II. Marketingziele & -Strategien Flashcards
(30 cards)
Definition von Zielen
Unter einem Ziel versteht man einen angestrebten Zustand : wo wollen wir hin? Ein fixiertes Zielsystem ist eine notwendige Voraussetzung für planvolles Handeln.
Idealtypische Zielpyramide einer Unternehmung
Grundidee einer allgemeinen Wertvorstellung
Allgemeine Wertvorstellungen (basic beliefs) sind Unternehmens-grundsätze. In ihnen kommt zum Ausdruck, welches Selbstverständnis ein Unternehmen besitzt und wie es sich im gesamtwirtschaftlichen Gefüge positioniert.
Grundidee & Elemente des Unternehmenszwecks
Der Unternehmenszweck gibt dem Unternehmen sowohl einen bestimmten Handlungsrahmen (Mission = unternehmerische Ist-Situation) als auch eine bestimmte Handlungsrichtung (Vision = ehrgeizige Zukunftsvorstellung) vor und bildet damit den Ausgangspunkt jeder Unternehmens- & Marketingplanung.
► Die Mission eines Unternehmens gibt Antwort auf:
• Was sind wir?
• Warum existieren wir?
• Wofür stehen wir?
• Woran glauben wir?
► Die Vision eines Unternehmens gibt Antwort auf:
• Wo müssen wir hin?
• Wie müssen wir uns weiterentwickeln?
• Wie können wir Existenz & Wachstum sichern?
• Wovon träumen wir?
Grundidee von Unternehmenszielen
- Grundsätzliche Ziele einer Unternehmung, in denen sich der Unternehmenszweck widerspiegelt
- Zu den Unternehmenszielen zählen
- finanzielle Ziele (ROI, Umsatz, Shareholder Value etc.)
- nicht-finanzielle Ziele (Kundenzufriedenheit, Image etc.)
Grundidee von Funktionszielen
- auf die Ebene der leistungswirtschaftlichen Funktionsbereiche (Marketing, Personal, Finanzen, Produktion, Vertrieb, Forschung etc.) herunter gebrochene Unternehmensziele
- im Marketingbereich werden i. d. R.
- potentialbezogene
- markterfolgsbezogene
- ökonomische
Funktionsziele unterschieden
Grundidee von SGE-Zielen
- auf die Ebene der SGE herunter gebrochene Unternehmensziele
- SGE sind Ausschnitte aus dem Betätigungsfeld der Unternehmung mit jeweils
- eigenständiger Marktaufgabe
- spezifischen Produkten / Erzeugnisgruppen
- einem eindeutig bestimmbaren Kreis von Wettbewerbern
Systematik der Funktionsziele des Marketingbereichs
Grundidee von Instrumentalzielen
- auf der Ebene der Aktionsinstrumente konkretisierte Funktions- bzw. SGE Ziele
- Für das vertriebspolitische Aktionsfeld sind z.B. folgende Instrumentalziele denkbar
- Erschließung eines neuen Absatzkanals (Vertriebswegeziel)
- Einführung eines Key Account Managements (Vertriebsorganisationsziel)
- Einführung eines Warenwirtschaftssystems (Vertriebslogistikziel)
Funktionen von Zielen
Ziele besitzen eine
- Koordinationsfunktion (Koordination der unterschiedlichen organisatorischen Einheiten, z.B. Bereiche SGE)
- Bewertungsfunktion (Bewertung von Handlungsalternativen hinsichtlich des Zielerreichungsbeitrags)
- Kontrollfunktion (Überprüfung der Zielerreichung sowie Ableitung von Korrekturmaßnahmen)
Anforderungen an Ziele
Ziele können ihre Funktionen nur dann erfüllen, wenn sie anhand der folgenden fünf Dimensionen operationalisiert sind:
- Zielinhalt: was soll erreicht werden?
- Zielausmaß: wie viel soll erreicht werden?
- Zielperiode: bis wann soll das Ziel erreicht werden?
- Zielsegment: für welches Kunden- bzw. Marktsegment soll das Ziel gelten?
- Zielgebiet: in welchem geographischen Raum (Marktregion) soll das Ziel erreicht werden?
Definition und Zweck von und Anforderungen an Strategien
- Unter einer Strategie versteht man eine definierte Route zur Erreichung der Ziele: wie kommen wir zum Ziel?
- Jede zielführende Steuerung der operativen Handlungen setzt die Ableitung und Realisierung von zukunftsgerichteten, potenzialorientierten Strategien voraus (Kanalisierungsfunktion von Strategien)
- Der Rahmen, innerhalb dessen eine Strategie erarbeitet wird, ist durch vier Merkmale gekennzeichnet:
− Komplexes, schlecht strukturiertes Entscheidungsfeld (hoher Unsicherheitsgrad)
− Heute werden (Grundsatz-)Entscheidungen für morgen getroffen
− Ganzheitliches Denken erforderlich (Unternehmen als Ganzes betrachten)
− Makro-betonte, eher qualitative Betrachtungsweise
► Grundorientierung einer Strategie:
Die richtigen Dinge machen (Effektivitätskriterium)
Ebenen der strategischen Situationsanalyse
Grundidee der Szenario-Technik
- Ein Szenario beschreibt eine mögliche Zukunftssituation sowie den konkreten Entwicklungsweg von der Ausgangs- zur Zukunftssituation
- Die Szenario-Technik ist eine Planungstechnik, mit der mindestens zwei (i.d.R. Drei: optimistisch, realistisch, pessimistisch)
- sich voneinander deutlich unterscheidende,
- in sich aber konsistente Zukunftsbilder entwickelt
- resultierende konkrete Konsequenzen abgeleitet werden
• Zur Entwicklung alternativer Zukunftsbilder werden
- die wichtigsten Einflussparameter inklusive möglicher Störfaktoren identifiziert
- diese in ein System von Abhängigkeiten eingeordnet,
- alternative, konsistente Annahmebündel gebildet,
- deren Wirkung auf das Gesamtsystem bzw. die Zielparameter analysiert sowie
- denkbare Reaktionen des Unternehmens geplant
► Die Szenario-Technik beschreibt niemals DIE Zukunft, sondern mehrere plausible Geschichten über eine mögliche Zukunft
► Alternative zur Szenario-Technik: Delphi-Verfahren (Befragung von Experten zu denkbaren Entwicklungen)
Struktur des Five Forces-Modells von Porter
Five-Forces: Verhandlungsstärke der Lieferanten
Lieferanten sind in einer starken Position, wenn …
- das Zuliefererprodukt nur von wenigen Lieferanten erhältlich ist
- das Zuliefererprodukt stark differenziert ist (Einzigartigkeit)
- das Einkaufsvolumen nicht signifikant zum Umsatz des Lieferanten beiträgt
- der Lieferant direkt an die eigenen (End-) Kunden verkaufen könnte
- es schwierig ist, zu einem anderen Lieferanten zu wechseln
- das Verhältnis für die Branche / den Markt des Lieferanten unzureichend ist
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- Partnerschaft mit Lieferanten eingehen
- Einkaufsgemeinschaft gründen
- Rückwärtsintegration
Five-Forces: Verhandlungsstärke der Kunden
Käufer sind in einer starken Position, wenn …
- das Produkt von vielen kleinen Lieferanten erhältlich ist & es wenige (starke) Käufer gibt
- die Beschaffung des Produkts einen großen Kostenblock darstellt
- sie Zugang zu Brancheninformationen haben & diese bewerten können
- das Produkt austauschbar ist & auch von anderen Lieferanten bezogen werden kann
- sie das Produkt herstellen können
- sie mit geringen Kosten den Lieferanten wechseln können
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- Partnerschaft mit Kunden eingehen
- Loyalitätsprogramm etablieren
- Direkt (End-) Kunden kontaktieren
- Differenzierung des Produktes (value added)
Five-Forces: Bedrohung durch neue Wettbewerber
Die Bedrohung durch neue Wettbewerber ist hoch, wenn …
- Prozesse nicht durch Regularien oder Patente geschützt sind
- im Markt die Markenloyalität niedrig & der Zugang zu den Kunden einfach ist
- die start-up Kosten gering sind
- die angebotenen Produkte austauschbar (homogen) sind
- die Kosten des Anbieterwechsels gering sind
- der Produktionsprozess wenig spezifisches Wissen / Erfahrung erfordert
- die Produktionsfaktoren einfach zugänglich sind
- die economies-of-scale gering sind
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- Eigene Marke stärken
- Preisniveau in der Branche managen
- Patente sichern
- Allianzen mit Herstellern verbundener Produkte etablieren
Five-Forces: Bedrohung durch Substitutionsprodukte
Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist hoch, wenn …
- das eigene Produkt keinen signifikanten (Zusatz-) Nutzen bietet
- die Kosten des Anbieterwechsels gering sind
- im Markt die Markenloyalität niedrig ist
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- eigene Marke stärken
- intensiver an den Präferenzen der Kunden ausrichten
Five-Forces: Rivalität unter etablierten Branchenanbietern
Die Rivalität unter etablierten Branchenanbietern ist hoch, wenn …
- ein Anbieter oder eine kleine Gruppe von Anbietern einen Anreiz besitzt, Marktführer zu werden
- das Marktwachstum gering oder negativ ist
- der Anteil der Fixkosten hoch ist
- die Produkte relativ schnell (ver-) altern (Obsoleszenz)
- die Produkte nicht differenziert (homogen) sind (commodities)
- ein Anbieterwechsel für den Kunden einfach und kostengünstig ist
- die Kosten eines Marktauftritts für Branchenanbieter hoch ist
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- Eigenes Produkt differenzieren (z.B. Innovation, spezifische Produktmerkmale)
- Auf ausgewählte Marktsegmente fokussieren
- Neue Vertriebskanäle erschließen
- Beziehung zu Kunden intensivieren & Loyalität verstärken
Grundidee des Marktanteils/Marktwachstums-Portfolios (BCG-Portfolio)
• Das BCG-Portfolio ist ein diagnostisches Instrument für diversifizierte Unternehmen
− Es stellt den Zusammenhang her zwischen Rentabilität, Cash-flow, Wachstumspotential (Unternehmenssituation) & Wettbewerbsfähigkeit (Umweltsituation)
− Es folgt der Überlegung, dass ein Unternehmen nur dann seine Wachstumschancen voll nutzen kann, wenn es über ein ausgewogenes Portfolio von SGE verfügt
• Grundsätzliche Aufgabe der Unternehmensführung ist das Cash-Management
− Der Cash-Verbrauch einer SGE wird von ihrem Wachstum bestimmt
− Die Cash-Freisetzung ist dem Erfahrungskurvenkonzept zufolge eine Funktion des relativen Marktanteils
► Das Portfolio ist ein Diagnose- und kein Therapieinstrument, es gibt keine Antworten, es stellt Fragen!
Grundidee des Erfahrungskurveneffekts
- Dem Erfahrungskurveneffekt zufolge ergibt sich mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge ein auf die Wertschöpfung bezogenes (preisbereinigtes) Kostensenkungspotenzial von 20 bis 30%
- Das Phänomen basiert im Wesentlichen auf Lernkurven: mit zunehmender Übung und Erfahrung nimmt der Zeitbedarf für einzelne Arbeitsgänge ab, Prozesse werden optimiert etc.
• Hierbei ist zu beachten, dass
− es sich um ein Potenzial handelt, d.h. die Kostenreduktion nicht automatisch eintritt, sondern das Potenzial erst durch das Management erkannt und realisiert werden muss
− sich das Potenzial auf die eigene Wertschöpfung bezieht, d.h. nicht auf die Kosten der zugekauften Leistungen
Charakteristika der Portfoliokategorien & Analyseschritte
Die Matrix wird in zwei Schritten analysiert:
(1) Bewertung des Portfolios in seiner Gesamtheit
(2) Bewertung der einzelnen SGE
Question mark
(1) Phase im Produktlebenszyklus: Einführungs- bzw. frühe Wachstumsphase
(1) Netto-cash flow-Position: deutlich negativ (Defizit)
(2) “Normstrategie”: Marktanteil deutlich steigern (Offensivstrategie) oder Marktanteil senken / Verkauf (Desinvestitionsstrategie)
Star
(1) Phase im Produktlebenszyklus: Wachstumsphase
(1) Netto-cash flow-Position: ausgeglichen
(2) “Normstrategie”: Marktanteil halten bzw. leicht ausbauen (Wachstumsstrategie)
Cash cow
(1) Phase im Produktlebenszyklus: späte Wachstums- bzw. Reifephase
(1) Netto-cash flow-Position: deutlich positiv (Überschuss)
(2) “Normstrategie”: Marktanteil halten bzw. leicht senken (Gewinn- bzw. Abschöpfungsstrategie)
Poor dog
(1) Phase im Produktlebenszyklus: Sättigungs- bzw. Rückgangsphase
(1) Netto-cash flow-Position: negativ bis ausgeglichen
(2) “Normstrategie”: Marktanteil stark senken bzw. Verkauf (Desinvestitionsstrategie)
Struktur der SWOT-Analyse
Umweltanalyse (Opportunities & Threats):
- Wachstumsmöglichkeiten
- Negative Marktentwicklungen
Stärken-Schwächen-Analyse (Strengths & Weeknesses)
• Fähigkeit, Marktchancen zu nutzen / Marktrisiken zu begegnen
