Final Flashcards
Quelle explication particulière donne l’AS du décalage qui peut exister entre les niveaux formel et informel des organisations ? Argumentez votre réponse en l’illustrant à partir du cas PX.
L’analyse stratégique considère le décalage entre la structure formelle et informelle comme inévitable, mais toutefois fonctionnel. Puisque les acteurs ont chacun des intérêts et des objectifs propres, ceux-ci développent des stratégies qui peuvent déroger de la structure formelle. Certaines stratégies permettent aux acteurs de contourner la structure formelle pour atteindre leurs objectifs divergents. Dans le cas de l’usine PX, ce décalage permet à l’entreprise de fonctionner. En effet, dans cette organisation, on observe un décalage entre ce qui est prévu à l’organigramme, donc la structure formelle, et ce qui apparait au sociogramme, soit la structure informelle. Par exemple, monsieur Perache a comme objectif de faire tourner le grand atelier et d’être à temps dans ces délais. Toutefois, son supérieur immédiat, monsieur Fabert souffre d’un déficit de légitimité et les deux acteurs n’entretiennent pas une bonne relation. Afin d’atteindre son propre objectif, Perache s’éloigne des comportements prévus en dérogeant de Fabert, en s’adressant directement à monsieur Homier au contrôle de gestion. L’autonomie de Perache est donc productive parce qu’elle permet au grand atelier de fonctionner et le décalage est alors fonctionnel.
L’AS a une conception particulière de la notion d’« organisation ».Laquelle? Quel est l’intérêt de cette définition ?
L’analyse stratégique a une vision plus novatrice et atypique de l’organisation. Sous cet angle, l’organisation est perçue comme un problème. En effet, l’enjeu principal de l’organisation est de faire coopérer les acteurs de l’entreprise qui sont tous interdépendants et qui poursuivent des objectifs divergents.
Pourquoi l’analyse stratégique considère-t-elle que les membres d’une organisation soient des « acteurs » ? Quelles sont les caractéristiques de ces derniers?
Sont des acteurs parce qu’ils ne sont pas passifs dans le système qu’est l’organisation.
Caractéristiques : interdépendants les uns des autres, libres même dans les systèmes où le poids des règles est plus important, ont des intérêts personnels et des buts propres à chacun, ont une rationalité limitée selon les individus
1. Libre, y compris dans les systèmes où le poids des règles est le plus important (ils ont tout de même une marge d’autonomie, donc ils sont libres)
2. Capable de choix parce qu’il est doté d’une rationalité, même si elle est limitée.
3. Doté d’un instinct stratégique. Son comportement dépend non seulement de sa socialisation, de ses caractéristiques individuelles (émotionnelles, idéologiques, culturelles.) etc., mais aussi de sa perception du système d’action dans lequel il se situe, de ses opportunités et de ses contraintes ou bien encore des intérêts des autres acteurs en présence. (L’individu va poursuivre des stratégies qui dépendent de ses caractéristiques)
Pour l’AS, le concept de pouvoir est très proche de celui de coopération. Expliquez. Illustrez votre propos par un exemple issu du cas PX.
Pour l’analyse stratégique, le concept de pouvoir et celui de coopération sont très proche puisqu’il s’agit de deux formes d’échange entre les acteurs. Toutefois, ils comportent quelques différences. Tout d’abord, le pouvoir est un échange négocié de comportements qui est structuré de telle sorte que tous les participants en retirent quelque chose, tout en permettant à quelqu’un (ou quelque uns) d’en retirer davantage que les autres. Le pouvoir se manifeste dans les situations de conflit. D’un autre côté, la coopération, est une relation d’échange où les acteurs vont travailler ensemble dans le but d’atteindre un objectif commun. Un exemple pour illustrer ces concepts à partir de l’usine PX serait la relation entre monsieur Perache et de ses subordonnés. Puisqu’il y a un manque de communication dans l’organisation, monsieur Perache n’a pas toutes les informations qu’il devrait recevoir. Pour remédier à ce problème, il donne des primes à ses employés afin que ceux-ci se déplacent chez les clients pour obtenir les informations nécessaires. Cette relation est à la fois une coopération et du pouvoir. En effet, les employés et Perache travaillent ensemble pour accomplir leurs objectifs personnels, mais toutefois, monsieur Perrache retire davantage de cet échange. Les employés en retirent de l’argent, mais monsieur Perrache reçoit des informations qui lui donnent du pouvoir dans l’organisation.
Pour l’AS, quelles sont les sources principales du pouvoir que peut mobiliser un acteur ou un groupe d’acteur dans une organisation ? Illustrez votre propos par un exemple issu du cas PX.
Il existe plusieurs sources de pouvoir que peut mobiliser un acteur dans une organisation comme l’expertise technique, le savoir et les savoir-faire, la maitrise des informations, la maitrise des règles et de l’attribution des moyens, la maitrise des relations avec les parties de l’environnement économique, politique et social dans lequel se situe l’organisation, ou encore la maitrise des « zones d’incertitudes organisationnelles ». Dans l’usine PX, monsieur Perache est un acteur qui détient du pouvoir, car il maitrise les informations. En effet, en échangeant des primes contre des informations, celui-ci devient plus indépendant et ne requiert plus de s’adresser à monsieur Fabert, le chef de production. Monsieur Perache a désormais la liberté de contourner monsieur Fabert et ainsi de communiquer directement avec monsieur Homier au contrôle de production. Cette maitrise d’information rend monsieur Perache plus indépendant et capable de réaliser ses objectifs au sein de l’organisation.
Comment l’AS définit-elle le concept de stratégie ? Illustrez votre propos par un exemple issu du cas PX.
L’analyse stratégique définit une stratégie comme une régularité de comportement, observée empiriquement chez un acteur ou un groupe d’acteurs. Dans une certaine situation ou face à un problème particulier, les acteurs mettent toujours en œuvre un comportement particulier. Celui-ci est révélateur d’une stratégie. Donc, les acteurs vont mettre en place des stratégies pour surmonter les problèmes de l’organisation et ainsi être en mesure d’atteindre leurs objectifs personnels. Il existe deux types de stratégies, soit la stratégie offensive et défensive. La dimension offensive permet de saisir des opportunités afin d’améliorer sa position au sien du système d’action et la dimension défensive permet de maintenir sa marge de liberté ainsi que sa capacité d’agir. Dans l’usine PX, un acteur qui développe une stratégie est monsieur Perache. En effet, ce dernier donne des primes à ses employés pour que ceux-ci se déplacent chez les clients pour recueillir des informations auxquelles il n’a pas accès dans l’organisation. En mettant en place cette stratégie offensive, monsieur Perache permet d’accomplir ses objectifs, soit de faire rouler le grand atelier et de respecter les délais de production.
Comment l’AS définit-elle le concept de système d’action concret ? Illustrez votre propos par un exemple issu du cas PX.
Le système d’action concret fait référence à l’organisation telle qu’elle fonctionne réellement, car il prend en compte à la fois les aspects formels, mais également les régulations informelles mises en place par les acteurs de l’organisation. On observe donc un décalage entre la structure formelle et la structure informelle de l’organisation, soit un décalage entre l’organigramme et le sociogramme. Exemple de Perache qui contourne Fabert, pas supposé.
Deux conceptions différentes de l’efficacité coexistent dans toute organisation. Lesquelles? Expliquez.
L’efficacité repose sur des éléments différents dans une organisation, soit sur la rationalisation ou encore sur l’autonomie. Une efficacité basée sur l’idée de rationalisation est centrée sur des outils techniques et des procédures codifiées. C’est donc un modèle d’efficacité typique du modèle bureaucratique. D’un autre côté, l’efficacité basée sur l’autonomie des opérateurs est centrée sur leurs savoirs, leur esprit d’initiative ou leur expérience. Cette conception de l’efficacité laisse une plus grande marge de manœuvre aux salariés et apparait davantage dans les nouvelles formes d’organisations.
Philippe Bernoux interprète de manière particulière les comportements d’autonomie des travailleurs. Selon lui, quelle est la finalité poursuivie par les travailleurs à cet égard?
Monsieur Bernoux perçoit une recherche d’appropriation par les acteurs de l’entreprise, du temps, de l’espace et des techniques. Cette appropriation va permette à ceux-ci de se définir socialement, de se constituer en communauté ou encore de se construire une identité. Cela permettra de donner un sens à leur présence au travail dans l’entreprise et d’obtenir la reconnaissance de soi dans une organisation donnée.
Que nous apprend le cas Alcan à Laterrière à propos de l’économie des travailleurs? Comment les travailleurs maintiennent-ils leur autonomie vis-à-vis la direction de cette usine?
Le cas Alcan révèle que les formes d’autonomie sont positives pour cette organisation. En effet, plus ces travailleurs sont autonomes, plus ils vont être efficaces. D’ailleurs, les travailleurs russisent à maintenir leur autonomie vis-à-vis la direction de l’usine grâce à trois principes de légitimité; le principe d’équité, le principe d’efficacité et le principe d’indépendance. Le principe d’équité s’explique par le fait qu’au sein des équipes, toutes les responsabilités et tous les avantages associés à la tâche collective sont partagés. Que ce soit des tâches agréables ou non, elles sont partagées entre tous alors on évite des conflits. D’un autre côté, le principe d’efficacité se défini par le fait que les salariés manifestent beaucoup de fierté à produire efficacement et sans supervision. De plus, le principe d’indépendance est ce qui amène les salariés à prendre en charge la production. Ce n’est pas une fusion identitaire avec le management, mais au contraire une indépendance, une distance sociale à l’égard de la direction.
Que met en évidence JP Durand (cas du flux tendu) à propos des nouvelles formes d’organisation du travail et de la production? Quels effets ont celles-ci sur l’autonomie des travailleurs?
Monsieur Durand met en évidence que les nouvelles formes d’organisation n’ont pas seulement un effet sur la manière de travailler des salariés. En effet, elles transforment également les obligations et les contraintes qui accompagnent le travail, donc les contenus et le sens que le salarié accorde à sa tâche ou à sa fonction. L’autonomie est donc devenue la nouvelle exigence, ce qui affecte les salariés. Ces derniers sont placés dans une situation d’« implication contrainte », ce qui signifie qu’ils devront s’engager corps et âme dans l’entreprise, sinon ils risqueraient de perdre leur emploi. C’est une pression de plus sur le dos des salariés, ce qui crée un autocontrôle entre eux.
Quels effets ont les nouvelles formes d’autonomie des travailleurs sur les formes de contrôle de travail? Quelles sont ces nouvelles formes de contrôle observables dans les organisations?
Les nouvelles formes d’autonomie des travailleurs ont comme effet une transformation des formes de contrôle de travail en place. Elles existent toujours, mais, elles sont transformées. Donc, des nouvelles formes de contrôle de travail apparaissent comme par exemple le contrôle par les pairs et le contrôle du groupe. Le contrôle vertical, plus hiérarchique, est remplacé par un contrôle horizontal qui prend place à l’intérieur du groupe même. Les salariés ressentent une responsabilité collective à produire et se conforment aux normes collectives de production.
Que met en évidence l’expérience de G. Hofstede sur IBM du point de vue de la culture organisationnelle ? Que nous apprend cette recherche ?
Cette recherche met en lumière l’effet de la culture sociétale sur la définition des identités au travail et donc comment les gestionnaires vont gérer leur entreprise. Hofstede soulève d’ailleurs quatre dimensions de nature culturelle qui ont un impact sur ces identités, soit la distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude, l’individualisme et la masculinité. Tout d’abord, la distance hiérarchique se défini comme la manière dont les membres d’une organisation vont être prêts à accepter une distribution inégale de la richesse ou du prestige. Certains gestionnaires seront donc plus égalitaires que d’autres. Ensuite, le contrôle de l’incertitude est le degré de tolérance au risque et aux imprévus dans une société, ce qui rend certains gestionnaires plus ouverts à des idées novatrices. Pour ce qui est de l’individualisme, c’est un concept qui est décrit comme le degré auquel les individus agissent indépendamment les uns des autres dans la société. Pour terminer, la masculinité est définie comme la séparation entre les genres dans la société. Dans une société plus masculiniste et encore basée sur le patriarcat, les gestionnaires seront plus portés à accentuer les objectifs de travail plus carriériste et liés à l’acquisition d’un plus haut revenu. Ces quatre dimensions de nature culturelle ont donc un effet sur la gestion des entreprises et comment les gestionnaires se définissent.
Qu’est-ce que l’identité du soi / pour autrui ? Quels sont les éléments qui les constituent ?
L’identité du soi est un ensemble de représentation mentales permettant aux individus de se retrouver une cohérence, une continuité entre leurs expériences passées, présentes ou futures. Elle s’analyse par les parcours biographiques, soit par les choix que les individus ont fait et comment ils s’articulent en suivant une certaine cohérence. De l’autre côté, l’identité pour autrui est un ensemble de repères conduisant à la découverte que l’on est proche de certains et différent des autres. On cherche donc à identifier ce que l’on a en commun avec certains individus à l’intérieur d’un groupe, mais également de se différencier de d’autres individus. Ce type d’identité s’analyse par l’adhésion à des systèmes de valeurs, de normes ou encore de logiques cognitives.
D’après R. Sainsaulieu, les positions organisationnelles sont une source d’identité et sont liées au pouvoir. Expliquez à l’aide d’exemples tirés de sa typologie.
Monsieur Sainsaulieu identifie quatre façons de se définir par rapport aux collègues, groupes et leader qui sont également quatre façons de s’impliquer dans les milieux de travail. Le premier concept est celui de la fusion, où l’on retrouve des relations avec les collègues très nombreuses et très intenses. La fusion est plus typique dans les emplois moins qualifiés, où les employés ont moins de pouvoir individuellement. Un leader va parler au nom de tous et les employés auront plus de pouvoir à se regrouper ensemble. Le deuxième concept est celui de la négociation, qu’on retrouve davantage dans les postes de cadre et de professionnels. Cette situation est associée à plus de pouvoir et d’autonomie sur le plan individuel, où les employés tirent leur pouvoir de leur différenciation. Par la suite, le troisième concept est celui de l’affinité, qui lie les individus occupant des emplois techniques très qualifiés et très spécialisés. Ce concept est d’ailleurs typique de parcours professionnels très carriéristes et de parcours professionnels marqués par une forte ascension, qui sont dotés d’encore plus de pouvoir et d’autonomie. Pour terminer, le quatrième et dernier concept et celui du retrait, plus typique des emplois précaires qui ne possède ni de pouvoir ni d’autonomie. Il y a peu ou pas de relations entre collègues, ces groupes n’ont donc pas d’existence collective. Ces groupes sont davantage un rassemblement d’individus qui ont chacun leurs propres préoccupations. L’identité d’un individu est donc en lien avec son pouvoir ainsi que la position organisationnelle qu’il occupe. Ces trois facteurs sont en interaction.
