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ADM124-Management contemporain > Final > Flashcards

Final Flashcards

1
Q

Nommer en ordre les périodes de développement théorique des théories du management

A

Fondation (1900-1944)
Expansion (1945-1975)
Reformulation (1976-1989)
Refondation (1990-à aujourd’hui)

FEREFORREFON

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Q

Lors de quelle période se caractérise le contexte socio-économique de la société industrielle

A

Fondation

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3
Q

Lors de quelle période se caractérise le contexte socio-économique de la société consommation

A

Expansion

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4
Q

Lors de quelle période se caractérise le contexte socio-économique de la société en transition

A

Reformulation

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5
Q

Lors de quelle période se caractérise le contexte socio-économique de la société d’information

A

Refondation

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6
Q

Lors de quelle période se caractérise le principal défi administratif de la productivité

A

Fondation

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7
Q

Lors de quelle période se caractérise le principal défi administratif de la croissance

A

Expansion

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8
Q

Lors de quelle période se caractérise le principal défi administratif de la compétitivité

A

Reformulation

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9
Q

Lors de quelle période se caractérise le principal défi administratif de la légitimité

A

Refondation

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10
Q

Lors de quelle période on retrouve une réflexion théorique axé sur le niveau du travail

A

Fondation

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11
Q

Lors de quelle période on retrouve une réflexion théorique axé sur le niveau de l’organisation

A

Expansion

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12
Q

Lors de quelle période on retrouve une réflexion théorique axé sur le niveau du l’environnement

A

Reformulation

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13
Q

Lors de quelle période on retrouve une réflexion théorique axé sur le niveau de la société

A

Refondation

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14
Q

Mots clés de la fondation

A

Industrielle-Productivité-Travail

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15
Q

Mots clés de l’expansion

A

Consommation-Croissance-Organisation

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16
Q

Mots clé de la reformulation

A

Transition-Compétitivité-Environnement

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17
Q

Mots clés de la refondation

A

Information-Légitimité-Société

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18
Q

Quelles sont les 4 pattes du métier de gestionnaire

A

Les logiques d’action
Les processus administratifs
Les rôles de gestion
Les habiletés de management

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19
Q

À quoi correspond le PODC

A

Planifier (futur)
Organiser (moyen terme-genre la semaine)
Diriger (quotidien)
Contrôler (regarde ce qui s’est passé)

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20
Q

Dans les logiques d’action et la légitimité associé aux processus administratifs PODC, de quelle logique d’action parlons-nous lorsqu’il est question de plan rigoureux, d’accent sur la structure, d’autorité et de règles et d’accent sur l’évaluation

A

La légitimité associée à la raison formelle

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21
Q

Dans les logiques d’action et la légitimité associé aux processus administratifs PODC, de quelle logique d’action parlons-nous lorsqu’il est question de vision inspirante, d’accent sur les équipes, leadership et mobilisation et accent sur la responsabilisation

A

La légitimité associée au charisme individuel

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22
Q

Dans les logiques d’action et la légitimité associé aux processus administratifs PODC, de quelle logique d’action parlons-nous lorsqu’il est question de projet rassembleur, d’accent sur les communautés, de mentorat/coaching et d’accent sur les normes

A

La légitimité associée à la tradition collective

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23
Q

Dans les rôles du gestionnaires, quelles sont les grandes familles de types de rôles

A

-Rôles quotidiens
-Rôles fonctionnels
-Rôles d’administration générale
-Rôles hiérarchiques

QFAH

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24
Q

Dans les rôles quotidiens, à quoi correspond les rôles interpersonnels

A

Symbole, leader, agent de liaison

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25
Q

Dans les rôles quotidiens, quels sont les rôles informationnels

A

Observateur actif, diffuseur, porte-parole

DOP

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26
Q

Dans les rôles quotidiens, quels sont les rôles décisionnels

A

Entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur

EnRéRéNé

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27
Q

Dans les rôles fonctionnels, nommez les grandes catégories

A

Marketing, opérations, Finances, TI, GRH, R&D

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28
Q

Dans les rôles d’administration générale, on parle de quel type de tâches

A

Coordination des fonctions
Intégration des fonctions
PODC
Rôle de généraliste, compréhension de chaque expertise vision d’ensemble

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29
Q

Dans les rôles hiérarchiques, de bas en haut de la pyramide, quels sont les rôles

A

Cadres opérationnels (genre chef d’équipe)
Cadres intermédiaires (solidifie l’organisation)
Haute direction (stratégie, assure compétitivité)

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30
Q

Quelles sont les habiletés de gestion de bas en haut de la pyramide

A

Habiletés techniques = savoir-faire (techniques de gestion, processus..)
Habiletés sociales = savoir-être (politiques, symboliques, psycho)
Habiletés cognitives = savoir conceptuel (réflexion, apprentissage, prise de connaissance)

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31
Q

Dans l’environnement de l’organisation, quels sont les deux types d’environnement

A

L’environnement global (PESTEL; normes et tendances)
L’environnement d’affaires (OM dans FFOM(

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32
Q

Qu’est-ce le PESTEL

A

P=politique
E=économique
S=socioculturel
T=technologique
É=écologique
L=légal

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33
Q

Associé à l’environnement d’affaires des organisations, quelles sont les différences de concurrents

A

Concurrents potentiels = futurs entrants
Concurrents indirects = produits de substitution
Concurrents directs = dont le produit est directement en compétition. Mais concurrents potentiels et indirects peuvent aussi revenir des directs

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34
Q

Associé à l’environnement d’affaires, quelles sont les parties prenantes

A

Associations professionnelles
Partenaires d’affaires
Investisseurs
Groupes de pression

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35
Q

Dans le système technique, quels sont les 4 cadres agissant sur les pratiques de management

A

1-Cadre opérationnel
2-Cadre juridique
3-Cadre Structurel
4-Cadre stratégique

OJSS

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36
Q

Particulièrement le cadre opérationnel, à quoi fait-on référence

A

Aux forces productives (ressources, tâches & processus)
Amenant les incitatifs (rémun à la performance, KPO, etc..)
Agissant sur la productivité

opérationnel=prod!!!

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37
Q

Particulièrement le cadre juridique, à quoi fait-on référence

A

La mission de l’organisation
Donnant la gouvernance
Impliquant une légitimité

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38
Q

Particulièrement le cadre structurel, à quoi fait-on référence

A

La structure
Jouant sur l’allocation des ressources
Donnant une efficacité à l’organisation

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39
Q

Particulièrement le cadre stratégique, à quoi fait-on référence

A

Les capacités stratégiques de l’entreprise
En lien avec la stratégie
Donnant lieu à la compétitivité (avantage concurrentiel)

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40
Q

Dans le cadre juridique, lorsqu’il est question de gouvernance, à quoi fait-on référence

A

Politiques générales, procédures, règles, codes

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41
Q

Dans le cadre stratégique, quand on parle de capacité stratégique, à quoi fait-on référence?

A

Ressources, compétences, produits

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42
Q

Donne des exemples de capacité stratégique - ressources

A

Physiques=bâtiments, technologies
Financières=liquidités, capitaux
Humaines=personnel
Intangibles=savoir-faire

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43
Q

Donne des exemples dans le cadre stratégique de compétences

A

Administratives=PODC
Fonctionnelles=les différentes rôles fonctionnels (prod, logistique, marketing…)
Opérationnels=trvl opérationnel, processus

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44
Q

Donne des exemples de produits dans la capacité stratégique

A

Besoins=utilisation, prix, disponibilité, qualité
Symboliques=valeur symbolique, marque, rareté

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45
Q

Quels sont les 3 côtés au tétraèdre stratégique

A

Mission = obligations et respons
Organisation = FF + capacité stratégique
Environnement= PESTEL et OM

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46
Q

Au coeur du tétraèdre stratégique

A

Stratégie = avantage concurrentiel, valeur aux yeux des clients, difficilement imitable

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47
Q

Dans le tétraèdre stratégique, comment appelle-t-on le positionnement entre la mission et l’organisation

A

Positionnement métier associé à l’efficacité

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48
Q

Dans le tétraèdre stratégique, comment appelle-t-on le positionnement entre la mission et l’environnement

A

Le positionnement social associé à la légitimité (genre, la société s’explique l’existence de l’organisation par ça)

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49
Q

Dans le tétraèdre stratégique, comment appelle-t-on le positionnement entre l’environnement et l’organisation

A

Le positionnement concurrentiel associé à la compétitivité/rentabilité (comment l’organisation veut se positionner par rapport à la compétition)

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50
Q

En référence à la chaîne de valeur, exemples d’activités de soutien

A

GRH
R&D
Appro
Infra

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51
Q

En référence à la chaîne de valeur, exemples d’activités principales

A

Prod,
Logistique
Commercialisation & ventes
Service

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52
Q

Dans le système social, quels sont les 4 axes

A

Perspective politique
Perspective cognitive
Perspective symbolique
Perspective psychologique

PCSP

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53
Q

En s’attardant à la perspective politique, comment elle influence les pratiques de management

A

Par les intérêts
Amenant des habiletés politiques
Puis la collaboration

54
Q

En s’attardant à la perspective cognitive, comment elle influence les pratiques de management

A

Les savoirs individuels & collectifs
Amenant des habiletés cognitives
Puis l’apprentissage

55
Q

En s’attardant à la perspective symbolique, comment elle influence les pratiques de management

A

Les valeurs de l’organisation
Amenant des habiletés symboliques
Puis une intégration (les bottines suivent les babines)

56
Q

En s’attardant à la perspective psychologiques, comment elle influence les pratiques de management

A

Les besoins/personnalités composant l’organisation
Amenant des habiletés psycho
Puis une conciliation des besoins pour répondre à ceux de l’organisation

57
Q

Exemples d’identités organisationnels

A

Traditionnelle: Dépanneur Domon
Civique: association, OSBL
Professionnelle: Bombardier, firme de génie
Marchande: Brick, Beaucage
Innovation: Ubisoft
Prestige: Disney, Remax, L’Oréal mais les gammes prestigieuses

TraCiProMarInPre

58
Q

Dans la perspective psychologique, quels sont les besoins

A

Besoins physiologiques (vie prof: rémun)
Besoins de sécurité (vie prof: sécurité d’emploi)
Besoin d’appartenance (rln trvl amicales)
Besoin d’estime de soi (trvail valorisé)
Besoin de réalisation (autonomie au trvl)

59
Q

Que peut-il arriver quand deux identités organisationnelles coexistent

A

Des tensions identitaires, surtout si valeurs opposées

60
Q

Quel autre nom donne-t-on aux activités principales de la chaîne de valeur

A

Line

61
Q

Quel autre nom donne-t-on aux activités de soutien de la chaîne de valeur

A

Staff - c’est ici qu’on coupe en premier

62
Q

Lorsqu’on manque de ressources en forces productives, que peut-on faire?

A

Voir dans les processus, cartographie, faire de l’automatisation ou de l’impartition

63
Q

Dans la perspective politique, quels sont les les pouvoirs des différents acteurs?

A

Pouvoir de coercition
Pouvoir de récompense
Pouvoir hiérarchique
Pouvoir charismatique
Pouvoir traditionnel
Pouvoir d’expertise

64
Q

Définition de pouvoir de coercition

A

Capacité à contraindre l’autre; usage de force, intimidation ou crainte de représailles

Congédiement, baisse de salaire, système de promotion, menace de grève, ralentissement de travail

65
Q

Définition de pouvoir de récompense

A

Capacité d’influence fondée sur l’octroi ou la promesse de récompenses matérielles ou symboliques

Promotion, augmentation de salaire, tâche stimulante, titre prestigieux, faveurs, bonis

66
Q

Définition de pouvoir hiérarchique

A

Capacité de dicter la conduite des autres en fct de l’autorité hiérarchique

Ordres, règlements, politiques admin, objectifs formels

67
Q

Définition de pouvoir charismatique

A

Capacité d’influence fondée sur identification à des qualités personnelles

Idées, charisme, vision, charme, magnétisme, réputation, prestige

68
Q

Définition pouvoir traditionnel

A

Capacité d’influence fondée sur la maîtrise des traditions

Valeurs, rites, ancienneté, normes sociales

69
Q

Définition de pouvoir d’expertise

A

Capacité d’influence fondée sur l’expertise de l’acteur

Habiletés, compétences, informations, connaissances

70
Q

À quoi servent les habiletés sociales du système social?

A

Rassembler et Intégrer

71
Q

À quoi servent les habiletés politiques du système social?

A

Négocier et Influencer

72
Q

À quoi servent les habiletés cognitives du système social?

A

Comprendre et Transformer

73
Q

À quoi servent les habiletés psychologiques du système social?

A

Motiver et Communiquer

74
Q

Dans un management traditionnel, quelles sont les caractéristiques?

A

Don: obligation de transmettre la tradition qu’il a reçu
Sagesse: la tradition est une sagesse pratique
Apprentissage: Compagnonnage ou mentorat

75
Q

Quel est le défi du management traditionnel?

A

Bien gérer cette lente évolution. Changement n’est pas recherché mais accepté de façon pragmatique

76
Q

Quelles sont les caractéristiques de l’organisation technique dans une logique d’action traditionnelle?

A

Cadre juridique: gouvernance fondée sur la sagesse, recherche d’harmonie avec tous
Cadre stratégique: stratégie de niche largement privilégiée
Cadre structurel: prédominance de l’ordre hiérarchique traditionnel, chacun sa place
Cadre opérationnel: Contrôle social et logique d’honneur jouent le rôle d’incitatifs

77
Q

Quelles sont les caractéristiques de l’organisation sociale dans une logique d’action traditionnelle?

A

Perspective politique: pouvoir a valeur de tabou
Perspective symbolique: identité communautaire
Perspective psychologique: besoins de sécurité et d’appartenance avant scène
Perspective cognitive: Réservoirs de savoirs individuels et collectifs

78
Q

Dans un management formel, quelles sont les caractéristiques?

A

Détermination des objectifs: action consciente, délibérée et raisonnée
Analyse des moyens: analyse rigoureuse (mesure et calcul). Maximiser l’atteinte des objectifs
Mise en oeuvre des moyens: pouvoir de la raison pour accomplir la mise en oeuvre des moyens

79
Q

Quel est le défi du management formel?

A

Gouvernance des personnes. Efficacité par un système de règles

80
Q

Quelles sont les caractéristiques de l’organisation technique dans une logique d’action formelle?

A

Cadre juridique: gouvernance déclinée en politiques formelles pour efficacité maximale
Cadre stratégique: sans cesse développée, toujours plus (amélioration continue +++)
Cadre structurel: structure formellement arrimée à la stratégie
Cadre opérationnel: opérations encadrées par une diversité d’indicateurs de perfo

81
Q

Quelles sont les caractéristiques de l’organisation sociale dans une logique d’action traditionnelle?

A

Perspective politique: raison au fondement des relations de pouvoir
Perspective symbolique: identité profondément technique. Efficacité et profit
Perspective psychologique: besoins psycho passent par contrats de performances
Perspective cognitive: savoir collectif systém. formalisé et traduit en règles et techniques

82
Q

Dans un management charismatique, quelles sont les caractéristiques?

A

La grâce: génie du leader
Vertu héroïque: capacité inouïe du leader
Révélation: espoir d’un avenir grandiose, vision de l’avenir = monde meilleur

83
Q

Quel est le défi du management charismatique?

A

Gouvernance du PDG
Un leader hors du commun qui prend bcq de place

84
Q

Quelles sont les caractéristiques de l’organisation technique dans une logique d’action charismatique?

A

Cadre juridique: gouvernance marquée par l’emprise du charisme du leader sous la forme d’une gestion de la réputation de l’organisation
Cadre stratégique: stratégie de différenciation
Cadre structurel: structure peu d’importance
Cadre opérationnel: le sens de ce qui est fait largement plus important que les mesures de productivité

85
Q

Quelles sont les caractéristiques de l’organisation sociale dans une logique d’action charismatique?

A

Perspective politique: jeux politiques gravitent autour du leader charismatique
Perspective symbolique: identité oscille entre création et prestige
Perspective psychologique: besoins de réalisation en avant-scène
Perspective cognitive: intuition des uns et des autres s’inscrit dans un processus d’explicitation du savoir

86
Q

Planification (dans le PODC) et pratiques stratégiques, nommer les 3 types selon les logiques d’action

A

Plan formel = logique formelle (la planification en soi a d’ailleurs un caractère formel)
Vision inspirante = logique charismatique
Projet rassembleur = logique traditionnelle

87
Q

On fait une planification d’orientation générale pour…

A

La légitimité
Associé à la mission
La gouvernance

88
Q

Suivant la planification d’orientation générale vient…

A

La planification stratégique d’où découlent des plans stratégiques pour assurer la compétitivité;
Capacités stratégiques: plans relatifs au développements des ressources
Stratégie: plan dans lequel est précisé les moyens requis pour l’atteinte de l’orientation

89
Q

Comment traitons-nous les objectifs des plans stratégiques?

A

Par les objectifs SMARTIES
S: spécifique
M: mesurable
A: accepté
R: réaliste
T: timing
I: intégré
É: évolutif
S: satisfaisant (motivant)

90
Q

Dans le cadre structurel, comment la planification d’inscrit?

A

Dans des plans fonctionnels associés à l’efficacité organisationnelle
Unités admin: chacun des fonctions pour s’arrimer aux orientations générales
Allocations de ressources: accroître l’efficacité

91
Q

Dans le cadre opérationnel, comment la planification d’inscrit?

A

Dans l’ordonnancement des plans;
plans opérationnels (associés à la productivité)
Ressources: utilisation de chacune
Activités: plan pour les activités, efficacement
Processus: opérationnels, logistique, chaîne d’appro, horaires etc..

92
Q

Dans la planification de vision inspirante/charismatique, quels sont les défis

A

Avoir une vision d’ensemble de son organisation (FF) et de son industrie (OM et PESTEL)

93
Q

Dans la planification de logique formelle, quels sont les défis

A

rationalité limité
planif basée sur le passé
peut créer de la rigidité
fausse sécurité
pas juste planifier mais aussi agir (WSP)

94
Q

À quel type de planification faisons-nous appel: les prévisions sont calculées sur une base scientifique pour maximiser les profits. Analyser les tendances de l’environnement et prévoir les impacts sur l’organisation?

A

Logique formelle

95
Q

À quel type de planification faisons-nous appel: orientation vers un projet pragmatique respectueux des veleurs et croyances de l’org et de la communauté?

A

Logique traditionnelle

96
Q

À quel type de planification faisons-nous appel: pensée stratégique miser sur l’imagination plutôt que sur l’objectivité?

A

Logique charismatique

97
Q

Quels sont les 4 C des grandes entreprises traditionnelles familiales?

A

Continuité
Communauté
Connexion
Commandement

98
Q

Entre quoi existent-ils de possibles rencontres dans la planification selon des logiques d’action?

A

Plan formel, projet rassembleur et vision inspirante

99
Q

En ce qui concerne l’arrimage avec la planification dans le PODC, avec quel cadre s’attache-t-on?

A

Le design organisationnel qui parle de la structure; les capacités organisationnelles, les processus latéraux, les systèmes de récompenses et la sélection et la formation du personnel

100
Q

Quels sont les types de division du travail d’une architecture organisationnelle?

A

Travail autonome
Supervision de travail
Supervision de travail spécialisé
Travail autonome parallèle
Supervision par le groupe (genre groupe uni)
Standardisation du travail spécialisé

101
Q

Quels sont les types de structures?

A

Structure simple (propriétaire + employés)
Structure fonctionnelle: efficacité par spécialisation
Structure divisionnaire: ajustement aux produits, marchés, clients

102
Q

Quels sont les types d’enjeux de l’architecture organisationnelle sous l’angle de la coordination du trvl (processus latéraux)?

A

Ajustement mutuel: genre DG avec production marketing et finances et certains interfaces entre groupes
Rôle intégrateur: bcq d’interfaces entre groupes (coordonnateur central par le DG)
Équipe sans chef: plus dans les ptites équipes
Matriciel: comme en génie. Division et ensuite fonctionnel dans chaque

103
Q

Quels sont les types de récompenses pour s’organiser et orienter?

A

Récompenses extrinsèques financières
Récompenses extrinsèques non financières
Récompenses intrinsèques

104
Q

Exemples de sélection et formation selon logique formelle

A

Recherche d’employés aptes à réaliser les tâches
Formation connaissances explicites (WSP)

105
Q

Exemples de sélection et formation selon logique charismatique

A

Recherche d’employés qui sont les meilleurs dans leur domaine, débrouillards et autonomes
Formation sur le tas

106
Q

Exemples de sélection et formation selon logique traditionnelle

A

Recherche d’employés qui partagent les valeurs de l’org.
Formation par observation et mentorat

107
Q

Comment s’arrime l’organisation (PODC) dans la direction

A

Par la direction;
autorité (comme dans la logique formelle)
leadership (comme dans logique charismatique)
sagesse (comme dans logique traditionnelle)

108
Q

À quoi réfère la logique formelle et l’autorité selon Fayol

A

Doctrine du commandement
élimination des incapables

109
Q

À quoi réfère la logique formelle et l’autorité selon Drucker

A

Bonne gestion du temps, bonne gestion des profits.
Cadre efficace

110
Q

À quoi réfère la logique formelle et l’autorité selon Newman

A

Instructions standardisation;
réalistes
complètes
claires
écrites et orales
vérifiées

111
Q

En quoi constitue une direction consultative selon Newman?

A

Sentiment d’avoir contribué à la décision; enthousiasme et coopération
Par contre, consultation peu générer des coûts

112
Q

Le leadership transactionnel (associé à la logique formelle); quels sont les différents niveaux

A

Bonne gestion des récompenses (récompenses en fct perfo)
Bonne supervision des employés (voit aux écarts et actions correctives)
Supervision déficiente (intervention uniquement si normes non respectées)

113
Q

Dans la logique charismatique, d’un point de vue de direction, on parle de quel type de leadership?

A

Leadership transformationnel; gouvernance de personnes
Charisme: émerger une vision
Inspiration: communique les attentes élevées
Stimulation intello: encourage l’intelligence et le changement
Considération perso: accorde une attention perfo

114
Q

Quelle est la définition d’un leader efficace dans une logique charismatique?

A

Cohésion élevée, peu de conflits, cohérence envers la mission et création de synergies.

Attention à ne pas défocusser; idées qui poppent du jour au lendemain

Attention à la succession, le leader part, plus rien ne continue…

115
Q

Quelle est la définition d’un leader efficace dans une logique traditionnelle (authentique) selon Bill George?

A

plus authentique que traditionnel, éthique, intégrité, empathie et compassion, bonne discipline, encourage les changements qui viennent de la base

116
Q

Quels sont les 3 types selon Pitcher de direction?

A

Artiste (charismatique)
Artisan (trad/form/char)
Technocrate (formelle)

117
Q

Dans la direction, idéalement faire preuve de modestie et combinaisons de …

A

Autorité
Sagesse
Leadership

118
Q

Quels autres types de gestion il ne faut pas oublier

A

Gestion de l’innovation
Gestion du changement

119
Q

Suivant la direction (PODC), que suit-il afin de vérifier si notre planification était bonne?

A

Le système de contrôle avec
Les écarts vérifiés dans;
1-indicateurs de perfo (formelle)
2-Responsabilisation individuelle (charismatique)
3-Normes sociales (trad)

120
Q

Quelles sont les raisons du contrôle?

A

Surveiller, informer et apprendre

121
Q

Quels sont les temps de contrôle?

A

Avant: prévention
Pendant: concomitant
Après: rétroaction

122
Q

Dans la logique formelle, quels sont les types de contrôle privilégiés?

A

Indicateurs de perfo, résultats et comportements.
ERP, SAP, afin de récompenser et sanctionner
aussi permet l’apprentissage et et l’étalonnage des meilleures pratiques

123
Q

Quels sont les objets du contrôles dans la logique formelle

A

Actions particulières: exemple contraintes physiques (accès limité), contrainte admin (tâches séparées), syst de respons (règles et politiques), syst de superv (directe)

Résultats: syst de resp portant sur résultats ex budget

Comport individus: accroiss compétences (formation), amélio comm (info dispo pour coordination genre Teams, MS Project), encour du contrôle par les pairs (éval 360)

124
Q

Cycle du contrôle c’estq

A

Planification
Obj de perfo
Indicateurs
Perfo réelle
Éval
Écart de perfo
Analyse des écarts
Mesures correctives

125
Q

Outils de contrôle

A

Ratios financiers, Gestion de la qualité, Gestion de projet, Éva annuelle du personnel, Audits

126
Q

Tableau de bord d’entreprise permet de

A

Avertir lors de situations indésirables, info sur ressources dispo, fournir des données. Il faut que ce soit compact et en temps réel.

127
Q

Quelles sont les perspectives du tableau de bord?

A

Perspective financière: objectifs de croissance
Perspective client: éléments de différentiation (genre sondage client)
Perspective interne: quels processus doit-on améliorer
Perspective d’apprentissage et croissance: comment on peut amener les gens à l’amélioration des processus (genre taux de roulement)

128
Q

À quoi faisons-nous référence en logique charismatique par la responsabilisation?

A

Le contrôle par l’empowerment, contrôle sur les comportenements. Grande liberté oui mais grande obligation de performer

Intrapreneurship

129
Q

À quoi faisons-nous référence en logique traditionnelle par normes sociales dans le PODC?

A

Le contrôle informel dans une culture d’entreprise forte. Clanique. Pourquoi on se bat, pourquoi on se sacrifie (très OSBL)

130
Q

Systèmes de contrôle souvent hybrides

A

Indicateurs de perfo, normes sociales et resp. indiv.
Passe en premier lieu par les indicateurs de perfo

ADM124-Management contemporain (1 decks)

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