hele verden -\> det vil si større utbud og bedre priser.
* Dynamisk situasjon på markedet -\> ting er i stor forandring og endres hurtigt
79
Ulemper med SCM
**SCM forutsetninger og utfordringer:**
* SCM suksess handler om deling av info både upstream og downstream
* Må være enighet om hvilken type informasjon som deles mellom virksomhetene
* Må være tillit mellom virksomhetene
* Må være synkronisert planlegging (felles design for planlegging, forecasting, automatisk levering)
* Må være work flow koordinering: Koordinasjon, integrasjon og automatisering av kritiske forretningsprosesser mellom virksomhetene ved 3 part
* SCM er i dag ofte integrert med erp og crm systemer.
80
Forklar The Bullwhip Effect (ift. SCM)
The bullwhip effect er en konsekvens av informasjons-lagsene som ligger mellom forskjellige virksomheter i forsyningskjeden (SCM).
81
Customer Relationsship Management (CRM)
Et enterprise-system. CRM er prosesser/systemer styrer og støtter aktiviteter som har som formal å oppnå, utvikle og fastholde kunder. Består av tre komponenter: *operasjonell, interagerende og analytisk.*
## Footnote
Fx Amazon.com:
**Operasjonell**: produkter i kurven, betaling, leveringsadresse og generelt alt det som skal til for å gjenonmføre kjøpet tilhører operasjonelle del.
**Interagerende**: dialog basert på meg og amazone
**Analytisk**: den analytiske del handler om at systemet ser på hva du har sett på før, hva du pleier å kjøpe osv. Her sees det på et bredere utsnitt av kunders ønsker og handlemåter.
82
CRM fordeler og muligheter
**CRM muliggjør:**
* Styring av og kontroll med flere kanaler til interaksjon med kunder
* Dele det samme bilde av kunden på tvers av organissasjonen
* Analyse av kundedata
**CRM fordeler:** (Optimerte CRM-prosesser/systemer kan føre til..)
* Bedre kundeservice
* Mer effektive callcentre
* Kryss-salg
* Effektivisert salg- og marketingsinnsats
* Mer effektiv salstransaksjoner
* Økte kundeinntekter
83
CRM og Business Intelligence
84
Enteprise-systemer oppsamling
Enterprise-systemer kommer nesten alltid med en form for kundefunksjonalitet, men ofte så fokuserer de forskjellige typene på forskjellige ting. SCM leverandører, CRM kunder etc.
**Hensiktsmessig å la ERP-systemet endre forretningsprosessene når:**
* Organisasjonen er nystartet, har ikke prosesser enda
* Eksisterende forretningsprosesser er IKKE en kilde til konkurransemessige fordeler
* Nåværende system er i krise
**Uhensiktsmessig å la ERP-systemet endre forretningsprosessene når:**
* Prosessene som endres gir organisasjonen strategiske fordeler
* Organisasjonens behov ikke dekkes av funksjonalitet i systemene
* Mangel på top management support
Det vil altså være best ved implementering av et ERP-system å tilpasse det eksisterende system hvis det gir konkurransemessige fordeler.
85
IT-Governance
Det er et ledelsesverktøy, som har til formål å sikre overensstemmelse mellom forretning og IT.
* Sikrer at beslutninger vedrørende prosesser og systemer er truffet i overensstemmelse med overordnede strategi i organisasjonen. Altså at det er alignment i strategi-trekanten
* Eksempel er IT engagement model
IT-governance...
**Definerer forventninger** det er til medarbeiderne i organisasjonen, for eksempel gjennom strategi og enterprise arkitektur
**Tildeler autoritet/beslutningskompetanse** sånn at det er noen som har autoritet til å trekke beslutninger, gjennom for eksempel at det er et prioriteringsorgan i forhold til prosjekter. Altså at noen beslutter hvilken prosesser som skal gjennomføres
**Sikrer performance** gjennom oppfølging og håndhevelse
**Aligner adferd** med forretningens mål gjennom bemyndigelse (la andre treffe beslutninger) og overvåking (evaluere performance)
86
The IT engagement model (eksempel på IT-governance)
Har som mål å aligne IT og forretning, på tvers av flere organisatoriske nivåer. Denne modellen ser organisasjonen som oppdelt I tre styringsnivåer,
* **Company level** -\> ledere sikrer på tvers av prosjekter, at de sammen fyller organisasjonens mål
* **Business unit level** -\> fokuserer på å maksimere verdien fra IT til en forretningsenhet
* **Project team level** -\> lederne ønsker å optimere deres prosjekt og sørger for å nå de mål som er satt, ved å aligne prosessene mellom IT og forretning.
Modellen har som mål å aligne forretningsdelen og IT-delen i en virksomhet. Organisasjonen er delt opp i tre styringsnivåer i denne modellen: company level, business unit level og project team level. Deretter er det 6 forskjellige stakeholders ”engageS” for å sikre overensstemmelse i organisasjonen. For eksempel så må det diskuteres i enterprise-arkitekturen hvilken hardware vi har, og for eksempel hvilken software vi ønsker -\> spørsmålet er hvordan dette skal integreres .
**For å få til dette...**
* God it governance og prosjektledelse
* Strategiske mål må være klare og spesifikke
* Motivér til at opnå virksomhedens mål.
* Definere hvem som har autoritet
* Involver de riktige mennesker
87
Systemgrense
denne grensen skiller det som ligger inden for og uten for systemet. Det som er utenfor systemet er omgivelsene. Innen for systemet ligger det systemet er designet til å kontrollere, mens utenfor systemet ligger det systemet ikke er designet til å kontrollere (omgivelsene).
88
Metrikker/feedback-mekanisme
Det kan eksistere metrikker som er laget for å måle om systemet befinner seg i den tilstand man ønsker det skal være i. Et eksempel på dette er at fly har høydemålere, hvilket er en trygghetskontrollmekanisme.
89
Eksempel på et system
90
Hva er modellering?
En modell er en representasjon av en del av virkeligheten. En modell har fokus på noen aspekter som er relevante, og ignorer andre -\> med andre ord tar en modell kun med karakteristika som gir verdi til formålet. To typer modellering: prosessmodellering og datamodellering.
Et eksempel på en modell er lettbanens oversikt over stoppesteder, en annen modell er google maps av Aarhus-by. De avbilder i teorien det samme, men har prioritert forskjellig karakteristika for å oppnå forskjellig formål.
En modell kan brukes for å skape en mental modell så kunden får det han faktisk ber om.
91
Hvorfor modellerer vi?
Hvorfor modellering?
* Setter struktur på mange spesifikasjoner -\> tar ut det som er relevant for dette formålet
* Tvinger oss til å stille spørsmål
* En modell hjelper å kommunikere vår forståelse til andre (fx en kunde)
* En modell bygger bro mellom forretning og IT
* Takle kompleksitet -\> nedbryting og abstraksjon (viktigste elementer)
Fx: Du får en bok på 200 sider med mange punkter om hva en kunde krever: umulig å huske punkt på side 1, i forhold til side 200. Derfor hjelper modeller til å strukturere informasjon.
92
Prosessmodellering
Prosessmodellering er for eksempel et swimlane diagram. Swimlane diagrammet har som formål å forklare salgsprosessene til EM. Modellen har som formål å forbedre nåværende salgsprosess, og skape et overblikk over prosessen. Swimlane-diagrammet består av forskjellige aktører, med forskjellige aktiviteter som de forskjellige aktørene utfører. Også er det forskjellige flows mellom aktivitetene.
Formålet med en prosessmodell er å vise arbeidets flow, og swimlane viser hva som gjøres av hvem og i hvilket rekkefølge. Swimlane diagrammet skal forbedre en prosess. Det er et verdifullt, men komplekst, verktøy. AS-IS er hvordan arbeidet blir gjort nå, mens TO-BE er hvordan designet av den fremtidige prosessen skal være.
**Aktører**: en identifiserbar person/gruppe som håndterer arbeidet. Alle aktører skal vises i flowet, uansett om de skaper verdi eller ikke.
93
Eksempel på swimlane
**Eksempel i forhold til EM:**
Ordreprodusert virksomhet -\> produserer først varen, når de har mottatt ordren. Derfor vil det ikke alltid være komponenter på lager, som kan føre til lengere leveringstid (optimalt for en mindre virksomhet)
Swimlane diagrammet sikrer at det er en klar og ensartet salgsprosess. Modellen er en standardisering av salgsprosessen for å gjøre den enkel og overskuelig. Gjennom swimlane-modelleringen får virksomheten mulighet til å fokusere på det de ønsker å fokusere på: EM er kundedifferensierte, vil yte ekstra god kundeservice: hvilket vises gjennom at hvis det oppstår leveringsforsinkelser, kan kunden avbryte bestillingen.
94
Datamodellering (ERD)
ER-diagram er datamodeller som har til formål å identifisere dataen systemet skal lagre, og den mest effisiente måten å lagre data på. Datamodeller sier noe om hvilken data systemet skal bruke for å løse de databehandlingsbehov som er i en organisasjon.
**Datamodeller hjelper med å kartlegge:**
* Hvilke data systemene skal lagre og administrere
* Hvordan data organiseres mest effektivt
* Hvilken risiko og utfordringer det kan være med data internt i organisasjonen
**Formål:**
- Identifisere systemets...
* Entiteter (det systemet skal lagre data om: kunde, ordre, produkt)
* Attributter (struktur/karakteristika som lagres med entitetene: navn, adresse, tlf)
* Relasjoner (sammenhengen mellom entitetene: kunde plasserer ordre)
- Skape en robust datamodell uten redundante data (kun nødvendig data)
- Identifisere mest effektive måte å organisere data på
95
ER-diagrammet (entitet-relasjons-diagrammer, datamodellering)
Forklar
- entitet
- forekomst
- relasjon
- attributter
- primary key
- foreign key
- kardinalitet
- mange-til-mange-relasjoner
- normalisering
**Entitet**: det systemet skal lagre data om. I EM: kunde, leverandør, produkt osv.
**Forekomst**: en bestemt entitet har flere forekomster, f. eks en bestemt kunde under entiteten kunde.
**Relasjon**: sammenheng mellom to entiteter -\> kunde som avgir en ordre
**Attributter**: karakteristika til entiteten som er av betydning. For eksempel en kundes navn, adresse, tlf. Nr.
**Primary key**: en attributt for å finne en spesifikk forekomst i en stor database. For eksempel kunde ID under entiteten kunde
**Foreign key**: en attributt i en entitet som er en primærnøkkel for en annen entitet. F. Eks kunde ID er en foreign key under kundeordre
**Kardinalitet**: det vises kardinalitet mellom relasjonene.
F. Eks har en kunde en eller flere kundeordre, men en kundeordre har kun en eller null kunder (?).
**Mange-til-mange-relasjoner**: disse skal oppløses med en intersection-entitet.
**Normalisering**: for å unngå datarenundans kan det være en god ide med normalisering til en viss grad. For eksempel at attributten adresse, deles inn i gate, husnummer, postnummer og by. Eller at attributten navn deles inn i fornavn og etternavn.
96
Eksempel på ER-diagram (datamodellering)
97
Hva er E-business?
Når forbrukere, virksomheter og det offentlige bruker elektroniske midler til å samarbeide og gjøre forretninger. E-business brukes til:
* Automatiserte forretningsprosesser
* Levere informasjon
* Emails
* Adgang til online mekanismer som kjøp og salg
98
Skille mellom E-business, E-commerce og E-government?
**E-business** er når virksomheter bruker elektroniske midler til å interegere og samhandle med deres interessenter. E-business omfanger både internt og eksterne. **E-commerce** er utelukkende eksterne tansaksjoner og samhandlepartner. **E-government** er offentlige transaksjoner med borgere.
99
E-business fører til fordeler for virksomheter og kunder, hvilke..?
Virksomheter:
* Økt konkurranseevne (fjerner barrierer, hvem som helst kan komme inn)
* Lavere omkostninger, fordi det blir automatisering av forretningsprosessene
* Utvide markedsandel, nye markeder
* Økt viten om kundenes preferanser
Kunder:
* Adgang 24/7
* Ingen geografiske grenser
100
E-business konsekvenser
* Øker markedsandelen (når flere kunder)
* E-channel kompresjon (forsyningskjeden blir kortere. Bestiller et produkt fra hjemmeside, hopper over distributøren)
* E-channel ekspansjon (forsyningskjeden blir lengere. Fx momondo -\> De tapper ut data fra alle som rent faktisk selger flyreiser, de leverer aggregert data.)
101
E-business kategorier
E-business er forskjellige elektroniske måter å handle på, det kan foregå mellom:
* **B2C**: Business to consumer (alt: Asos, HM)
* **B2B**: Business to business (virksomheter som kjøper kontorartikler til en annen virksomhet)
* **C2C**: Consumer to consumer (DBA, trendsales)
* **G2C**: Government to constituent (Noen virksomheter kan betale moms over net)
102
E-business strategi / digitaliseringsgrad
1) Mursten og mørtel (kun fysisk lokasjon)
2) Mus og mørtel (fysisk lokasjon og online tilgjengelig)
3) Pure play (kun tilgjengelig online)
Det å skifte E-business strategi (digitaliseringsgrad) det påvirker **strategi-trekanten**. Fx på den måte om medarbeiderne behøver nye kompetanser?
103
E-business forretningsmodeller (6 stk)
* Online detaljhandel (tilbyr produkter og service online. Logistikk er kritisk, på den måte at det hele tiden fx må være oppdatert om sko blir utsolgt. )
* Infomediary (tilbyr samlede/analyserte informasjoner. Fx må flytider være korrekte)
* Content providers (Tilbyr informasjonsinnhold. Reklamer/abonnementer. Fx bloomberg tilbyr aksjeanalyse)
* Exchanges (Elektronisk torv til selgere og kjøpere. Fx nettside tilbyr tre priser på en jobb.)
* Online community (kommunikasjonsplattform basert på interesser)
* E-business infrastructure provider (tilbyr infrastruktur, fx betalingsservices som paypal)
104
Katalysatorer for E-business
* Lett navigasjon (må kunne finne frem på nettsiden)
* Tilstrekkelig nettverkskapasitet (au roombooking, mange går inn på siden -\> den kræsjer)
* Høy interoperabilitet (kunne vise nettsiden på flere plattformer: mobil, computer...)
* Kritisk masse (jo flere som bruker noe, jo mer verdifult)
105
Nevn to E-business forretningsmodeller kun for B2B
1) EDI (electronic data interchange)
2) SCM (supply chain management)
106
Forklar EDI (Electronic Data Interchange)
**EDI** er en bestemt teknikk virksomheter bruker for å utveksle data for virksomheter som handler hos andre virksomheter. Dette gjelder kun for B2B, og ikke B2C, fordi det ikke ville vært lønnsomt å ha et standard format på en bestilling. Altså vil det sendes ut et standard format av en faktura (på fx. melk).
107
Forklar SCM (Supply Chain Management) i forhold til E-business
Man kan velge å bruke E-business i deler av forsyningskjeden for å optimere og forbedre. Til eksamen kan man velge et produkt og ta utgangspunkt i forsyningskjeden dens, velge et sted e-business kan optimere. Poenget er at det skal bli delt informasjoner på tvers, så man vet hva som skjer upstream og downstream.
Fx i forhold til transport av varer. Sporbarhet blir et større og større krav. Hvordan er varene håndtert i forsyningskjeden? Fx om eventuelle temperaturkrav er overholdt på matvarer etc.
108
Forklar Search Engine Optimization (SEO)
SEO er aktiviteter som forsøker å forbedre sannsynligheten om hvordan ens nettside dukker opp på søkeresultat-sidene. Dette skal gjøres løpende.
109
Vurdering av informasjon
Systematisk vurdering av kvalitet og verdi av givne informasjoner.
I forretninger brukes informasjon til å redusere **usikkerhet**. Jo høyere usikkerhet, jo mer informasjon samler vi for å redusere usikkerheten. Det er viktig at kvaliteten på informasjonen er god.
110
Informasjon overload
Informasjons overload handler om å skulle behandle mer informasjon enn man har kapasitet til. Håndtering av informasjons overload:
1) Slukke for informasjonskildene
2) Filtrere informasjon for å vurdere hva som kan brukes og har god kvalitet
Ledere samler informasjon fordi:
- mer informasjon = forbedret beslutningstaking
- rettferdiggjøre beslutninger
- verifisere tidligere informasjon
111
Hvorfor er det viktig med god informasjonskvalitet?
Kvaliteten på informasjonen må være god, fordi dårlig informasjon som beslutningsgrunnlag fører mest sannsynelig til dårlig beslutning. Høyere informasjonskvalitet er dyrt, men kan kanskje være verdt det?
112
Dimensjoner i informasjonskvalitet (4 stk)
(Information evaluation framework)
KIPT
1) **Kontekstuell kvalite**t (karakteristika som skifter med konkrete oppgave. Relevant, komplett, aktuell)
2) **Indre kvalitet** (Karakteristika som er vesentlig uansett kontekst og presentasjon. Korrekt, troverdig, forståelig)
3) **Presentasjonskvalitet** (Hvordan stilles informasjon til rådighet for brukeren?
4) **Tilgjengelighetskvalitet** (Kan de autoriserte brukere lett tilgå informasjonen?)
**Et eksempel** er for eksempel en person som ønsker å investere i fast eiendom. Personen har tre kilder:
* En bok om å investere i eierboliger fra 2004
* Lokal eiendomsmegler
* Database med tidligere salgspriser på fast eiendom fra SKATT
Her vil den kontekstuelle kvaliteten på boken ikke være tilstrekkelig, fordi den ikke sier noe om den konkrete oppgave: investere i fast eiendom i år, men den er pålitelig. Den lokale eiendomsmegleren vil være relevant for personen til denne oppgaven, så det er kontekstuell kvalitet. Dog er det ikke sikkert eiendomsmegleren er villig til å se det fra våres perspektiv, da hans mål kan være å selge boligen uansett, hvilket gir en indre kvalitet.
113
Forklar knowledge management? og fordeler
Skape, fange, kodifisere og overføre viten på tvers av organisasjonen med det formål å skape verdi.
**Fordeler:**
* Bedre problemløsning
* Forbedret kundeservice
* Mer effektiv prioritering
* Økt innovasjon
* Forbedrede prosesser
114
Forklar knowledge management prosessen
Prosessen for **knowledge management** handler om å skape, fange, kodifisere, lagre, hente, overføre og anvende viten.
1) **Skape og fange** -\> teknikker til å innhente viten: intervjue eksperter, observere grupper
2) **Kodifisere og lagre** -\> tilknytte artikler til emner, fx ERD: masse forskjellig lagring av viten som er samlet et sted. Kodifisering er her konverteringen av tavs- og eksplisitt viten, så medarbeiderne kan bruke den)
3) **Hente og overføre** -\> hva kan man bruke til å overføre viten? Forskjellige medier, som google docs fx
4) **Anvende** -\> dataen skal være brukbar for å kunne anvendes. Når man anvender viten blir det skapt **ny viten**, hvilket medfører at hele prosessen starter igjen.
115
To typer viten
Eksplisitt og tavs viten
## Footnote
**Eksplisitt:** Lett å uttrykke og dele.
**Tavs**: Vanskelig å uttrykke og dele, basert på erfaringer.
116
Forklar "vitenskapelse" (med figur)
- Sosialisering
- Eksternalisering
- Kombinering
- Internalisering
**Sosialisering** -\> sympatisert viten. Tavs viten er vekslet til tavs viten gjennom sosialisering, for eksempel mentale modeller som et lærling/mester forhold. Tavs viten skapes altså gjennom sosialisering gjennom etterligning og observasjon.
**Eksternalisering** -\> konseptuell viten. Tavs viten konverteres til eksplisitt viten gjennom eksternalisering. F. Eks ”know how” gjennom metaforer og konsepter.
**Kombinering** -\> systematisk viten. Kombinering og systematisering av eksisterende viten kan føre til ny viten.
**Internalisering** -\> operasjonell viten. Eksplisitt viten omsettes til tavs viten gjennom internalisering, hvor enkeltpersoner absorberer denne viten. F. Eks hva fungerer i praksis? Learning-by-doing som skal resultere i erfaring.
Spiralen i modellen viser at det er en prosess som fortsetter igjen og igjen. Knowledge management kan være vanskelig å implementere i en organisasjon, fordi medarbeiderne ikke alltid vil være villige til å dele informasjon. Derfor er man nødt til å implementere knowledge management, med en kulturendring i organisasjonen.
117
Knowledge management teknologier...
* Respositories (vitenslagre)
* Kommunikasjonsverktøy (emails, sosiale nettverk)
* EIS (executive IS)
* Ekspertsystemer
* Beslutningsstøttesystemer
118
Business intelligence (BI)
Business intelligence er en samling av applikasjoner, teknologier og prosesser. Som fanger, lagrer, kodifiserer og gjør det mulig å tilgå data. Formålet er å supportere brukere i å treffe bedre beslutninger. BI gjør bruk av dataen i virksomheten, så det kan treffes bedre og hurtigere beslutninger.
Likt for knowledge management og business intelligence er at den konkurransemessige fordel ligger i viten til medarbeiderne, og hvordan de anvender denne viten på forretningsmessige problemstillinger.
119
Data warehousing (under BI)
* DW er emneorientert grupperinger av data
* DW er integrasjon av interne og eksterne kilder
* Data transformeres i DW. Det aggregeres og optimeres av performance-hensyn: Extract, transform, load
* Datawarehouse data endrer seg typisk ikke
120
Data mining (under BI)
Prosessen er å analysere data for å identifisere trends, mønstre og annen brukbar informasjon.
* Oppdage sammenhenger
* Sekvensanalyse
* Klassifisering
* Gruppering
* Forecasting
121
Ved anskaffelse av IS, hvilken muligheter har man? (Build VS. buy)
* Skreddersydde løsninger
* Hybridløsninger
* Kjøpeløsninger
122
Utdyp om hybridløsning til IS
Mange organisasjoner velger en kombinasjon av build og buy.
* Støtteprosessene gjennomføres i kjøpesystemer, som integreres med virksomhetens tidligere systemlandskap. Cloud computing trend: organisasjoner kjøper service istedet for systemer
* Kjerneprosessene gjennomføres i egenutviklede, skreddersydde systemer, som støtter spesifikke behov i virksomheten, hvilket fører til en konkurransemessig fordel
* IT-governance er nødvendig for å regne totalt cost of ownership på lang sikt
123
Utvikling av IS: Skreddersydd løsning
- To muligheter
1) Tradisjonell tilgang (Vannfallsmodellen)
2) Iterativ tilgang (RAD eller Spiral)
**Tradisjonell:** en utviklingsfase av gangen i rekkefølge
**Iterativ:** mange iterasjoner gjennom alle faser
124
Forklar vannfallsmodellen (System development life cycle, SDLC)
* Disiplinert vannfallsmodell
* Hver fase gir input til den neste fase.
* Denne er god dersom man kjenner kravene til systemet som skal utvikles på forhånd. Ofte er det ikke sådan, fordi da brukerne begynner å se hva som blir utviklet så vil de få nye krav -\> Fx ny teknologi påvirker utviklingsprosesser.
* Stiplede linjer indikerer at det kan til tider være nødvendig å gå tilbake hvis man ikke har nok informasjon tilgjengelig
1) **Planleggingsfasen** (Legger overordnede mål. Teknisk, økonomisk, organisatorisk, juridisk, etisk mulig?)
2) **Kravsspesifikasjon** (samler krav fra interessentene. Funksjonelle (Fx at sensor kan inntaste karakter uten at studerende kan se den) og ikke-funksjonelle krav (systemet tilgjengelig 24/7))
3) **Designfasen** (beskrivelse av hvordan systemet skal leve opp til kravene. (fx prosessmodeller (Swimlane) og datamodeller (ERD))
4) **Utviklingsfasen** (konvertere output fra designfasen til det egentlige system. Fx kodning av software, utførelse av systemtest)
5) **Implementeringsfasen** (parallell, trinnvis, big-bang eller pilot implementering)
6) **Drift- og vedlikeholdelsesfasen** (hvis systemet ikke vedlikeholdes løpende, vil det over tiden miste evnen til å håndtere stadig skiftende omgivelser, da vil systemet til slutt bli ubrukelig. Lengste og dyreste fasen)
125
Implementeringsfasen (i vannfallsmodellen)
**Implementeringsfasen**: Her skal systemet implementeres, og fås i produksjonsmiljø. Først må brukerne ta ansvar for hvordan implementeringen skal foregå for å forstå de nye prosesser og det nye systemet. Envidere skal dataen fra gamle systemet inn til nye systemet (om det er noe virksomheten ønsker). For eksempel da Jyske Bank skulle overføre all bank-data til en ny plattform, dette gikk over en weekend. Masse data som skulle flyttes.
**1) Parallell**: gammelt blackboard-system som kjører, mens implementering av nye system foregår
**2) Trinnvis**: campus-net -\> blackboard. Gammelt system, legger til noen faser og erfarer, nye system helt alene til slutt
**3) Big**-**bang**: gammelt system, slukker for det, kort periode så nye system (risikofylt)
**4) Pilot**: gammelt system, kjører en pilot på en liten del (f. Eks prøver på et fakultet, BSS, før hele aarhus universitet), altså en delvis implementering og lærer av denne. Når denne er optimal -\> implementerer nye systemet 100%.
126
Iterativ tilgang
Ved implementering av skreddersydd IS kan man enten bruke en tradisjonell eller iterativ tilgang. Ved den iterative tilgangen er det ikke en utviklingsfase av gangen. Her lager man en bit man analyserer, designer, koder og tester – og bygger på denne. Denne tilgangen brukes typisk hvis man er i en situasjon hvor man ikke kan kravspesifisere på forhånd, f. Eks at man ikke har fokus på å skape konkurransemessige fordeler.
* God hvis verden endrer seg teknologisk
* Prioriterer det som har størst forretningsmessig verdi, fokus på å bygge mest verdifulle system
* Ved iterativ tilgang kan systemet stå relativt klart selv om det bare er 80% ferdig, fordi det er hele deler som kan brukes
127
RAD (iterativ tilgang)
Rapid Application Development Cycle (RAD) er en iterativ tilgang.
Handler om å lage og utvikle prototype. Prosessen:
* Innsamler kundenes krav
* Designer prototypen
* Utvikler den
* Tester den – oppdaterer løpende ved testing
* Testes av brukerne – får feedback, så den kan forbedres
Prosessen fortsetter til man har et fullverdig system. Dette minsker risikoen, ved å dele det opp i biter. Konsekvensen er dog at man ikke ender med et helt perfekt system, fordi man nedprioriterer de mindre viktige krav og har fokus på de største.
**Prototyping** (gjelder også for RAD): en teknikk som kan brukes når man arbeider iterativt, fordi man ikke presis kjenner kravene. Det skapes en hurtig mock-up av systemet med begrenset funksjonalitet, hvor brukerne evaluerer prototypen og dermed kan feil rettes. Det tilføres dermed ytterligere funksjonalitet.
128
Spiral (iterativ tilgang)
Spiral er en iterativ tilgang, når IS skal skreddersys. En modell som fokuserer på å redusere risikoen. Det er en iterativ versjon av standard vannfallsmodell. Følgende prosesser inngår:
* Identifisere mål og alternativer
* Evaluere alternativer og eksisterende risiko
* Verifisere resultat
* Planlegging av neste iterasjon
Denne prosessen fortsetter inntil man har oppnådd et system som kan dekke de behov virksomheten har. Her går man typisk kun gjennom fasene en gang, men det er mulighet for å gå tilbake, hvorfor den så blir iterativ.
Denne er kompleks og krever ledere med rette kompetenser, for at den skal brukes effektivt. Den er mest hensiktsmessig ift. Kritiske systemer, hvor det er fokus på å minimere risiko.
129
Definisjon på outsourcing av IS
Når en organisasjon utskiller en funksjon/aktivitet til en leverandør, eksempel er IT-avdeling:
* Fullstendig outsourcing (leverandør håndterer ALLE it-funksjoner, så kan organisasjonen fokuserer på sine kjerneaktiviteter)
* Selektiv outsourcing (noen aspekter av IT er outsourcet til en leverandør)
* Prosess-basert outsourcing (en bestemt forretningsprosess: lønnutbetaling)
* Medarbeider-outsourcing (tidsbegrenset ansettelse: konsulent)
* Prosjektbasert outsourcing (kontrakt med leverandør om spesifikt prosjekt)
* Applikasjons-outsourcing (leverandør håndterer aktivitet relatert til en spesifik software-applikasjon)
130
Fordeler og ulemper ved outsourcing av IS
Ved å outsource en IT-avdeling, så tar de med seg viten når de er ”ferdig”. Dette er ikke nødvendigvis dumt, dersom man er en virksomhet som skal implementere et midlertidig nytt system. Dog kan medarbeiderne velge å miste tillit til lederne i organisasjonen, dersom de velger å outsource en IT-avdeling men tidligere hadde en egen IT-avdeling -\> altså at de kuttet medarbeidere.
Beslutninger:
* Hvor stor betydning har systemet for organisasjonens konkurransemessige fordel? - Outsource støtteaktiviteter, og fokusere på egne kjerneaktiviteter
* Hvordan er organisasjonens it-kompetanser i forhold til konkurrentenes? - Svakt? Outsource!!
* Omkostningsfordeler ved outsourcing?
Når det er snakk om å outsource vil det være relevant å se på konkurransemessige fordeler. Dersom det ikke har noe å si, kan det like så godt outsources – det kan eventuelt føre til omkostningsfordeler. Det er dog viktig å ta i betraktning at ved outsourcing så tilegner altså ikke virksomheten seg noe ny kunnskap, fordi det ikke er en ”ekte” del av virksomheten.
131
Hvorhen skal man outsource?
Hvorhen skal man outsource?
* Offshore outsourcing -\> utenfor organisasjonens egen region (kan redusere lønnomkostnings f. Eks ved å produsere i kina isteden, men kan føre til språkbarrierer)
* Nearshore outsourcing -\> tett på organisasjonens egen region
* Onshore outsourcing -\> virksomhet i samme land
132
Open source FLOSS
Free libre and open-source software (FLOSS) er et dynamisk begrep som er under konstant utvikling.
* Free fordi det ikke er noen omkostninger ved anskaffelse av software, og det er free bruk
* Bruke software som er gratis tilgjengelig, kan typisk være mer stabil
