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Fallstudien zu Strategic Management und Entrepreneurship Flashcards

(45 cards)

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1
Q

Strategische Entscheidung nach Gutenberg

A
  • Haben bedeutende Auswirkung auf die Vermögens- und Ertragslage
  • können nur aus Kenntnis der Gesamtsituation des Unternehmens heraus getroffen werden
  • betreffen das Unternehmen als Ganzes
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2
Q

Strategic Fit und Strategic Stretch

A

Fit: Anpassung der Aktivitäten des Unternehmens an die Veränderungen der Umwelt

Stretch: Optimale Nutzung der Ressourcen und Kompetenzen

=> Anstreben eines Strategic Fit mit Erreichen eines diesbezüglichen Strategic Stretch

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3
Q

Multirationale Denkweise

A
  • Visionäres Denken
  • Richtungsdenken
  • Vorteilsdenken
  • Potenzialdenken
  • Ganzheitliches Denken
  • Vernetztes Denken
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4
Q

Bedeutung Entrepreneurship

A

> Unternehmerisches Verhalten
Unternehmensgründung
Unternehmensführung

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5
Q

Begriffsverständnis der Veranstaltung

A

Strategisches Management:
• Arbeit mit Modellen
• Prozessorientierung

Entrepreneurship:
• Findung und Umsetzung tragfähiger Geschäftsideen
• Wissenschaftliche und praxisnahe Auseinandersetzung mit Business Models

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6
Q

Managementprozess

A
  1. Planung
  2. Organisation
  3. Personaleinsatz
  4. Führung
  5. Kontrolle
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7
Q

Strategische Führung operative Führung

A

Strategische Führung:
> entspricht Grundsatz der Effektivität

Operative Führung:
> entspricht Grundsatz der Effizienz

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8
Q

Trierer Modell

A

> Strategie
Vision (Kernaspekt)
Kultur
Struktur

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9
Q

Trierer Modell - Strategie

A

> Plan
komplex/langfristig
Wettbewerbsorientierung
SWOT

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10
Q

Trierer Modell - Kultur

A

> Werte, Normen, Prinzipien, Tradition…

> Implizit und explizit

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11
Q

Trierer Modell - Struktur

A

> Aufbauorganisation (horizontal-vertikal)

> Ablauforganisation (Führungsprozess-Leistungsprozess)

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12
Q

Trierer Modell - Vision

A 
> Zukunftsbezogenheit
> Bildhaftigkeit
> Realisierbarkeit
> Mobilisierung
> Veränderung
> Personengebundenheit
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13
Q

Vision - Erläuterung

A

Eine Vision gibt Orientierung über das Fernbild, das angestrebt wird und muss Möglichkeit zur Identifikation schaffen!

Funktionen:
> Identitätsfunktion
> Identifikationsfunktion
> Mobilisierungsfunktion

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14
Q

Strategie - Erläuterung

A

Alternative Wege zur Zielerreichung!

Market-Based-View (outside-in):
> Ausgangspunkt der Strategieentwicklung ist die Struktur der Branche (Porter’s 5, SWOT)
=> Umfeldanalyse

Ressourced-Based-View (inside-out):
> Ausgangspunkt der Strategieentwicklung sind die Fähigkeiten und Ressourcen eines UN
=> Die Umwelt zum eigenen Vorteil machen

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15
Q

Kompetenz

A

Wissen (kognitiver Aspekt) und praktische Fähigkeiten (intelligente Abläufe).

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16
Q

Kernkompetenz

A

Einzigartige Fähigkeiten die im Vergleich zu Wettbewerbern Wettbwerbsvorteile sichern!

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17
Q

Struktur - Erläuterung

A

> instrumenteller vs. institutioneller Organisationsbegriff

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18
Q

Kultur - Erläuterung

A

> Modell der Unternehmenskultur: Werte und Normen als zentraler Aspekt

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19
Q

Geschäftsmodell

Study These Flashcards
A

Ein Geschäftsmodell beschreibt die logische Funktionsweise eines Unternehmen und insbesondere die spezifische Art und Weise, mit der es Gewinne erwirtschaftet.
Beschreibung von Geschäftsmodellen soll helfen, Schlüsselfaktoren für Erfolg/Misserfolg zu verstehen, analysieren und kommunizieren.

20
Q

Elemente und Ziele von Geschäftsmodellen (nach Knyphausen)

Study These Flashcards
A

Elemente:
> Produkt-/Markt-Kombination
> Durchführung von Wertschöpfungsaktivitäten
> Ertragsmechanik

Ziele:
> Kundennutzen
> Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen

21
Q

Knyphausen - Produkt-/Markt-Kombination

Study These Flashcards
A

Unternehmen müssen festlegen, auf welchen Märkten sie mit welchen Produkten konkurrieren wollen und wie die Art der Transaktionsbeziehung zum Kunden idealerweise gestaltet werden soll.

Markt:
> erfolgreiche Geschäftsmodelle zeichnen sich durch ihren Bezug auf Wachstumsmärkte aus

Produkt:
> Abgrenzung zwischen Produkten, Dienstleistungen und enabling Technologies

22
Q

Knyphausen - Durchführung von Wertschöpfungsaktivitäten

Study These Flashcards
A

Wertkette nach Porter!!

Unterschiedliche Wertschöpfungsketten:

> Integrator (alle relevanten Wertschöpfungsteile werden im Unternehmen gehalten -> volle Kontrolle, z.B. Néstle)

> Orchestrator (Konzentration auf wertschaffende Stufen verlagert Schwerpunkt auf Koordination eines Wertschöpfungsnetzwerks, z.B. Adidas, RedBull)

> Market Maker (Wirken an der Entstehung neuer Märkte mit, in dem sie verschieden Wertschöpfungsaktivitäten auf kreative Weise neu verbinden, z.B. eBay)

> Layer Player (Spezialisieren sich auf bestimmte Bereiche der Wertschöpfung und vermarkten diese horizontal, z.B. DHL)

23
Q

Knyphausen - Ertragsmechanik

Study These Flashcards
A

Unterscheidung zwischen nutzungsabhängigen Erträgen (z.B. Minuten/Stundenerträge) und nutzungsunabhängigen Erträgen (Flat Rates)

24
Q

Knyphausen - Kundennutzen

Study These Flashcards
A

> Kundennutzen wichtiger Bestandteil, um Interesse bei Investoren zu wecken
Kundennutzen ergibt sich aus der Summe der Eigenschaften, die die Kaufentscheidung beeinflussen

25
Knyphausen - Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen
Erlangte Wettbewerbsvorteile müssen im Kampf mit der Konkurrenz verteidigt werden können. > Schaffung von Markteintrittsbarrieren
26
Fragen bei der Analyse eines Geschäftsmodells
Zu Produkt/Markt Kombi: > In welchen Ländern wird welcher Kunde mit welchen Produkten angesprochen? > Handelt es sich um ein innovatives Produkt/einen wachsenden Markt? Zu Durchführung Wertschöpfungsaktivitäten: > Welche Bereiche der Wertschöpfungskette deckt das UN ab? > Warum werden gerade diese Bereiche abgedeckt? > In welcher Wertschöpfungsaktivität liegt die Kernkompetenz? Zu Ertragsmechanik: > Auf welche Weise erzielt das UN Gewinn? > Sind die Erträge nutzungsabhäging oder/und nutzungsunabhängig? Zu Kundennutzen: > Warum kaufen Kunden das Produkt/Dienstleistung? > Worin liegt der Mehrwert? > Worin liegen Unterschiede zur Konkurrenz? Zu Haltbarkeit v. Wettbewerbsvorteilen: > Welche Wettbewerbsvorteile hat das UN und wie können diese gehalten werden? > Hat das UN Markteintrittsbarrieren geschaffen?
27
Business Model Management
> Instrument zur Steuerung einer Unternehmung > umfasst alle zielgerichteten Aktivitäten => Ziel der Generierung bzw. Sicherung des Wettbewerbsvorteils
28
Warum Business Model Management?
Business Model Management unterstützt Unternehmen bei: > Hervorbringen neuer Geschäftsideen und Innovationen > Überprüfen der laufenden Geschäftsaktivitäten > Abbilden von Wirkungszusammenhängen => Ermöglicht gezielte Analyse der Erfolgsfaktoren und Anpassung der Geschäftsaktivitäten!
29
Business Model Management schafft Erfolgspotenziale auf mehreren Ebenen
1. Erfolgspotenziale durch Fokussierung auf Nachhaltigkeit > Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen steigern 2. Erfolgspotenziale durch Differenzierung > Managementtool um sich langfristig zu differenzieren 3. Erfolgspotenzial Change Management > Veränderungen sind unerlässlich 4. Erfolgspotenzial Business Model Innovation > innovative Geschäftsmodelle können erkannt und erfolgreich umgesetzt werden
30
Theoretische Basisansätze des Business Model Management
1. Technologieorientierte Ansätze: > Abbildung von Geschäftsprozessen > oft im Zusammenhang mit eBusiness 2. Organisationstheoretische Ansätze: > Verbindung von Business Models und der Organisationstheorie 3. Strategieorientierte Ansätze > Verbindung zwischen dem Geschäftsmodell und der Gesamtstrategie
31
9 Partialmodelle von Business Models
1. Strategiemodell 2. Ressourcenmodell 3. Netzwerkmodell 4. Kundenmodell 5. Marktangebotsmodell 6. Erlösmodell 7. Beschaffungsmodell 8. Leistungserstellungsmodell 9. Finanzmodell
32
Partialmodell 1 - Strategiemodell
> Was sind die zentralen Kernaspekte der Business Model Mission? > Welche wesentlichen Inhalte hat es?
33
Partialmodell 2 - Ressourcenmodell
Ziel: > Abbildung der relevanten Kernkompetenzen Maßnahmen: > Aufbau von wertvollen Ressourcen > Schutz der bestehenden Ressourcen Bedeutung: > Optimierung des gesamten Business Models
34
Partialmodell 3 - Netzwerkmodell
Ziel: > Abbildung der BM-Netzwerke sowie der beteiligten Akteure Maßnahmen: > gemeinschaftliche Vision Bedeutung: > Strukturelle Erweiterung des Strategie- und Ressourcenmodells
35
Partialmodell 4 - Kundenmodell
Ziel: > Darstellung der relevanten Angebote/sowie Kunden Maßnahmen: > Integration der Kunden Bedeutung: > Besondere Rolle
36
Partialmodell 5 - Martkangebotsmodell
Ziele: > Erkennen von neuen Märkten > Abbildung der Unternehmensumwelt Maßnahmen: > Umfassende Marktanalyse Bedeutung: > Wettbewerbsvorteile generieren
37
Partialmodell 6 - Erlösmodell
Ziel: > Abschöpfung des Mehrwerts (Value Capture) Maßnahmen: > Implementierung von integrativer Supply-Chain Bedeutung: > Abbildung des Value Capture
38
Partialmodell 7 - Beschaffungsmodell
Ziel: > Darstellung der Struktur und Quellen von für die Leistungserstellung benötigten Rohstoffe, Güter und Dienstleistungen Maßnahmen: > Analyse der Beschaffungstypologien (mittels ABC-Analyse) > Optimierung des Beschaffungsmix Bedeutung: > Planung des Ressourceninputs der Wertschöpfung
39
Partialmodell 8 - Leistungserstellungsmodell
Ziel: > Optimale Ausgestaltung der Leistungserstellung Maßnahmen: > Gliederung der Faktoren in dispositive und elementare Produktionsfaktoren Bedeutung: > Die Ausgestaltung der Leistungserstellung kann der Differenzierung im Wettbewerb dienen (bspw. Mass Customization)
40
Partialmodell 9 - Finanzmodell
Ziel: > Abbildung der Finanzierung der Kostenstruktur und Sicherstellung der Liquidität und Profitabilität Maßnahmen: > langfristige Finanzplanung und Analyse der Kostenstruktur Bedeutung: > Kostenstruktur wirkt sich maßgeblich auf die Leistungserstellung und Beschaffung eines Geschäftsmodells aus
41
Der Business Model Management Prozess
1. Design von Business Models 2. Implementierung 3. Operation 4. Change und Adaption 5. Performance, Controlling und Erfolgsfaktoren
42
Design von Business Modellen
1. 1 Ideengenerierung 1. 2 Machbarkeitsanalysen 1. 3 Prototyping 1. 4 Entscheidungsfindung => Businessplan als Abschluss des Designprozesses
43
Implementierung von Business Models
2. 1 Planung 2. 2 Kommunikation 2. 3 Team Set Up 2. 4 Realisation 2. 5 Abschluss
44
Operation von Business Models
Zentrale Managementaufgabe auf operativer Ebene ist das Sicherstellen der Konsistenz zwischen dem übergeordneten BM und der Prozessebene!
45
Change und Adaption von Business Models
4. 1 Initiierungsphase 4. 2 Konzeptphase 4. 3 Umsetzungphase 4. 4 Evaluationsphase

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