H 4 - Personalentwicklung Flashcards

Question

Warum ist eine systematische Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen erforderlich? | Themenfeld Integration und Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen ## Footnote Frage 1

Answer 1

 Fachliche und soziale Integration  Verminderung und Überwindung von Unsicherheiten des MA  Vermeidung von Reibungsverlusten  Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Motivation  Verbesserung der Identifikation mit Aufgabe und Organisation  Sicherung von Entwicklungspotenzialen Insgesamt ist eine Einerabeitung notwendig, damit neue Mitarbeitende effektiv auf ihrem neuen Arbeitsplatz ankommen können und sich dort integrieren können, um zum einen die Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erhöhen aber auch um sich mit den Aufgaben und der Organisation integrieren zu können.

Answer 2

Die Gestaltung eines Einarbeitungsplans sollte sorgfältig und systematisch erfolgen, um die Integration neuer Mitarbeiter/innen optimal zu unterstützen. Hier wird genau aufgelistet, wie der neue Mitarbeitende korrekt eingearbeitet werden kann. Dies beginnt bereits mit der Ausstattung des Arbeitsplatzes, der Begrüßung oder einem kleinen Willkommensfrühstück, um die erste Hürde an Schüchternheit zu überwinden. Im Einarbeitungsplan werden - die zu erledigenden Tätigkeiten - und zu erlernenden Fähigkeiten beschrieben --> **SOLL** gem. Stellenausschreibung - welche Kompetenzen hat der neue Mitarbeitende bereits? --> **IST ermitteln** - gibt es Trainingsbedarf ? Was, wie, durch wen? ---> off the job ( Schulungen/Fortbildungen) --> on the job (Einbindung praxisnaher Schulungen direkt am Arbeitsplatz), zeitlich sinnvoll planen, nicht direkt am ersten Tag eher nach frühestens 1 Monat - dabei werden mögliche Hilfsmittel oder Lernformen benannt. - Außerdem werden **Zeitziele und Erfolgskontrollen** festgelegt - Mentoren/Paten festlegen (Erfahrener älterer Berater)

Answer 3

Vorgesetzter: trägt sehr viel Verantwortung und spielt eine entscheidende Rolle, da Vorgesetzter für die Rahmenbedingungen der Einarbeitung und die Organisierung zuständig ist. z.B. - Erstellung des Einarbeitungsplanes - Raumfrage klären, Büromaterial, fachliche Unterlagen bereitstellen, Mentor auswählen, Telefonverzeichnis ergänzen lassen, usw. - tägliche Unterstützung durch Nachfragen (wie gefällt es Ihnen? Haben Sie konkrete Fragen? Meine FBL hat beispielsweise jeden morgen Hallo gesagt, auch so etwas ist wichtig), Schulungen anbieten - usw. Mentoren: - erste Orientierung geben: wo befinden sich Toiletten, der Sozialraum, Küchen usw.? - Kommunikationsmöglichkeiten erklären (Telefon, Post etc.) - Alltagsfragen klären - Informationen zu Sportangebote, Personalrat, usw. - Mentor ist regelmäßig verfügbar und dient als Ansprechpartner auf Augenhöhe --> Vertrauensperson - Wissensvermittlung (durch Erfahrungen oder ähnliches) - soziale Integration durch Mentor - usw.

Answer 4

Ziele/Zwecke  **Personalentwicklung** (Förderung der MA, Schulungsbedarf/Karrieremöglichkeiten, Zufriedenheit, Umgang mit Kollegen usw.)  **Rückmeldung: Selbst- und Fremdbild angleichen** (Feedback bekommen, Selbstreflektion, usw.)  **Potenzialentwicklung (Qualifizierung)** (Karriereplanung unterstützen, Schulungen usw.) Sie dienen der gegenseitigen Rückmeldung über Stärken und Potenziale,  Unterstützen die konstruktive Bearbeitung von Konflikten und die Klärung von Missverständnissen,  machen das Wissen und die Einschätzungen von Mitarbeitern für die Entwicklung der Organisation und der Qualität nutzbar,  haben „Zielvereinbarungen“ zum Ergebnis: --> Personalentwicklungsziele --> Persönliche Entwicklungsziele ## Footnote Personalentwicklungsziele ◼ Beschreiben z.B. die persönlichen und fachlichen Anforderungen an einem bestimmten Arbeitsplatz. Daraus könnten sich z.B. Ziele hinsichtlich des Erwerbs bestimmter Fertigkeiten ergeben. ◼ Ausgangspunkt: Sicht des Vorgesetzten. Persönliche Entwicklungsziele ◼ Betreffen z.B. Karrierevorstellungen, Wechsel in andere Arbeitsbereiche, Teilzeitarbeit. ◼ Ausgangspunkt: Sicht des Mitarbeiters

Answer 5

1. Einführung in das Gespräch (Aufwärmphase, Schaffung einer angenehmen Atmosphäre, grobe Reihenfolge darstellen) 2. Aktualität des Aufgabenbereichs (aktuelle Aufgaben betrachten, hier kann geklärt werden, was anschließend Gesprächsgegenstand sein soll) 3. Arbeitszufriedenheit (Identifikation von Unzufriedenheiten und Problemen seitens des MA) 4. Aufgaben und Ziele für das kommende Jahr (konkrete Ziele festlegen, die zur Personalentwicklung beitragen) 5. Ermittlung von Qualifizierungsbedarfen (Schulungsbedarf etc. für die Personalentwicklung und effizienteren Arbeit) 6. Überlegungen zur beruflichen Weiterentwicklung und ihrer Förderung durch Aufstiegsfortbildung (persönliche berufliche Entwicklung berücksichtigen --> wichtiges motivationspsychologisches Element) 7. Nachbereitung des Gesprächs (Zusammenfassung der Ergebnisse zur Dokumentation)

Answer 6

Grundregeln für die Durchführung ◼ Regelmäßigkeit (nach Möglichkeit jedes Jahr) ◼ Verantwortlichkeit liegt bei der Führungskraft ◼ Vertraulichkeit (Inhalte gehen nicht in die Personalakte) ◼ Durchführung: Top-down (von oben nach unten, Vorgesetzter mit MA) ◼ Verwendung eines einheitlichen Leitfadens

Answer 7

1. Training am Arbeitsplatz  Teamarbeit/Lernpartnerschaften/ Gruppenarbeit (praxisnahe Wissensvermittlung, Verbesserung der Teamfähigkeit)  Mentorenbeziehungen (Fachwissen erweitern, Führungskompetenz fördern)  Aufgaben- bzw. Arbeitsplatzwechsel /Rotation organisieren (Erfahrungshorizont erweitern, Motivation und Entwicklung fördern)  Aufgaben auch nach Lerneffekten verteilen  besondere Aufgabenfelder zur Einarbeitung schaffen 2. Aufgabenanreicherung  auf Wesentliches konzentrieren/von Routinetätigkeiten entlasten  neue Techniken einführen (Verbesserung organisatorischer Ablaufe)  Delegationsmöglichkeiten nutzen  ganzheitliche Vorgangsbearbeitung planen / Möglichkeiten schaffen, Prozesse eigenverantwortlich zu bearbeiten bzw. zu gestalten 3. Aufgabenerweiterung  Mitarbeit in Projekten (Teamfähigkeit verbessern, Überblickswissen fördern, Erfahrung in Projektarbeit sammeln)  an einer Leitungs- oder Führungsaufgabe beteiligen (strategisches Denken fördern, Führungsfähigkeit entwickeln)  Vertretungen in Arbeitskreisen (Erfahrungen austauschen und einbringen)  Qualitätszirkel 4. Mitwirkung an der Überarbeitung-bzw. Gestaltung von Abläufen einrichten 5. für Mitarbeiter/innen Möglichkeiten schaffen, Ergebnisse zu präsentieren (Präsentationsfähigkeiten erlernen) 6. Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen 7. Just-in-time qualifizieren (direkte Anwendung von Erlernterm)

Answer 8

Darauf ist besonders zu achten: - eine angenehme Atmosphäre schaffen - aufmerksam sein - besondere Stärken des MA würdigen - andere Wahrnehmungen respektieren - so handeln wie man selbst wahrgenommen werden will - gemeinsam versuchen, Spannungen/Probleme aufzulösen - Gesprächsbereitschaft für die Zukunft signalisieren - dem Mitarbeitenden aktiv zuhören - mit Namen anreden - Rückfragen stellen (Missverständnisse meiden, Interesse zeigen), nicht dozieren - Arbeitsergebnisse des MA angemessen anerkennen und negative aber auch positive Auswirkungen auf Motivation aufzuzeigen - auf die Bedürfnisse des MA eingehen - für eine störungsfreie Atmopsphäre sorgen (geeigneter Raum, genügend Zeit einplanen, Telefon umstellen) - sich ausreden lassen - Ergebnisse kurz zusammenfassen und vergewissern, dass Vorgesetzter es richtig verstanden hat - Kritik nicht persönlich nehmen, sondern versuchen zu verstehen - offen und ehrlich kommunizieren, bei Schwächen aber beispielsweise vorhandene Fakten nennen - usw. | siehe Unterlagen zu Teil 4 - MVG Anlage 5

Answer 9

Personalentwicklungsziele Beschreiben z.B. die persönlichen und fachlichen Anforderungen an einem bestimmten Arbeitsplatz. Daraus könnten sich z.B. Ziele hinsichtlich des Erwerbs bestimmter Fertigkeiten ergeben. Ausgangspunkt: Sicht des Vorgesetzten. Persönliche Entwicklungsziele Betreffen z.B. Karrierevorstellungen, Wechsel in andere Arbeitsbereiche, Teilzeitarbeit. Ausgangspunkt: Sicht des Mitarbeiters

Answer 10

 Es wird tendenziell zu viel übereinander und zu wenig miteinander gesprochen!  Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter werden häufig von der Hektik des Tagesgeschäftes dominiert. Dadurch bedingt wird das WIE der Arbeit und der Arbeitsabläufe gegenüber dem WAS grundsätzlich zu wenig oder gar nicht thematisiert. Vor allem auf diesem Kommunikationssektor besteht daher ein Nachholbedarf.  Die Symmetrie zwischen dem Informations- (Mitteilungs-, Klärungs-) Bedarf und dem Informations- (Mitteilungs-, Klärungs-) Bedürfnis lässt sich noch verbessern. Wirken positiv auf die Unternehmenskultur  Reduzierung von Missverständnissen und Konflikten (Entlastung der Führung)  Unterstützt mitarbeiterorientierte Führung

Answer 11

◼ Förderung eines kooperativen Führungsstils ◼ Schaffung und Verbesserung offener Kommunikationsbeziehungen ◼ Erkenntnisgewinn durch wertvolle Informationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das Vorgesetztenverhalten ◼ Nutzung der Informationen über Führungsverhalten für die individuelle Förderung und das Coaching der Vorgesetzten (Verbesserung)

Answer 12

◼ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter füllen einen Fragebogen für ihre direkte Führungskraft gleichzeitig und anonym aus, aber jeder für sich (Fremdeinschätzung). --> Fragen die bewertet werden mit trifft zu, trifft nicht zu +3 bis -3), evtl. am Ende offene Fragen wie: es wäre hilfreich, wenn Sie in Zukunft... Beispiele für die Bewertung: 1.1 lch werde von lhnen in meinen tatsächlichen Leistungen wahrgenommen. 1.2 Für meine guten Leistungen erhalte ich Lob/Anerkennung von lhnen. 1.3 Sie stellen meinen Anteil am Erfolg Dritten gegenüber heraus. 1.4 lhre Art, mich zu kritisieren, empfinde ich als sachlich und angemessen 1.5 Sie setzen mich meinen Fähigkeiten entsprechend ein. 1.6 Sie delegieren Aufgaben unter Beachtung meines Verantwortungsbereiches. 1.7 Sie beteiligen mich an unserer Planung. 1.8 Sie sind oflen tür meine Vorschläge und ldeen, auch wenn diese gewohnte Denk- und Handlungsweisen in Frage stellen usw. ◼ Ergebnisse der Einzelbögen werden von einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter zusammengefasst und der Führungskraft überreicht. ◼ Anschließend findet in einem Gesprächstermine mit allen Beteiligten ein Austausch über die Ergebnisse statt. ◼ Rückmeldung wird jährlich in zeitlicher Nähe nach dem MitarbeiterVorgesetzten-Gespräch durchgeführt.

Answer 13

Regeln für Vorgesetzte: - hören Sie zunächst nur zu - rechtfertigen Sie sich nicht und geben Sie keine Kommentare - Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben - Wenn nötig, lassen Sie sich die Rückmeldungen präzisieren oder mit Beispielen versehen - Teilen Sie den Beurteilenden Ihre Reaktion mit, wenn Sie erstaunt oder emotional betroffen sidn - Bedanken Sie sich für die Rückmeldungen

Answer 14

◼ Ergebnisse der Einzelbögen werden von einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter zusammengefasst und der Führungskraft überreicht. ◼ Anschließend findet in einem Gesprächstermine mit allen Beteiligten ein Austausch über die Ergebnisse statt. --> Die Rückmeldungen aus dem Feedbackgespräch helfen dem Vorgesetzten, seine Entwicklungspotenziale zu erkennen --> der Vorgesetzte kann gezielt an der Verbesserung seiner (Führungs-)Kompetenzen arbeiten. --> Gespräch bietet der Führungskraft die Chance, Stärken und Schwächen im Umgang mit den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Erfahrung zu bringen, Schwächen abzubauen und so die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. = Die Führungskraft kann ihr eigenes Verhalten auswerten und versuchen zu ändern, um insgesamt eine höhere Arbeitszufriedenheit und Zusammenarbeit zu schaffen.

Answer 15

Personalentwicklungsziele ◼ Beschreiben z.B. die persönlichen und fachlichen Anforderungen an einem bestimmten Arbeitsplatz. Daraus könnten sich z.B. Ziele hinsichtlich des Erwerbs bestimmter Fertigkeiten ergeben. ◼ Ausgangspunkt: Sicht des Vorgesetzten. Beispiele: Fortbildungen, Führung übernehmen Persönliche Entwicklungsziele ◼ Betreffen z.B. Wechsel in andere Arbeitsbereiche, Teilzeitarbeit. ◼ Ausgangspunkt: Sicht des Mitarbeiters = Vereinbarungen zwischen zwei Personen (Vorgesetzter und Mitarbeiter) Leistungsziele beruhen i.d.R. auf Vorgaben. Vereinbart werden die Bedingungen, unter denen die Vorgaben erreichbar sind. Sie werden bemessen, dafür werden mit einer Einzelperson oder einem Team Vereinbarungen über Leistungsziele (Menge, Güte, Aufwand, Zeit) getroffen. Beispiele: Bauhof einer Gemeinde soll im nächsten Jahr bei Schneefall die Wege und Straßen bereits bis um 7 Uhr geräumt haben --> Prämie, wenn Ziel erreicht Die Abteilung Organisation soll im nächsten Jahr 10% Kosten im Bereich Büromaterial einsparen

Answer 16

Zielvereinbarungsgespräche im Rahmen von LOB: leistungsbezogene Ziele, § 18 TVöD Leistungsprämie für vereinbartes Ziel, d.h. hier geht es um Prämien als Motivationsanreiz Zweck: Organisationsziele transparent machen, Output und Finanzierungsrahmen sichern, Organisationsziele umsetzen, Verbindlichkeit steigern, Leistungsorientierte Bezahlung festlegen/vereinbaren Inhalte: Grundsatzziele/Leistungsziele operationaliseren, Erfolgsindikatoren und Kennziffern (Menge, Güte) entwickeln und vereinbaren, Rahmenbedingungen zur Zielerreichung bestimmen (wenn …, dann; wenn nicht… dann), Konsequenzen bei Verfehlung des Ziels absprechen, Erfolgskontrolle verabreden Intervall: 1 x jährlich Vorgesetzter mit MA Voraussetzungen: Einvernehmen über das Instrument (Dienstvereinbarung) ist hergestellt, Ziele, Kennziffern und andere erforderliche Daten sind vorhanden oder sind zu entwickeln Mitarbeiter und Führungskräfte sind geschult Dokumentation: Formulare, ggf. Ablage in der Personalakte (bei LOB) Rolle, Aufgabe, Funktion des MA: Bringt Expertenwissen (Fachlichkeit und Erfahrungen) ein, Berater des Vorgesetzten, Trägt zur Präzisierung der Ziele bei, Entwickelt Vorschläge/Maßnahmen zur Umsetzung der Ziele, Übernimmt Verantwortung für Zielerreichung MVG: Gespräch dient eher zur gegenseitigen Beratung, es soll insgesamt ein "Zielvereinbarungen" im MVG beziehen sich auf persönliche Ziele, wie berufliche Perspektiven oder Entwicklungen der Mitarbeiter z.B Karrierevorstellungen, Teilzeit usw. (persönliches Ziel) Zweck: Arbeitszufriedenheit und Motivation erhalten/steigern, Betriebliche und persönliche/private Interessen in Einklang bringen, Zusammenarbeit und zukünftige Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern thematisieren, Künftige Anforderungen an den Arbeitsplatz beschreiben, Einvernehmen über Beurteilung von Sachverhalten herstellen Inhalt: Arbeitssituation reflektieren/beschreiben, Veränderungswünsche, an Führungsverhalten mitteilen, Über Stärken und Potenziale informieren, Entwicklungs- und ggf. Fortbildungsbedarf ermitteln, Berufliche und persönliche Perspektiven besprechen, Rahmenbedingungen erläutern, Bei Bedarf Zielvereinbarung abschließen Intervall: 1 x jährlich V mit MA Voraussetzungen: Einvernehmen über das Instrument (Dienstvereinbarung) ist hergestellt, Mitarbeiter und Führungskräfte sind geschult Dokumentation:Formulare, Ablage bei den Beteiligten (nicht Personalakte!) Rolle, Aufgabe, Funktion des MA: Gesprächspartner auf Augenhöhe, Bereitet sich aktiv vor, Bestimmt Inhalte mit Beurteilungsleistungen: bewerten die gezeigte Leistung der Mitarbeiter Diese Beurteilungen dienen dazu, die individuelle Leistung zu dokumentieren, Entwicklungspotenziale zu identifizieren und Entscheidungen über Beförderungen, Gehaltserhöhungen oder andere Maßnahmen zu treffen (aus dem IST-Zustand heraus). Zweck: Arbeitsleistung bewerten Personalentscheidungen begründen (z.B. Ende der Probezeit), Entwicklungsstufen ändern, Orientierung über künftige Anforderungen geben Inhalte: Auf der Basis der Stellenbeschreibung Güte und Umfang der Aufgabenerfüllung erläutern, Urteil des Vorgesetzten über Arbeitsergebnis und Arbeitsverhalten abgeben, Grad der Zielerreichung mitteilen Intervall: Ggf. vor Ende des Beurteilungszeitraums und am Ende des Beurteilungszeitraums V mit MA Voraussetzungen: Stellenbeschreibungen liegen vor, Beurteilungssystem ist implementiert, Einvernehmen über das Instrument (Beurteilungsrichtlinien) ist hergestellt, Mitarbeiter und Führungskräfte sind geschult Dokumentation: Formulare, Ablage in der Personalakte Rolle, Aufgabe, Funktion des MA: Informationsempfänger, Passiver Zuhörer, Kann Widerspruch einlegen, Kann Beurteilung beantragen (z.B. um vorzeitig in die nächste Entwicklungsstufe zu kommen)

Answer 17

leicht zu messen: - Menge Leistungsumfang nach Quantitäten - Zeit Dauer, Termine, Meilensteine, Zeitrahmen - Kosten Erlöse, Kosten, Ressourceneinsatz schwer zu messen: - Qualität Qualitative Ausprägung des Leistungsergebnisses - Wirkung Leistungsergebnis nach angestrebter Wirkung

Answer 18

Entwicklungsaufgaben (Einführung von..., Projektaufträge, Standard entwickeln) Standards (Standard erreichen, Spitzenleistung verstetigen, Qualitäts-, Kosten- Marktvorsprung halten)

Answer 19

◼ Ziele werden positiv formuliert. ◼ Ein Ziel muss kompatibel mit anderen Zielen sein. ◼ Ziele müssen von denen, die sie vereinbaren mit eigener Kraft erreichbar sein. ◼ Ziele müssen konkrete Angaben in Form von Kennziffern enthalten (nicht: „mehr“, „weniger“, usw.) ◼ Es muss seh-, hör-, oder fühlbar sein, ob ein Ziel erreicht wird. ◼ Es muss eindeutig ableitbar sein, was, wann, wo, wie und mit wem getan werden kann. ◼ Ziele müssen anspruchsvoll und herausfordernd sein.

Answer 20

Eine Beurteilung ist: - Voraussetzung für leistungsgerechte Vergütung - Ersetzt Fingerspitzengefühl durch objektivere Maßstäbe - Zeigt dem Mitarbeiter seine Stärken und Schwächen auf - Verschafft dem Vorgesetzten einen Überblick über Leistungsstärken und -schwächen seiner Mitarbeiter - Trägt der Tatsache Rechnung, dass jeder Mensch Stärken und Schwächen hat und niemand nur Stärken oder nur Schwächen - Bietet dem Vorgesetzten Anhaltspunkte zur individuellen Mitarbeiterförderung - Hilft dem Vorgesetzten, den richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz einzusetzen - Ermöglicht, nur schwer messbare Leistungen vergleichbar zu machen

Answer 21

3 Funktionen: ◼ Die dienstliche Beurteilung soll die Auswahl des jeweils Besten nach den Grundsätzen des Leistungsprinzips für einen in Betracht kommenden Dienstposten ermöglichen (Auswahlfunktion). ◼ Die dienstliche Beurteilung soll der Verbesserung von Arbeitsergebnissen und der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern dienen (Führungs- und Kommunikationsfunktion). ◼ Die dienstliche Beurteilung soll den qualifikationsgerechten beruflichen Aufstieg ermöglichen (Schutzfunktion).

Answer 22

● Selbsteinschätzung der Qualität ● Rückmeldung über Stärken + Schwächen ● Anlass für Änderung des Leistungsverhaltens ● Beruflicher Aufstieg ● Motivation ● In Abgrenzung zu anlassbezogenen Beurteilungen: Vorteil der Regelmäßigkeit und “erzwungenen” Rückkopplung in Zeitintervallen

Answer 23

Persönlichkeitsbeurteilung Leistungsbeurteilung Potenzialbeurteilung Entwicklungsbeurteilung

Answer 24

Regelbeurteilung Anlassbeurteilung Eignungs-/Befähigungsbeurteilung Zeugnis

Answer 25

freie Verfahren vs. gebundene Verfahren bei Leistungsbeurteilungen Freie Verfahren: - ohne Vorgabe von Merkmalen: freie EIndrucksschilderung - mit Vorgabe von Merkmalen: Ausrichten der Beurteilung an bestimmten Kriterien Bsp: Berücksichtigen Sie bitte persönliche Stärken und Schwächen sowie Umgangston Ihrer Mitarbeiter/innen gebundene Verfahren (überwiegend in der öffentlichen Verwaltung) - Einstufungsverfahren: festgelegte Aspekte des Verhaltens/Leistung werden auf einer Einstufungsskala beurteilt; z.B. mit Vergabe von Schulnoten für einz. Kriterien Rangordnungsverfahren: wird nie in der Verwaltung genutzt, MA werden gerankt von 1-100, die ersten haben gute Aufstiegschancen | siehe S. 77, 78f. in der Präsentation für Beispiele

Answer 26

- Grundsätzliches - Anwendungsbereich - Arten der Beurteilung - Verfahren - Inhalte der Beurteilung - Bewertungsstufen - Gewichtung der Merkmale

Answer 27

● Schulnotensystem (wenn Trauma in der Schule) ● Tendenz zur besseren Bewertung (eig. will ich eine 4 geben, gebe aber eine 3) ● Bewertung wird selten hinterfragt ● FÜ-Kräfte bewerten manchmal nach Gefühl (z.B. Kundenorientierung, keine festen Definitionen für Noten) ● Schwammige Kriterien ● Schlechte Bewertungsmatrix/Skala ● Keine Gewichtung bestimmter Aspekte

Answer 28

kennzeichnende Ereignisse sind jene Handlungen oder Aktivitäten in den einzelnen Stufen einer Einstufungsskala beschrieben werden, die bei der Beurteilung helfen, die tatsächlichen Leistungen einer Stelleninhaberin der richtige Stufe zuzuordnen. Dahinter steckt im die Frage, was eine Stelleninhaberin tatsächlich tun müsste (kennzeichnende Ereignisse), um eine Jeweilige Stufe zugeordnet zu werden.

Answer 29

Die Skalierung muss eine angemessene Zahl an Beurteilungsstufen anbieten. Dabei ist zu beachten, dess es keine Tendenz zur Mitte geben darf und sich ein logischer Mittelwert bilden lässt, um nicht mit der Gausschen Normalvertellung in Widerspruch zu geraten

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