Exam Flashcards
(99 cards)
1
Q
1) Unternehmensführung als Funktion (3 Führungsprozesse)
A
1) PLANUNG
- Ausgangspunkt
- Ziele bestimmen
- Analysen
- Strategien & Maßnahmen
2) STEUERUNG
- Verknüpft Planung und Realisation
- Pläne in Aufgabenpakete
- Mitarbeiter betrauen und veranlassen
- Einsatz planen
- Verantwortung koordinieren
3) KONTROLLE
- Entscheidungen
- Ergebnis messen
- Abweichungen ermitteln
- Anpassungsentscheidung
2
Q
1) Normativer Rahmen
A
- autonom festgesetzte Grundlegende Entscheidungen von UF vorgegeben
- Verbindliche Vorstellungen fürs ganze U
- Zentrale Führungsaufgaben beziehen sich auch Entscheidungen & Menschen
Entscheidungen auf 3 Ebenen (ganzheitlich hierarchisches Model), sachliche Führung
3
Q
1) Sachliche Führung eines U erfordert aufeinander abgestimmte Entscheidungen auf 3 Ebenen
A
Ebenen sind voneinander abhängig und haben sachliche und personelle Dimension
1) Normatives Management
2) Strategisches Management
3) Operatives Management
4
Q
1) Normatives Management
A
Vorgegeben, nicht sachlich begründet, Selbstversändnis U definieren, Formulierung Ziele
- Vision, Mission, Ziele
- Unternehmenskultur
- Unternehmensverfassung
5
Q
1) Strategisches Management
A
Handlungsrahmen an dem sich Ziele und Handlungen des U orientieren. Unternehmensbezogen (langfristig)
Strategien Formulieren, mit Struktur und System umsetzen! Bestimmung interne und externe Ausrichtung
- Strategien
- Struktur
- Systeme
Organisation = Bestandteil strategische UF
6
Q
1) Operatives Management
A
Innerhalb Handlungsrahmen
Entscheiden über konkrete Handlungen im Markt und U
- Ziele Funktionsbereiche
- Maßnahmen Funktionsbereiche
Kurzfristig orientiert
7
Q
1) Arten Unternehmensziele
A
Sach-/ Leistungsziele: Angestrebte Produkte oder Leistungsspektrum, Aussagen Tätigkeitsfeld (Marktanteile)
Wertziele: Künftige finanzielle Ergebnisse (Cashflow, Gewinne)
Sozialziele: Verhalten ggü. internen und externen Interessengruppen
8
Q
1) Unternehmen hat keine eigenständigen Ziele, nur Personen in U haben Ziele
A
Koalisationstheorie (Bernhard)
9
Q
1) Laut Barnhard sind Shareholder und Stakeholder Beziehungen entweder…
A
- identisch
- indifferent
- komplementär (erreichen Ziels hat keinen Einfluss auf das andere)
- konfliktär: Maßnahmen erreichen ein Ziel führen automatisch zu erreichen eines anderen Ziel (höherer Erfüllungsgrad)
10
Q
1) Shareholder Ansatz
A
- Eigentümer höchste Prio
- Ziel: Max. Vermögen, bzw. Zahlungen an Eigentümer (Shareholder Value)
- Operational, da auf Markt und Ressourceneffizienz
- monistisch
Hohe Beteiligung von Institutionellen Investoren hat zu einer stärkeren Orientierung geführt
11
Q
1) Stakeholder Ansatz
A
- gleiche Prio, da alle Gruppen für Existenz notwenig
- Ziel: Max. der Differenz zwischen Nutze und Kosten aller Gruppen
- Lieferanten, Aktionäre, Mitarbeiter, Arbeitnehmer
- nicht Operationen, da aus interpersonellen Nutzvergleichen aufbauend
- pluralistisch
Die Verfolgung des Ansatzes ist normative Entscheidung
12
Q
1) Marktperspektive SHV
A
Marktwert = Aktienkurs * Anzahl Aktien
13
Q
1) Unternehmensperspektive SHV
A
Eigenkapitalwert = Unternehmenswert (CashFlow + Kapitalkosten) - Fremdkapitalwert
14
Q
1) Vision
A
kurze, prägnante Leitidee mit 3 Funktionen (Anspruch lange gültig zu sein)
- Identität (Zukunftsbild, einzigartig)
-Identifikation (zeigt M tieferen Sinn) - Mobilisierung (Zulunftsziel als gemeinsam)
15
Q
1) Mission
A
Detaillierte, Schriftliche Umsetzung Vision. Will Ziele & Normen deutlich machen
- Wo (Kerngeschäft)
- Wie (Kompetenz)
- Warum (werte)
16
Q
1) Modell Unternehmenskultur (Schein)
A
Enge wechselseitige Beziehung
1) Grundannahmen
- Überzeugungen
- Einstellung zu Menschen, Umwelt etc. (automatisch befolgt)
- Basic UK
- Unsichtbar, unbewusst
- nur schwer vermittelt
2) Werte
- Steuern Verhalten Unternehmensmitglieder
- teilweise sichtbar
2) Normen
- Verhaltensmaximen
- Von außen gesetzte Erwartungen an das Handeln der Mitglieder
- teilweise sichtbar
3) Artefakte
- Symbole, Verhaltensweisen
- sichtbar, bewusst
- Sprache, Sitten etc.
17
Q
1) 4 Typologie Unternehmenskultur (Deal and Kennedy)
A
Risiko: Risiko hoch, Feedback langsam (Erdöl)
Macho: Risiko hoch, Feedback schnell (Investmentbanken)
Work Hard/ Play Hard: Risiko niedrig, Feedback schnell (internetfirmen)
Prozess: Risiko niedrig, Feedback langsam (Banken und Versicherungen)
18
Q
1) 3 Merkmale Stärke UK
A
Prägnanz
Verbereitungsgrad
Verankerungstiefe
19
Q
2) Strategisches Management
A
1) Unternehmensebene
- Portfolio
- Diversifikation
2) Geschäftsebene
- Marktpositionierung
- Ressourceneinsatz
20
Q
2) … beschäftigt sich mit strategischen Entscheidungen im Bezug auf Unternehmensstrategie
A
Unternehmensebene
21
Q
2) … Legt fest, wie das U in einzelnen Geschäftsfeldern operiert
A
Geschäftsebene
22
Q
2) Portfolioplanung: Geschäftsfeldsegmentierung
A
U wird in einzelne Teile aufgespalten
- strategisch homogen
- im vergleich zu anderen Geschäftsfeldern besondere Bedingungen
Drei Kriterien in Kunden & Wettbewerbsperspektive:
- Kundengruppen
- Produkte
- Wettbewerber
23
Q
2) Portfolioplanung: Konzepte der Portfolioplanung
A
Externe Dimension
- Externe attraktivität des Geschäftsfeldes (nicht kontrollierbar)
Interne Dimension
- Interne Stärken, Potenzial Geschäftsfeld im Bezug auf Wettbewerb (kontrollierbar)
24
Q
2) BCG (Marktwachstum/ Marktanteilportfolio)
A
1) Question Mark: Niedriger Marktanteil, Hohes Marktwachstum
2) Stars: Hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum
3) Cash Cows: Hoher Marktanteil, niedriges Marktwachstum
4) Dogs: Niedriger Marktanteil, Niedriger Marktwachstum
25
2) Drei Formen von Diversifikation
1) Fokussierte
- kleine Anzahl Geschäftsfelder, ähnlich, Effizient und Know-How
- identische Wertschöpfungsprozesse
2) Relationale
- Geschäftsfelder unterschiedlich
- Anforderungen Ähnlich
- horizontal/ vertikal
- Kernkompetenzen übertragen
3) Koglomerate
- mehrere Geschäftsfelder
- Unsicherheiten wechselseitig abfedern
26
2) Wertschöpfungsmöglichkeiten PEG
- Stand-Alone EInflussnahme
- Zentralfunktion und Service
- Verbindliche EInflussnahme
- Unternehmensentwicklung
- Buy&Build
27
2) Strategisches Dreieck
Immer in Form von Preis-Leistungsunterschieden
- Kunde
- Unternehmen
- Wettbewerb
PLV muss wahrgenommen werden, Wert herstellen und Zahlungsbereitschaft wecken
- Wahrgenommenes Verhältnis Nutzen Wert Kosten
28
2) Zwei Strategievarianten von Wettbewerbsvorteilen
1) Leistungsvorteil
- etwas einzigartiges
- Differenzierung
2) Preisvorteil
- geringster Preis
- Preis-Kostenführer
29
2) Differenzierungsstrategie
Einzigartige Produkte, bessere Leistung als Konkurrenz
Differenzierungsmerkmale:
- Qualität
- Zeit
- Marke
- Kundenbeziehungen
30
2) Kosten/ preisführerschaftsstrategie
- niedriger Preis als Konkurent
- niedrige Kosten
Modelle Kostenreduktion
- Economies of Scale/ Skaleneffekt (Fixkostendegression)
- Economies of Scope/ Verbundeffekt (zwei Produkte werden zusammen in geringeren Kosten)
- Erfahrungsvorteil/ Lerneffekt (wiederholende Tätigkeiten)
31
2) Outpacing Strategie
Hybrid Konstenführer und Differenzierung
- hohe wahrgenommene Leistung, geringer relativer Preis
- nachhaltiges Wachstum
32
2) Monopolstrategie
- Hohe Preise
- Durchschnittliche Produkte
33
2) Kernkompetenzanalyse
Ressourcen & Fähigkeiten
- wertvoll
- Selten
- nachhaltig
34
2) Strategische Innovation
Veränderte Produktmerkmale und neues Geschäftsmodel
- neue Attribute
- Konflikt mit bestehenden
35
2) Disruptive Innovation
Potenzial bestehende I aus Markt zu verdrängen
- PLV unter bestehende Marktsegmente
- Veränderte Produktmerkmale und neue Geschäftsmodelle
- können zu Beginn Leistungsniveau nicht erfüllen
Aufdecken disruptive Gefahren:
- Kunden
- Neue Leistungsangebote
- Eigenwarnehmung
36
3) Organisationsgestaltung
Aufbauorganisation
- Arbeitsteilung/ Koordination
- Gestaltung institutionelle Struktur der aufgabenträger
Ablauforganisation
- Wertschöpfungsprozess
- Zeitliche und räumliche Struktur der Aufgabenträger
37
3) Systemtheoretischer Ansatz
- Unternehmensumwelt relevant
- Wandel lange Verzögerungen
- Reorganisation in revolutionären Quantensprüngen
- Verunsicherungen beim Personal
38
3) Kontingenztheoretischer Ansatz
Keine allgemeingültigen Regeln
- Effizienz von situativen Rahmenbedingungen abhängig
- permanenter Wandel in kleinen Schritten
39
3) Structure Follows Strategy
Organisatorische Veränderungen durch personelle Änderungen hervorgerufen
- Personelle Änderungen in der Unternehmensleitung haben Reorganisation zur Folge
40
3) 4 Gestaltungsparameter (Anforderungen an die Organisation)
- Marktorientierung
- Ressourceneffizienz
- Flexibilität
- Mitarbeiterqualifikation und motivation
41
3) 3 Gestaltungsparameter an Organisation
- Form Aufgabenspezialisierung
- Gestaltung Weisungsbefugnisse
- Verteilung Enscheidungsaufgaben
42
3) 2 Grundformen Aufgabenspezialisierung
1) Funktional
- eine Funktion
- unterschiedliche Objekte
2) Objektorientiert
- produktorientiert
- regional
- kundenorientiert
43
3) 2 Arten von Weisungsbefugnissen
1) Fachlich (betriebliche Probleme)
- Aufgaben M
- Verfahren angewandt
- Sachmittel eingesetzt
2) Disziplinarisch
- kurzfristige Maßnahmen (Anwesenheitskontrolle)
- langfristige Maßnahmen
(Beurteilung, Einstellung M)
44
3) 2 Grundformen von Weisungsbefugnisse
1) Einliniensystem
2) Merhliniensystem
45
3) Einliniensystem
EInzelne Stellen erhalten Weisung von vorgelagerten Instanz
- Einen Vorgesetzten
- Einheitlichkeit/ Klarheit
- Kann zu Stabliniensystem weiterentwickelt werden
- Funktionale Spezialisierung
- Zentralisierung
Vorteil:
- eindeutige Regelungen von Unterstellungen
- Vermeidungen Konflikte
- Überschaubarkeit und Einfachheit
Nachteil:
- Starke Beanspruchung Leitungstellen
- Lange Informationswege
- EInseitige personelle Abhöngigkeit
- hierarchische Position
46
3) Mehrliniensystem
EInzelne Stellen können von mehreren Instanzen Aufgaben erhalten
- mehrere Vorgesetzte
- bewusste Überlappungen
- Objektorientierte Spezialisierung
-Dezentralierung
Vorteile:
- Spezialisierung durch Funktionsteilung
- hohe Problemlösungskompetenz
- Betonung Fachautorität
Nachteil:
- Kompetenzkonflikte
- Verantw.diffusion
- Großer Bedarf Leitungskräfte
47
3) 3 Aufbauorganisationen (idealtypische Organisationsformen)
Funnktionale Organisation
Divisionale Organisation
Matrix Organisation
48
3) Spezialisierung/ Arbeitsteilung
Welche Stellen/ Abteilungen
49
3) Koordination/ Arbeitsverknüpfung
Informations-/ Berichtsbeziehungen
50
3) Funktionale Orga
Gliederung Führungsebene unmittelbar unter UF nach unterschiedlichen Funktionen
- Zentralisierung
- Einproduktunternehmen (homohen=
- kurze Einarbeitungszeit
- Einliniensystem
Vorteile:
- Spezialisierungsvorteil
- Ressourcennutzung
- Sysnergieeffekte
- Berücksichtigen Interdependenzen
Nachteile
- Geringe Flexibilität
- Geringe Zurechenbarkeit
- Zuordnungsprobleme
- Überlastung Hierarchie
- Schnittstellenprobleme
51
3) Divisional Organisation
Objektorientierte Aufgabenspezialisierung
- Produktorientiert
- Regionale
- Kundenorientiert
- Einliniensystem
- Dezentralisation
- Differenzierungsstrategie mit heterogenem Produktprogramm
Vorteile:
- Spezifische Ausrichtung
- Flexibilität, Schnell
- Zukäufe, Verkäufe flexibel
- Entslastung Gesamtführung
- Transparenz
Nachteile
- Effizienzverluste
- Vervielfachung Führungsfunktionen
- Administrativer Aufwand
- Konkurrent
- Potenzieller Kannibalismus
- Verwässerung Unternehmensstrategie
52
3) Erfolgsverantwortung Divisional
Cost-Center: Management für einhaltung Kostenbudget
Profit-Center: Management volle Gewinnverantwortung
Investment-Center: Management Gewinn und Investmententscheidungen
53
3) Matrix Organisation
Für Stark diversifizierte U mit hohem Internationalisierungsgrad
- Kombi aus funktional und divisional
- Mehrdimensionale Orgastruktur
- zwei Spezialisierungsformen (gleichberechtigt funktionale & objektorientierte Aufgabenspezialisierung)
- Mehrliniensystem
- Dezentralisation
- Bewusste Konfliktfelder, die nach einer Produktiven Konfliktlösung verlangen
Vorteile:
- Erweitern Perspektive
- Verbessern Kommunikation
- Sen Zivilisierung interne und externe Veränderungen
- Sichtbarmachen Unstimmigkeiten
- Nutzung gemeinsamer Ressourcen
Nachteile:
- Intranzparenz Dualorga
- Verzögerung Entscheidungen
- Koordinationskosten
- Persönliche Belastungen
- Konflikte
- Viele Führungspositionen
54
3) Abweichungen vom Grundmodell Matrix Organisation
Tensororganisation: GroßU die gleichzeitig Organisationseinheiten nach Funktionen, Produkten und Regionen bilden (dreidimensional)
Reduzierte Matrixorga: Weisungsrechte zwischen Organisationseinheiten ungleich verteilt
Lead-County Prinzip:
55
3) Stablinienorga
Ergänzung der Grundtypen (kein eigenständiger Typ)
- Vorteile des EInliniensystem mit Mehrliniensystem verbinden
- Linieninstanz durch ständiges Hilfsorgan unterstützen
- Linienisntanz: Routineaufgaben, Erreichen Unternehmensziele (Weisungsbefugnis)
- Stabstelle: Unterstützt, Spezialaufgaben: generieren von Ideen, Analyse und Entwicklung, Beratung (keine Weisungsbefugnis)
Delegation: Liniennetz tritt bestimmte Aufgaben an Stab ab
Zentralisation: Gleichartige Aufgaben mehrerer Linieninstanzen werden auf höherer Ebene zusammengefasst und Stabsbereich zugeordnet
Vorteil:
- Entlastung
- Verbesserung Entscheidungsvorbereitung
Nachteil:
- Konflikte
-
56
3) Prozesse
- beinhalten zielgerichtete Erstellungg einer Leistung
- Strukturieren logisch zusammenhängende Aktivitäten
- folgen bestimmten Regeln
- folgen definierter Zeitspanne
57
3) Ablauforganisation
Strukturiert zeitliche und räumliche Struktur des Wertschöpfungsprozess nach einer logischen Verknüpfung und Abfolge von Teilprozessen
- Prozessorganisation
- Projektorganisation
- Offshoring
- Outsourcing
58
3) Prozessorganisation
Teilaufgaben:
- Identifikation Geschäftsprozesse
- Strukturierung Geschäftsprozesse
- Regelung Verantwortlichkeit
Vier Phasen
1) Prozessdefinition (Identifikation)
- Prozess Redesign
2) Prozessstrukturierung (Strukturierung, Regelung Verantwortlichkeiten)
- Prozess Redesign
3) Prozessrealisation
- kontinuirliche Prozessverbesserung
4) Prozessoptimierung
-- kontinuirliche Prozessverbesserung
- Prozess-Redesign
59
3) Verbesserung bestehender Prozesse (6 Prozessoptimierungen)
- Eliminieren
- Auslagern
- Zusammenfassen
- Parallelisiern
- Verändern der Reihenfolge
- Beschleunigen
60
3) Outsourcing
Ressourcen externer Anbieter zur Durchführung betrieblicher Leistungen
- Kostenbasis variabilisieren
- Fixkosten zu variablen Kosten
- Nicht-Kernkompetenzen
- Kostenvorteile Spezialisierter Anbieter
- "Buy" "Inland"
Vorteile:
- Auf Kernkompetenzen konzertrieren
- Kostenvorteile
- Risiken verlagern
- Leistungserstellung verbessern
Nachteile:
- Kontrollverlust
- Abhängigkeit
- Verlust Know-How
61
3) Offshoring
Verlagerung der Aktivitäten ins Ausland
- Kernkompetenzen
- Kann in Komi mit Outsourcing
- "Make" "Ausland"
Vorteile:
- Ausnutzung internationaler Faktorunterschiede (niedrige Löhne)
- Dichter an Auslands-Absatzmärkten
- Lokal gesetzlichen Anforderungen entsprechen
Nachteile:
- Stellenabbau Heimatland
- Explosion Kommunikation und Koordinationskosten
62
3) Projektorganisation
Begrenzt auf bestimmte Zeit, Ende terminiert (Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen)
- Lenkungsausschuss
Aufgaben: Eigenständig, neuartig, komplex, wichtig
- Ex-ante definieren Start
- Ex-ante definieren Ende
- Gruppendenken und Risikofreudigkeit können sich negativ auf Entscheidungsfindung auswirken
- Hierarchiefreiheit
63
3) Hypertext Organisation
Verknüpfen von verschiedensten Teilen des Wissens mit allen möglichen anderen
- Berücksichtigt unterschiedliche Anforderungen von permanenten Aufgaben & Projekten
- Geschäftssystemschicht
- Wissensbasisschicht
64
3) Projektmanagement
1) Projektplanung
2) Projektdurchführung
3) Projektkontrolle
65
4) Einfaches Verhaltensmodell (Staehle)
Anreize
Person
Leistung/ Leistungsfolgen
66
4) Welche Anreize müssen gesetzt werden, um Menschen zu motivieren (Was erzeugt Motivation)
Inhaltstheorien
67
4) Welche Anreize müssen gesetzt werden, um Menschen zu motivieren (Was erzeugt Motivation)
67
4) Welche Anreize müssen gesetzt werden, um Menschen zu motivieren (Was erzeugt Motivation)
68
4) Inhaltstheorien
- Bedürfnispyramide Maslow
- Erg Theorie Alderfer
- Zwei Faktoren Theorie Herberg
69
4) Maslow Bedürfnispyramide
Hierarchie von Bedürfnissen
Wachstumsmotive:
- Selbstverwirklichung
Defizitmotive:
- Wertschätzung
- Soziale Bedürfnisse
- Sicherheitsbedürfnisse
- Physiologische Bedürfnisse
Bedürfnisse höherer Ordnung werden nicht relevant, solange Grundbedürfnisse nicht befriedigt
- Können nicht von mehreren Bedürfnisklassen gleichzeitig motiviert werden
- Bedeutung Bedürfnisklassen abhängig von Kulturkreis
70
4) Ergtheorie (Alderfer)
Weiterentwicklung, Bezug auf Arbeitende Menschen
Drei Bedürfniskategorien (überschneidungsfrei
- Wachstumsbedürfnisse (Entfaltung der Persönlichkeit)
- Beziehungsbedürfnisse (zwischenmenschliche Beziehungen)
- Existenzbedürfnisse (grundlegende Lebensvorraussetzungen)n
71
4) Zwei Faktoren Theorie (Herzberg)
Voneinander unabhängig zu betrachten_ Zufriedenheit/ Unzufriedenheit
- Unterscheiden zwischen Faktoren die zur Zufriedenheit führen, Unzufriedenheit vermeiden
Hygienefaktoren (Nicht unzufrieden, unzufrieden) :
- Können zu Unzufriedenheit führen, aber keine Zufriedenheit herstellen
- Entlohnung
- Arbeitsbedingungen
- Beziehung zu Vorgesetzten
Motivatoren (Nicht zufrieden - zufrieden):
- Können Zufriedenheit herstellen
- Zusammenhang mit eigener Arbeit
- Leistung
- Annerkennung
- Verantwortung
- Wachstum
72
4) Wie beeinflusst Motivation das Verhalten? Wie läuft der komplette Motivationsvorgang ab?
Prozesstheorien
73
4) Prozesstheorien
Gleichheitstheorie (Adams)
Erwartungstheorie (Vroom)
Zieltheorie (Locke)
74
4) Gleichheitstheorie (Adams)
Menschen orientieren ihr Handeln im Vergleich zu anderen Menschen
- Vergleich eigenes Anreiz-Beitragsverhältnis mit denen einer Vergleichsperson
- Vergleichsbasis: subjektive Wahrnehmung
- Gerechtigkeitsgefühl: relativ
- Ergebnis kann zu Erhöhung oder Reduzierung der Arbeitsleistung führen
75
4) Erwartungstheorie (Vroom)
Menschen orientieren ihr Handeln an den gewünschten Ergebnissen (Impliziert Einhaltung Belohnungsversprechen)
- Zusammenhang Motivation & Handeln als Prozess
Anstrengungs-Leistungserwartung:
- subjektive Einschätzung von Menschen über Wahrscheinlichkeit, dass große Anstrengung auch zu hoher Leistung führt
Leistungs-Ergebniserwartung
- subjektive Einschätzung des Menschen, dass bestimmte Leistung zu bestimmten Ergebnis führen wird
76
4) Wert einer Belohnung für Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse des Mitarbeiters (subjektive Bedeutung von Zielen zur Befriedigung von Bedürfnissen)
Valenz
77
4) Eignung einer Belohnung zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse des M (Verältnisgrad Leistung & Zielerreichung)
Instrumentalität
78
4) Zieltheorie (Locke)
Ziele und Feedback über Zielerreichung haben wesentlichen Einfluss auf Motivation und Leistungbvehralten
- Ziel-Schwierigkeit
- Ziel-Spezifität
79
4) Anreizsysteme
Instrument um Motivation M in U zu beeinflussen/ lenken
Anreize = Stimuli, die Bereitschaft von M fördert um bestimmte Leistungen zu erbringen (materiell/ Immateriell)
Fixe Anreize: M erhalten unabhängig von ihrer tatsächlich erbrachten Leistung (Grundgehalt)
Variable Anreize: In Abhängigkeit mit der Leistung, veränderliche Höhe (Aktien)
80
4) Intrinsische Motivation
Motive die durch Arbeit selbst befriedigt werden
- Leistung
- Kompetenz
- Geselligkeit
81
4) extrinsiche Motivation
Motive die nicht durch Arbeit allein Befriedigt werden, erst durch folgen der Arbeitsleistung
- Geldmotive
- Sicherheitsmotive
- Prestige/ Statusmotiv
82
4) Hedonistische vs. Prosoziale Präferenzen
Hedonistisch: Auf eigenen Nutzen gerichtet
Prosozial: Wohlbefinden anderer
83
4) Crowding Out Effekt
Übermaß an extrinsischen Reizen (Geld) führt zu sinkender Arbeitsanstrengung/ Leistung
- Vertrauensverlust
- Verdrängung intrinsische Motivation durch extrinsische Reize
- Erwartete Belohnung beeinflusst mehr als unerwartete Belohnung
- Negativer signalling effekt
- Effekt höher bei komplexen Aufgaben
84
4) Cafeteria Modell
Angebot von vielen fixen, leistungsunabhängigen Anreizen
- jeder M kann selbst wählen, was am meisten motiviert
- U kann Anreize stärker individualisieren
- individuelle Motivation der Mitarbeiter wird erhöht
- Persönliches Punktekonto, dessen Höhe sich je nach hierarchischer Position unterscheiden kann
85
4) Systematik von 4 Führungsstilen (Tannenbaum und Schmidt)
Autoritär:
- Aufgabenorientiert
- Mitarbeiter = Produktionsfaktor
- Manager entscheidet und Ordnet an
Patriachalisch:
- Primär Aufgabenorientiert
- Mitarbeiter = Familie, kümmern!
- Manager trifft E und verkauft diese
Partizipativ:
- Aufgaben und Personenorientiert
- Ermutigt zur partizipation, behält sich Entscheidung vor
- Manager zeigt Probleme, M entwickeln, Manager entscheidet
Kooperativ:
- Führungsposition nahezu aufgegeben
- interagieren
Manager = Moderator, setzt Grenzen
86
4) 4 berufliche Kompetenzen (Rosenstiel) zur Mitarbeiterqualifikation
Fachkompetenz: e.g. Kentnisse
Individuelle Kompetenz: Fertigkeiten emotionalen und motivatonalen Steuerung
Sozialkompetenz: kommunikative und kooperative Fähigkeiten
Methodenkompetenz: kognitive Fähigkeiten
87
4) 6 Methoden der Personalentwicklung (Wunderer)
- Into the job: Vorbereitung Berufseinstieg( Trainee)
- On the job (Weiterbildung, Projekte, Auslandsentsendung)
- Parallel to the job (Mentoring)
- Near the job (Qualitätszirkel)
- Off the job (Workshops)
- Out the Job (geplant oder ungeplant)
88
4) Auslandsentsendung
Personenorientiertes Instrument zur Koordination/ Steuerung
- Mitarbeiterinteresse
- Unternehmensinteresse
89
4) Typologien Auslandsentsendungen (Mayrhofer)
Wachhund/ Trouble Shooting (kontrolle hoch, Potenziel niedrig)
Senior-Management/ High Flyer
(kontrolle hoch, Potenziel hoch)
Entwicklungs-Nachwuchsförderung
(kontrolle niedrig, Potenziel niedrig)
Isolation/ Abstellgleis
(kontrolle niedrig, Potenziel niedrig)
90
4) Idealtypischer Zyklus der Auslandsentsendung
1) Strategische Planung
2) Auswahl
3) Vorbereitung
4) Leistungsmessung/ Beurteiliung
5) Reintegration
91
4) Grundlagen des Führungserfolgs
(Rosenstiel und Wunderer)
Rosenstiel (gegenseitiger Wahrnehmungsprozess):
-Disposition des Führers
-Disposition des Geführten
-Situations und Kontextmerkmale
-Führungsprozesse
Wunderer (Ressourceneinsatz):
- Führungserfolg als Funktion aus Qualifikation Mitarbeiter, sowie deren Motivation und Arbeitssituation
--> ökonimische und soziale Effizienz
92
4) Führungstheorie (drei Ansätze zur Erklärung effektiver Führung)
Eigenschaftstheorie
Verhaltenstheorie
Situative Führungstheorie
93
4) Eigenschaftstheorie
Angeborene Eigenschaften von Personen prädestinieren zur Führung
- diese sind vor allem bei menschen aus bestimmten sozialen Schichten anzutreffen
- Eigenschaften Herkunft
- Eigenschaften Physisch
- Eigenschaften Persönlichkeit
94
4) Verhaltenstheorie
Effektivität der Führung hängt von Führungsstil ab (Verhalten Führungskraft ggü. Mitarbeitern)
Kontinuumtheorie (Tannenbaum und Schmidt)
- Autoritäre Führung
- Patriarchatische Führung
- Partizipartische Führung
- Koorperative Führung
Kein Stil ist in jeder Situation der anderen Überlegen!
95
4) Situative Führungstheorie
Effektivität Führungsverhalten Abhängig von situativen Rahmenbedingungen
- Reifegradtheorie (Hersey/ Blanchard)
- Kontingenztheorie (Fiedler)
96
4) Situative Führungstheorie - Reifegradtheorie
Effektivität höngt von Reifegrad der Mitarbeiter ab
- Funktionsreife
- Psychologische Reife
R1 (telling), Unterweisungsstil
R2 (selling), Verkaugfen
R3 (participating), Partizipativer Führungsstil
R4 (delegating), Delegationsstil
97
4) Situative Führungstheorie - Kontingenztheorie
Einfluss unterschiedlicher Führungsverhalten aus Arbeitsgruppen Effizienz
Zentrale Merkmale:
- Aufgabenstruktur
- Positionsmacht
- FührerMitarbeiter Beziehung
Unterscheidung
- Personen orientiert (mittelgünstig)
- Aufgabenorientiert (ungünstig, günstig)
98
4) Transaktionale Führung
LEISTUNGEN; ZIELE; ANREIZE BELOHNUNGEN
- Führungsaufgabe: Herstellung Klarheit & Ziele
- FK greift nur ein wenn Verfehlung der Ziele droht
- Zusammenhang Belohnung und Zielerreichung
- Präferenzen M müssen berücksichtigt werden
