Évaluation de la GRH Flashcards
(23 cards)
Pourquoi évaluer la GRH?
L’évaluation de la GRH permet d’apprécier dans quelle mesure les programmes, politiques et pratiques de GRH atteignent leur cible, c’est-à-dire soutiennent l’atteinte des objectifs et de la stratégie d’affaire sur l’entreprise.
Quelle est l’importance d’évaluer la GRH pour les employés?
-Donne le sentiment que l’on se préoccupe d’eux et que l’on reconnait leur travail.
-Leur permet de s’exprimer sur la pertinence des pratiques de GRH et leur optimisation.
-Augmente leur satisfaction envers leur emploi, leur employeur et leur carrière.
-S’ils sont satisfaits de la GRH, il y aura un impact positif sur leur attraction, rétention et productivité.
Quelle est l’importance d’évaluer la GRH pour l’organisation?
-Permet de mettre en oeuvre une culture d’évaluation et d’amélioration continue.
-Valorise l’image d’employeur de choix.
-Démontre l’importance accordée aux salariés.
-Accroit la pérennité de l’entreprise.
-Permet d’avoir des employés mobilisés et productifs.
Quelle est l’importance d’évaluer la GRH pour les professionnels en RH?
-Démontre leur aptitude à agir dans les rôles qui leur sont confiés (expert administratif, agent de changement, champion des employés et partenaire stratégique).
-Optimise la valeur ajoutée de la fonction des ressources humaines.
-Permet de se positionner comme partenaire d’affaire.
-Démontre que les RH assurent un avantage compétitif durable à l’organisation.
Donne quelques exemples de la manière que les dirigeants, cadres et employés peuvent partager la responsabilité RH (en général).
Dirigeants : embaucher des spécialistes RH, leur donner des objectifs et du budget
Cadres : s’impliquer dans le processus de dotation, entrevues, évaluation
Employés : fournir des candidatures (CV), former les collègues, répondre aux sondages organisationnels, s’impliquer sur le comité SST.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les dirigeants.
-Clarifient les choix stratégiques et les valeurs de l’entreprise pour aider les professionnels RH à aligner leurs objectifs sur ces choix.
-Encouragent la mise en place de critères d’évaluation de la GRH.
-Demandent de rendre compte de l’efficacité de la GRH.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les cadres.
-Signalent les écarts ou les incohérences dans la mise en oeuvre des pratiques de GRH.
-Assurent le suivi des principaux indicateurs, ex : absences, formation, maladie, etc.
-Cherchent à optimiser la fonction RH.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les professionnels RH.
-Ont 50% de la responsabilité.
-Conçoivent et gèrent les activités et les outils d’évaluation.
-Identifient les différents moyens d’évaluer et de faire valoir la GRH.
-Forment les cadres à l’utilisation des outils d’évaluation, ex : tableaux de bord, systèmes d’information, suivi des indicateurs, etc.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les syndicats.
-Ont aussi une grande part de responsabilité.
-Utilisent l’évaluation de la GRH pour dialoguer sur la base d’informations valides.
Encouragent l’évaluation afin d’améliorer les conditions de travail.
Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH : les employés.
-Ont également une grande part de responsabilité puisque les meilleures entreprises ont des employés mobilisés.
-Participent aux sondages, aux enquêtes, aux entrevues visant à évaluer la GRH.
Quelles caractéristiques des employés pourrait-on évaluer?
-Compétences
-Diversité
-Climat de travail
-Culture
Quelles attitudes des employés pourrait-on évaluer?
-Engagement
-Satisfaction
-Perceptions
-Justice
Quels comportements des employés pourrait-on évaluer?
-Départs
-Absences
-Rendement
-Qualité du travail
Donne quelques exemples de méthode d’évaluation de la GRH.
-Tableau de bord
-Diagnostic interne
-Balisage externe
-Évaluation comptable et financière
Donne quelques avantages de tenir un tableau de bord.
-Aide à prendre des décisions éclairées en temps réel.
-Permet de synthétiser les résultats concernant le personnel.
-Contient un ensemble d’indicateurs (quantitatifs et qualitatifs, pertinents et percutants) sur les RH en lien avec les orientations stratégiques de l’organisation.
-Les indicateurs sont associés à des objectifs.
Permet d’analyser la performance selon 4 grandes dimensions : financière, opérationnelle, client et capacité stratégique.
Quelles sont les 4 dimensions d’un tableau de bord?
-Perspective financière : conséquences financières de la gestion des pratiques RH sur les résultats commerciaux, y compris sur les coûts des RH et sur la valeur qu’elles y ajoutent.
-Perspective opérationnelle : efficience et efficacité interne des processus de GRH, y compris la productivité, la qualité, les coûts.
-Perspective des clients : perception des intervenants internes au sujet de l’efficacité des pratiques et des rôles des RH par rapport aux objectifs de l’entreprise.
-Capacité stratégique : mesure de la contribution des RH au leadership, à l’innovation et à l’apprentissage organisationnel.
Garder en tête qu’on doit satisfaire tant les actionnaires, que les employés et les clients.
Nomme quelques indicateurs de rendement dans les domaines suivants :
-Recrutement
-Sélection, accueil et intégration
-Évaluation du rendement
-Développement des compétences
-Gestion des carrières
-Rémunération directe et indirecte
-Relations de travail
-Santé et sécurité au travail
-Recrutement : nombre de candidatures reçues et par quelle source; coûts/candidature de qualité; délais requis pour combler un poste
-Sélection, accueil et intégration : évaluation du taux de roulement des nouveaux employés particulièrement dans les 2 premières années; performances des nouveaux employés dans les 3 premières années; performance comparée aux outils de sélection (permettent-ils la meilleure discrimination positive?)
-Évaluation du rendement : distribution de la performance par équipe/site/entreprise (grading des employés); promotions internes
-Développement des compétences : Modèle Kirkpatrick à 4 niveaux; valeur ajoutée de nos RH (force ou faiblesse?)
-Gestion des carrières : plan de carrière pour la satisfaction des employés; plan de relève pour les besoins corporatifs; harmonisation entre la carrière et l’individu; nombre de postes clés comblés à l’interne vs externe; promotions internes vs embauches
-Rémunération directe et indirecte : directe : comparaison des niveaux de salaire avec ceux des autres organisations; mesure de la perception des employés à l’égard de l’équité interne/externe/individuelle/collective. Indirecte : progression des coûts des avantages sociaux; comparaison des coûts en proportion de la masse salariale vs les compétiteurs; capacité d’attraction générée par les avantages sociaux; satisfaction des employés par rapport à leur rémunération indirecte
-Relations de travail : climat de travail et relations avec le syndicat; nombre de griefs en cours; taux d’absentéisme/présentéisme; taux de roulement; taux de mobilisation et % des employés mobilisés
-Santé et sécurité au travail : coûts directs et indirects cumulatifs; fréquence/gravité
Quels sont les 4 niveaux du modèle de Kirkpatrick en terme d’évaluation de la formation
1) réaction des participants : que pensent les participants du contenu de la formation, de la compétence des formateurs, de la méthode utilisée? Ex : évaluation des enseignants à l’UdeS
2) niveau d’apprentissage : jusqu’à quel point les participants ont-ils assimilé la matière? Ont-ils acquis les connaissances et les habiletés visées par la formation? Ex : examen intra ou final
3) modification des comportements : les participants ont-ils modifié leurs comportements au travail? Ces changements sont-ils attribuables à la formation? Les participants peuvent-ils accomplir des tâches qu’ils ne pouvaient pas faire avant la formation? (transferts des apprentissages)
4) résultats : y a-t-il une amélioration tangible de la productivité (au sens large) : assiduité, qualité, sommes épargnées, temps de réaction? (ROI)
Nomme quelques outils de diagnostic interne.
-Analyse de documents internes
-Entretiens individuels
-Entretiens de groupe
-Observation
-Questionnaire (sondage)
En quoi consistent les méthodes de balisage externe?
Exercice fait par une firme externe. On compare nos pratiques avec celles d’autres entreprises.
-Étalonnage et référentiels externe ou benchmarking
-Les prix en GRH (ex : participer à une enquête de rémunération de notre secteur)
-Accréditations et certifications (ex : normes ISO, entreprise en santé, employeur de choix, etc.)
Comment évalue-t-on la GRH d’un point de vue comptable et financier?
En transformant les taux et % en $. Ex : % de la masse salariale consacrée à la formation, taux d’attraction, taux d’accidents de travail, taux de rétention dans le temps, taux d’absentéisme…
Quels sont les coûts liés au roulement de personnel et qu’est-ce qui engendre des coûts quand un employé quitte?
Le roulement coûte entre 20 et 30% du salaire annuel de base. Jusqu’à 60% pour un professionnel et jusqu’à 300% pour un haut dirigeant.
Exemple de coûts :
-Séparation : entrevue de départ, administration, indemnité de départ
-Dotation : recherche de candidats, entrevues et tests de sélection, examen médical et autres tests
-Formation : formation, intégration, apprentissage, administration
Qu’est-ce que l’approche coûts bénéfices?
C’est différents ratios qui permettent d’analyser des données :
-Bénéfices : chiffre d’affaire par personne, profit avant impôts par personne
-Analyse coûts bénéfices : part de la masse salariale dans la création de revenus, rendement de l’investissement en capital humain
