initiation à la gestion

Question 1

Que signifie PODDC

Answer 1

planification stratégique, organisation, décision, direction, contrôle

Question 2

Qu’est-ce que le capitalisme financier?

Answer 2

Le capitalisme financier désigne l’ensemble des activités spéculatives entre agents qui vise à maximiser les gains dans le délai le plus court possible

Question 3

Quelles sont les trois contradictions présentes dans le management d’aujourd’hui?

Answer 3

le court-termisme
le maximalisme
l’immatérialité des profits

Question 4

Qu’est-ce que le court-termisme?

Answer 4

On s’intéresse aux projets qui rapportent rapidement

Question 5

Qu’est-ce que le maximalisme?

Answer 5

L’investisseur veut obtenir le rendement maximal

Question 6

Qu’est-ce que l’immatérialité?

Answer 6

consiste en la négation de la place à accorder à l’humain dans l’entreprise

Question 7

En quoi consiste le concept de homo oeconomicus

Answer 7

Le concept de l’homo œconomicus considère que l’être humain est un agent rationnel, amoral, asocial et opportuniste. Son seul et unique but est de maximiser ses intérêts personnels sur le marché. C’est sur ce postulat que repose notre système capitaliste.

Question 8

Selon vous, qu’est-ce que la gestion?

Answer 8

gérer, c’est prendre de multiples décisions peu importe le contexte organisé; c’est trouver continuellement des solutions adéquates à des problèmes existants et c’est construire, pour ce faire, des collaborations avec des individus aux intérêts et valeurs variés.

Question 9

La gestion telle qu’elle se pratique dans les organisations est le reflet du monde dans lequel elle prend forme. Elle participe, par le fait même, à la reproduction et à la transformation de ce monde. Expliquez à cet effet en quoi consiste l’imbrication gigogne des systèmes managérial, économique et sociopolitique, telle que présentée par les auteurs de votre livre?

Answer 9

Tout système managérial (ou système de gestion) émerge d’un système économique donné. Tenter d’isoler la gestion de son origine économique peut donc s’avérer à la fois périlleux et simpliste. D’autant plus que le système économique émerge lui-même d’un système encore plus grand et englobant : le système sociopolitique. Celui-ci est à l’image de l’histoire, de la culture et des valeurs d’une société donnée. Ce système est le produit des actions et des pensées qu’ont élaborées les humains qui constituent cette société. En d’autres termes, la gestion est le reflet du monde qui l’a vu naître et évoluer. La gestion telle qu’elle s’exerce dans un contexte donné reflète des manières d’agir et de penser qui se sont instituées au cours des années. Il s’agit de manières qui, doit-on le constater, ont un ancrage idéologique.

Question 10

La révolution industrielle représente un changement majeur dans l’histoire économique occidentale. Quelle était la raison d’être de la gestion et des marchés lors de cette révolution?

Answer 10

Avant la révolution industrielle qui prend forme à la fin du XVIIIe siècle en Angleterre, l’économie est basée sur l’agriculture, dominée par les grands propriétaires terriens et l’artisanat. Durant la révolution industrielle, le centre de gravité du système économique se déplace vers un capitalisme industriel que le gestionnaire est appelé à développer. À l’extérieur de l’entreprise, le système s’efforce d’encourager et de consolider la société capitaliste naissante. C’est ainsi que les marchés financiers se sont organisés afin de fournir à l’industrie les capitaux dont elle avait besoin pour se développer. Avec la révolution industrielle, un nouveau monde prendra forme. Il repose sur une nouvelle conception de l’humain, mise de l’avant par les sciences économiques : l’« homo œconomicus ».

Question 11

À la fin du XIXe siècle, en quoi consistait l’intervention de l’État dans l’activité économique?

Answer 11

On considérait alors qu’il fallait réduire le plus possible les règles et l’intervention de l’État, et laisser la concurrence faire émerger un équilibre entre les acteurs économiques.

Question 12

Toujours à la fin du XIXe siècle, en quoi consistait la logique de production tayloriste? Quels éléments ont cautionné la légitimité de cette logique, qui sera utilisée par Henry Ford?

Answer 12

La révolution industrielle repose partiellement sur l’idée qu’il est nécessaire de décomposer le travail en différentes parties afin d’assurer la prospérité. En d’autres termes, la productivité passe par la division du travail. Au début du XXe siècle, Henry Ford et Frederick W. Taylor, deux ingénieurs, approfondissent l’idée et élaborent de nouvelles méthodes de travail. Ford, le père de l’automobile américaine, a abondamment employé les méthodes de production tayloriste basées sur la division du travail et la simplification des tâches afin de réduire au maximum les coûts de production. C’est ce qui lui a permis de produire une voiture à un prix modeste à la portée d’un grand nombre d’individus. Ford a ainsi réussi à augmenter la productivité à un niveau jusque-là inégalé en poussant plus loin la logique de la division du travail.

Question 13

L’époque de la Seconde Guerre mondiale est marquée par la pensée de Keynes. En quoi consiste-t-elle et en quoi remet-elle en question le concept du libre marché?

Answer 13

Keynes affirme qu’en période de crise ou de ralentissement économique, le marché n’est pas capable à lui seul d’établir l’équilibre. En période de ralentissement économique, les consommateurs ne peuvent pas consommer autant en raison de la perte de leur emploi ou de la diminution de leurs revenus. Ceci entraîne une diminution de la production de biens par les entreprises. Cette diminution engendre à son tour une diminution de la main-d’œuvre nécessaire pour produire et conséquemment, une diminution du nombre de personnes aptes à consommer. Il se crée ainsi un cercle vicieux où la demande générale diminue.

Question 14

Dans la logique de gouvernance de John K. Galbraith, que peuvent escompter les actionnaires des gestionnaires? Selon cette logique, quel est le but premier des gestionnaires?

Answer 14

Dans les années 40-50, la complexification constante de la gestion de l’entreprise exige que celle-ci soit pratiquée par des groupes composés d’individus détenteurs de savoirs spécialisés (finance, comptabilité, marketing, droit des affaires, etc.). Dans cette logique de gouvernance, les gestionnaires assurent aux actionnaires un niveau acceptable et continu de profit en leur versant des dividendes. Dans cette perspective, le but premier des gestionnaires est la croissance de l’entreprise et sa pérennité économique. Naissaient alors les sociétés par actions.

Question 15

Les années 70 sont marquées par une crise importante aux causes multiples. Nommez deux des causes potentielles de cette crise.

Answer 15

Tout d’abord, l’augmentation fulgurante du prix du pétrole vient mettre fin à l’ère de l’énergie à bon marché en 1973.

De plus, on réalise les limites de la production de masse, telle qu’élaborée par Henry Ford. En effet, l’augmentation du niveau de vie des citoyens des pays industrialisés s’accompagne d’une hausse de leurs exigences de consommateurs. Les clients exigent désormais des produits de qualité et plus variés, qui correspondent davantage à leur nouvelle situation. L’arrivée en force sur le marché de produits japonais et scandinaves, qui assurent une meilleure qualité et répondent plus adéquatement aux exigences des clients nord-américains, aura un impact important.

Question 16

Au début des années 80, on assiste à une intégration grandissante des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Quelle est la double conséquence de ce phénomène?

Answer 16

Les NTIC pénètrent massivement les processus de production, ce qui crée des bouleversements importants. La chaîne de production devient plus flexible et peut alors répondre aux exigences des clients de façon quasi personnalisée. Il en résulte un nombre grandissant d’emplois liés désormais à la conception et au design de la chaîne de production et de nouveaux produits. On voit apparaître de plus en plus le travail immatériel axé sur l’intangible. Par exemple : la gestion de données que permet l’exploitation des systèmes d’information, de données sur les comptes clients, des inventaires, des ventes, des réseaux de distribution, etc.

Question 17

On dit de la nouvelle économie basée sur la connaissance qu’elle repose à la fois sur un capitalisme financier et un capitalisme cognitif. Expliquez cette affirmation.

Answer 17

Ce capitalisme, dont le moteur est l’innovation, est un animal à deux têtes.

Une particularité du capitalisme de la nouvelle économie est qu’il est profondément financier. Les entreprises émergentes de la haute technologie improvisent de nouveaux modèles d’affaires financés par les marchés boursiers. La finance moderne est étroitement liée aux besoins particuliers de l’économie de la connaissance.
Le capitalisme cognitif se fonde essentiellement sur la mobilisation des connaissances dans les processus de production tangibles et intangibles, sur l’apprentissage et la formation, et sur la mobilisation massive des technologies.

Question 18

Dans l’économie capitaliste actuelle, à quel moment une connaissance commence-t-elle à exister? Quel rôle la finance joue-t-elle dans ce processus? Donnez un exemple pouvant illustrer ce rôle incarné par la finance?

Answer 18

Dans l’économie capitaliste, une connaissance commence à exister dès qu’il est possible de la capter et de l’intégrer dans un processus de création de valeur; bref, dès que l’on peut se l’approprier et la marchander. La finance permet de déterminer si cela vaut la peine d’investir des montants élevés dans une connaissance précise en vue d’un rendement de l’investissement important et rapide. Elle permet de reconnaître le savoir qui a le potentiel qu’on se l’approprie et le marchande. Pour donner un exemple, cette gestion des connaissances peut se traduire par la création d’un logiciel ou encore d’un brevet.

Question 19

Expliquez la relation entre le calvinisme et l’esprit capitaliste, telle que la soutient Max Weber.

Answer 19

Réussir au moyen de l’accumulation de la richesse par le travail est, pour le calvinisme, un signe d’élection divine. Ainsi, selon Max Weber, c’est le calvinisme et le comportement ascétique et puritain d’accumulation de la richesse qu’il favorise, qui sert de fondement à l’esprit du capitalisme et à la conception de l’homo œconomicus.

Question 20

La doctrine économique d’Adam Smith, considérée comme le fondement de la perspective libérale classique, repose sur deux postulats. Quels sont-ils?

Answer 20

La doctrine économique d’Adam Smith est souvent interprétée comme reposant sur deux postulats :

l’existence d’un ordre et de lois économiques conformes à la nature de l’être humain parmi lesquelles on retrouve la liberté d’entreprendre. Ce postulat trouve écho dans l’idée de la libre entreprise;
la recherche de l’intérêt individuel ou du profit comme moteur conduirait infailliblement à l’intérêt général grâce à la main invisible de la concurrence. Ce postulat s’appuie sur l’idée que le marché s’équilibre naturellement grâce au phénomène de concurrence.

Question 21

Expliquez en quoi la pensée de Charles Babbage va plus loin que celle d’Adam Smith sur la question de la division du travail.

Answer 21

Pour Adam Smith, la division et la spécialisation du travail permettent d’augmenter la production, d’améliorer les habiletés et de favoriser l’innovation tout en réduisant les coûts et le temps d’exécution. Charles Babbage va plus loin et entrevoit la possibilité même de réduire la valeur économique du travail en le confiant à des personnes différentes (ouvriers qualifiés ou non, adultes ou enfants), différemment rémunérées selon la difficulté du travail ainsi parcellisé (réduction des coûts des volumes produits par la diminution de la valeur du travail humain).

Question 22

Dans le système de Frederick W. Taylor (organisation scientifique du travail), en quoi consistent les cinq propositions pour organiser le travail dans les ateliers de production?

Answer 22

La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires, et de leur prescription par l’encadrement (ex. : planification du travail à l’avance, instructions écrites complètes, etc. ).
Le recrutement de l’individu le plus apte à accomplir la tâche par une étude volontaire du caractère, du tempérament et du rendement de chaque ouvrier.
La formation, le suivi et le contrôle permanent du personnel.
La mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement.
La séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui les conçoivent (bureau de planification et organisation) et ceux qui les exécutent (dans les ateliers).
Revoyez la figure A de l’encadré 1.6 Les principes de l’organisation scientifique du travail (Taylor), p. 37 de votre manuel, qui illustre bien le principe de la double division (verticale et horizontale) du travail.

Question 23

Le modèle scientifique mis de l’avant par Frederick W. Taylor a fait l’objet de critiques. Quelles sont-elles?

Answer 23

La perception des travailleurs en tant que prolongement de la machine, ce qui n’implique pas un savoir-faire particulier.
La séparation entre la planification et l’exécution a contribué à l’aliénation, à la monotonie du travail (buts minimaux individuels, absence d’initiatives et absentéisme) et au désintéressement des travailleurs.
L’absence de prise en compte des besoins sociaux des personnes.
Les avantages pour les entreprises au détriment des employés.
En 1936, Charlie Chaplin incarnera l’aliénation des employés engendrée par le taylorisme dans une célèbre scène de la comédie satirique Les temps modernes.

Question 24

Dans quelles facettes de l’entreprise, le taylorisme s’incarne-t-il aujourd’hui?

Answer 24

Le taylorisme s’incarne selon différentes modalités dont : la prise de décision rationnelle et scientifique (système d’information, recherche opérationnelle, comptabilisation des coûts), la normalisation (robotisation), les systèmes de récompenses, les activités de formation et d’apprentissage.

Voyez également le tableau 1.4 L’influence de Taylor sur les entreprises contemporaines : quelques héritages actuels, p. 40 de votre manuel.

Question 25

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: la division du travail.

Answer 25

Il importe que les travailleurs soient spécialisés. De cette façon, ils deviennent sans cesse plus expérimentés et plus productifs. La division du travail permet de produire davantage.

Question 26

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l'autorité et la responsabilité

Answer 26

Le droit de donner des ordres et le pouvoir de les faire exécuter. On distingue ici l’autorité statutaire, liée à la fonction de l’autorité personnelle, faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale, etc. Les deux fonctions sont complémentaires. Par ailleurs, si l’autorité est recherchée, la responsabilité l’est beaucoup moins. Pourtant, il n’est point d’autorité sans responsabilité, c'est-à-dire sans une sanction portant sur les conséquences des actes. La sanction découle de la responsabilité. Elle encourage les actions utiles et décourage celles qui le sont moins.

Question 27

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: la discipline

Answer 27

Les membres doivent se plier aux conventions explicites ou tacites établies dans l’entreprise en matière d’obéissance, d’assiduité, d’activité et de marques extérieures de respect. « Lorsqu’un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l’entente laisse à désirer, il ne faut point se borner à rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe; la plupart du temps, le mal résulte de l’incapacité des chefs. » (H. Fayol)

Question 28

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l'unité de commandement

Answer 28

Chaque personne ne doit dépendre que d’un seul chef. Le fait que des employés dépendent de plusieurs chefs explique de nombreux conflits.

Question 29

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général

Answer 29

Les buts de l’entreprise doivent primer sur ceux de l’individu.

Question 30

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: La rémunération

Answer 30

Elle doit être établie en fonction des efforts que les membres consentent à faire pour l’entreprise. La rémunération doit être équitable et l’employeur ainsi que les employés doivent être satisfaits de leur rémunération.

Question 31

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: le degré de centralisation

Answer 31

Pour Henri Fayol, augmenter l’importance du rôle des subordonnés tient de la décentralisation alors que diminuer l’importance de leur rôle s’apparente à de la centralisation. Ce qui importe est de trouver la juste mesure.

Question 32

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: la hiérarchie

Answer 32

Il s’agit d’un mécanisme nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise, en vertu du besoin de transmission de l’information et du principe d’unité de commandement.

Question 33

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l'ordre

Answer 33

Henri Fayol fait référence ici à l’ordre matériel (une place pour chaque chose et chaque chose à sa place) mais également à l’ordre social (une place pour chaque personne et chaque personne à sa place). Cependant, l’ordre social est difficile à appliquer en contexte organisationnel. Il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l’entreprise ainsi qu’un équilibre constant entre ceux-ci. Une saine organisation et un bon recrutement permettent d’atteindre cet équilibre.

Question 34

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l'équité

Answer 34

La justice découle de l’application rigoureuse des conventions établies au sein de l’entreprise. L’application des conventions est cependant insuffisante car elles ne prévoient pas toutes les situations possibles. Henri Fayol, en bon dirigeant paternaliste, considère plutôt que l’équité, soit la combinaison de la justice et de la bienveillance, est la solution pour pallier les insuffisances des règles établies.

Question 35

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: la stabilité du personnel

Answer 35

C’est un facteur de succès pour les entreprises car il faut du temps et de l’expérience pour bien remplir une fonction.

Question 36

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l'initiative

Answer 36

L’initiative, c’est la possibilité donnée à une personne de concevoir des plans et qu’ils soient menés à terme avec succès. La liberté de proposer et la liberté d'exécuter font aussi parties intégrantes de l’initiative. Un gestionnaire habile doit laisser son personnel prendre des initiatives dans les limites imposées.

Question 37

Henri Fayol propose quatorze principes généraux d’administration. Expliquez ce principe: l'union du personnel

Answer 37

L’union fait la force et la direction contribue à la promouvoir en faisant appel à des unités de commandement, en évitant la discorde entre les membres et en privilégiant les communications verbales (plus claires, plus rapides et plus saines) plutôt qu’écrites.

Question 38

Quels sont les trois types d’autorité selon Max Weber? Détaillez chacun des types.

Answer 38

Domination charismatique Sur la base des qualités personnelles. Foi des subordonnés en celui qui dirige. Il est perçu comme une personne rassembleuse. Appareil administratif souple, peu structuré, instable, géré par des disciples. Un exemple? Un prophète ou de grands orateurs jouissent d’une autorité qui s’appuie sur une domination charismatique. Domination traditionnelle Sur la base de la tradition, des coutumes. Pouvoir transmis par héritage. Appareil administratif comportant des personnes attachées au chef. Indépendance relative des subordonnés et autonomie à l’intérieur d’une sphère d’influence restreinte. Engagement exclusif à l’endroit du chef. Un exemple? L’autorité du monarque repose essentiellement sur une domination traditionnelle. Domination rationnelle-légale (bureaucratique) Sur la base des lois, des règles et des procédures. Détention par le chef d’un pouvoir qui découle d’une nomination légale. Délimitation du pouvoir par des règles. Appareil administratif = bureaucratie. Cadre de référence rationnel et légitime au sein duquel l’autorité est concentrée au sommet de l’organisation. Démarcation entre engagement envers l’organisation et engagement à l’extérieur de celle-ci. Un exemple? L’autorité du chef du gouvernement ou d’un dirigeant dont l’organisation fonctionne selon le mode bureaucratique repose sur une domination rationnelle légale.

Question 39

Michel Crozier expose les dysfonctions inhérentes au modèle bureaucratique. Détaillez sa pensée, notamment le « cercle vicieux bureaucratique ».

Answer 39

Selon Michel Crozier, les organisations bureaucratiques sont marquées par quatre caractéristiques reliées, qui rendent les organisations intrinsèquement dysfonctionnelles. L’établissement de règles impersonnelles pour structurer le fonctionnement rationnel de l’organisation Elles protègent les membres de l’organisation contre tout débordement arbitraire, mais les privent également de prise d’initiatives personnelles. La centralisation des décisions Elle conduit à une distanciation entre prise de décision et exécution des tâches dans la firme, ce qui en renforce la rigidité de fonctionnement interne. L’isolement de chaque catégorie hiérarchique L’organisation est découpée en de multiples sous-groupes aux intérêts divergents, qui s’opposent tout en faisant pression sur leurs propres membres pour maintenir un degré d’homogénéité élevé, afin de subsister dans les luttes internes pour la maîtrise de la détermination des règles, voire l’élargissement de leur zone de liberté. Le développement de relations de pouvoir parallèles devant l’impossibilité d’éliminer toute zone d’incertitude Le maintien de situations de dépendance entre les catégories laisse subsister des phénomènes d’influence visant à contraindre le partenaire tout en élargissant l’incertitude entourant sa propre action. Ces quatre caractéristiques des organisations bureaucratiques forment, selon Michel Crozier, un cercle vicieux. Revoyez à ce sujet la figure A de l’encadré 1.9 Le cercle vicieux bureaucratique, p. 50 de votre manuel.

Question 40

Décrivez l’expérience d’Hawthorne et expliquez en quoi cette recherche empirique a influencé le mouvement des relations humaines.

Answer 40

La conclusion fondamentale des chercheurs à la suite de ces deux séries d’expériences a été que la satisfaction des personnes pendant le travail en groupe exerce une influence plus grande sur leur comportement au travail et sur leur niveau de production que les dimensions physiques ou économiques. L’amélioration des relations humaines a donc permis d’accroître la productivité.

Question 41

Quels sont les trois courants théoriques qui constituent les fondements du modèle de l’organisation participative. Ma réponse :

Answer 41

Les groupes et la notion de leadership La discussion et la décision du groupe sont efficaces non seulement pour modifier les attitudes mais aussi pour assimiler les nouvelles orientations (Lewin, 1947). La personne qui se joint à un groupe doit se conformer aux exigences et aux normes du groupe. Le groupe n’est efficace que s’il parvient à dépasser le stade des relations interpersonnelles de concurrence, pour atteindre l’« effet de groupe » (le groupe stabilise ses tensions et influence ses membres). Le chef orienté vers la tâche est celui qui parvient à désamorcer des conflits au sein du groupe et à établir un climat de travail propice (soutien mutuel). Le leadership ne dépend pas de traits personnels mais du phénomène des petits groupes. Il ne découle pas de la nomination formelle à un poste mais constitue, au contraire, un rôle qui émane de la vie du groupe. Par ailleurs, on note que la dynamique interne des groupes (caractérisée par l’absence de formalisme et la spontanéité) n’est pas l’unique facteur qui influe sur le fonctionnement et le rendement des groupes. Le contexte (technologie, nature des tâches, règles formelles de prise de décision, aspects administratifs, etc.) semble également jouer un rôle dans l’efficacité des groupes. L’autoactualisation Il s’agit d’une vision anthropologique de l’être humain. Les personnes ont des besoins liés à leur personnalité et organisés de manière hiérarchique. Ils vont des besoins inférieurs de sécurité aux besoins supérieurs d’actualisation du soi (ou autoactualisation). Il existe un conflit entre les besoins individuels et les exigences de l’organisation rationnelle. Par exemple, le besoin d’estime n’est très certainement pas satisfait chez un ouvrier effectuant une tâche répétitive, ne nécessitant pas d’implication particulière de sa part. La solution n’est pas dans les relations plus humaines mais dans des formes d’organisation qui permettent l’actualisation du moi (tel que défini par Maslow). Le modèle participatif serait, selon ce courant, celui qui concilie le mieux les besoins individuels (notamment, celui de l’autoactualisation) et les besoins organisationnels. Revoyez au besoin la figure 1.5 Une représentation classique en pyramide de la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow, p. 61 de votre manuel. Les relations entre les personnes et l’organisation Selon les tenants de l’approche participative, comme nous le disions plus tôt, il existe souvent des conflits entre les besoins des personnes et les besoins organisationnels. Afin d’augmenter la motivation des employés au travail, l’organisation devrait se soucier des facteurs de motivation intrinsèques : nature de la tâche, réalisation de soi, appréciation, responsabilité, etc. Encore une fois, le modèle participatif répondrait ici à ces exigences.

Question 42

Quels sont les quatre systèmes de gestion selon Rensis Likert?

Answer 42

Selon Rensis Likert (1967), il existe quatre systèmes de gestion : le système autoritaire; le système paternaliste; le système consultatif; le système participatif (par groupe).

Question 43

Définir le systeme autoritaire selon Likert

Answer 43

Utilisation par les dirigeants de la crainte, des menaces et des sanctions. Communications peu nombreuses, du haut vers le bas avec de grandes déformations. Chefs et subordonnés psychologiquement très éloignés. Esprit d’équipe inexistant. Décisions autocratiques prises au sommet. Grande centralisation.

Question 44

Définir le systeme paternaliste selon Likert

Answer 44

Utilisation par les dirigeants des récompenses et des sanctions. Attitude soumise des subordonnés avec une faible conscience de leurs responsabilités. Filtrage de l’information montante vers le chef pour refléter ce qu’il souhaite entendre. Quelques décisions peu importantes prises aux niveaux inférieurs. Peu d’encouragement au travail en équipe. Organisation informelle particulièrement hostile à la poursuite des objectifs de l’organisation officielle.

Question 45

Définir le systeme consultatif selon Likert

Answer 45

Participation des subordonnés aux décisions sans qu’ils aient une influence réelle. Communication à la fois ascendante et descendante, et transmise avec fidélité. Rapports latéraux de coopération. Motivation certaine des employés. Travail d’équipe encouragé.

Question 46

définir le systeme participatif selon Likert

Answer 46

Utilisation régulière des groupes pour la prise de décision, la gestion des conflits et l’établissement des objectifs. Communication bidirectionnelle. Cohésion de l’organisation résultant de la participation de chacun à plusieurs groupes. Contrôles largement décentralisés.

Question 47

Douglas McGregor propose deux théories du leadership. Quelles sont-elles et en quoi consistent-elles?

Answer 47

La théorie X (théorie conventionnelle pessimiste) L’être moyen a un dégout inné du travail. Il préfère être dirigé afin d’éviter les responsabilités. Il a peu d’ambition. Il est centré sur lui-même et est indifférent aux besoins de l’organisation. Selon cette conception de l’humain, le leadership autoritaire serait alors adéquat. La théorie Y (théorie moderne optimiste) L’effort mental est aussi naturel que le jeu ou le repos. L’être normal est capable de se contrôler. Dans des conditions normales, l’être non seulement assume ses responsabilités mais il les recherche. L’exercice, l’imagination et l’ingéniosité sont mis au service de la résolution des problèmes par tous les employés. Selon cette conception de l’humain, le leadership démocratique serait alors préconisé. Au besoin, revoyez à cet effet le tableau 1.12 Deux conceptions opposées de la nature humaine, p. 65 de votre manuel.

Question 48

Nommez et détaillez trois contributions principales et deux points faibles du modèle de la participation.

Answer 48

Contributions principales Prise de conscience du fait qu’un style de gestion démocratique participatif favorisant la participation des travailleurs contribue à accroître l’efficacité et la créativité. Vision conforme à l’idéal démocratique et au besoin d’accomplissement des membres. Motivation des personnes lorsqu’on leur confie des responsabilités. Accroissement de l’adhésion des membres. Structuration de l’organisation par un chevauchement de groupes interactifs. Points faibles Difficulté à appliquer rapidement, dans certains cas. Possibilité que les membres, dont les idées sont rejetées, se sentent aliénés. Nécessité d’accorder beaucoup de temps et d’énergie, et apparition possible de frustrations. Application difficile lorsque les ressources financières sont restreintes. Au besoin, revoyez à cet effet le tableau 1.13 Une présentation sommaire du modèle de la participation, p. 67 de votre manuel.

Question 49

Selon vous, le courant behavioriste a-t-il humanisé le travail ou plutôt contribué à industrialiser l’humain?

Answer 49

Au-delà des critiques pragmatiques, certains penseurs critiques radicaux vont jusqu’à s’interroger sur l’utilisation faite de ces avancées théoriques, qui prônaient le rapprochement entre direction et employés. Ils constatent que les théories behavioristes ont parfois plutôt servi à réadapter les principes rationalistes des écoles formelles à la vocation productiviste de l’entreprise industrielle (analyse des profils psychosociologiques du personnel à des fins de recrutement, d’endoctrinement, etc.).

Question 50

Il existe trois niveaux de planification. Nommez et expliquez ces trois niveaux.

Answer 50

On distingue généralement trois niveaux de planification organisationnelle : le niveau général Il est constitué des grandes orientations de l’entreprise. Il est souvent qualifié de stratégique; le niveau structurel Il correspond à la structure, c'est-à-dire à l’organisation des moyens, des personnes et des rôles dans l’entreprise pour arriver à ses fins; le niveau opérationnel Il correspond à la préparation des opérations concrètes et quotidiennes sur le terrain.

Question 51

Dans une entreprise, en quoi consiste la planification stratégique?

Answer 51

La planification stratégique consiste à trouver et à actualiser, en permanence, l’adéquation entre ce que l’entreprise peut spécifiquement faire (selon ce que demande le marché ou la société et selon les moyens qu’elle possède) et ce qu’elle veut faire (le produit ou le service projeté), et ce, en fonction des possibilités et des contraintes au sein d’un environnement donné.

Question 52

Selon Henry Mintzberg, les écoles de pensée en stratégie, principalement américaines, peuvent être regroupées en deux grandes catégories. Quelles sont-elles? Quelles écoles englobent-elles respectivement?

Answer 52

Selon Henry Mintzberg, les écoles de pensée en stratégie peuvent être regroupées en deux grandes catégories. D’une part, les écoles classiques prescriptives (design, planification, positionnement), axées surtout sur le résultat de la réflexion stratégique, qui prend la forme de la prescription d’un chemin à suivre et d’autre part, les écoles descriptives (entrepreneuriale, cognitive de l’apprentissage, politique, culturelle, environnementale, configurationnelle), qui se centrent plutôt sur la description de pratiques d’élaboration de la stratégie de l’entreprise en action.

Question 53

En quoi consiste l’école du positionnement?

Answer 53

Selon l’école du positionnement, l’élaboration de la stratégie est un processus analytique qui se concentre sur le calcul de meilleures positions dans le marché, accessibles à l’aide de stratégies concurrentielles génériques.

Question 54

Quelles critiques sont adressées aux écoles prescriptives?

Answer 54

Voici les reproches formulés à l’encontre des écoles prescriptives : elles proposent une conception dichotomique (la pensée s’arrête une fois le plan établi et quand l’action commence) et une conception statique de la pensée stratégique, en ce sens qu’une solution est préconisée en un temps donné, alors que la réalité de l’entreprise est dynamique et appelle le changement en permanence; certaines entreprises ne savent pas reconnaître leurs compétences distinctives à l’avance et de façon consciente. Elles les découvrent plutôt dans l’action. De plus, ces compétences peuvent être propres à un temps et à une application donnés mais ne sont pas forcément distinctives autrement; la planification est utile pour établir la direction à prendre mais l’est beaucoup moins lorsqu’il s’agit d’encourager le changement. Pire, elle pousse à une forme d’inactivité qui peut s’établir au détriment de l’engagement du personnel de l’entreprise; ces écoles conçoivent l’exercice de la pensée stratégique comme un exercice délibéré, qui revient au sommet stratégique de l’entreprise (i. e. au directeur, ses analystes, ses planificateurs stratégiques); elles négligent les processus d’apprentissage qui peuvent avoir lieu dans l’action, partout ailleurs et à tous les niveaux de l’entreprise, et qui sont susceptibles de modifier au quotidien les choix réalisés par le « haut » de la pyramide.

Question 55

Pour l’école cognitive, il faut saisir ce qui se passe dans le cerveau des stratèges pour comprendre le processus d’élaboration de la stratégie. En quoi ce processus mental est-il forcément imparfait?

Answer 55

L’école cognitive tente de comprendre comment et avec quelle diversité se forment les concepts stratégiques dans l’esprit humain face à la complexité du monde. Selon cette école, ce processus mental d’élaboration de la stratégie ne peut être fiable puisque : l’information utilisée par les stratèges n’est pas la réalité mais une perception de la réalité et la rationalité des plans comme celles des décisions stratégiques prises est toujours limitée; les personnes diffèrent entre elles dans leur manière de penser et d’accéder à des concepts, dans leur manière de créer des idées nouvelles et enfin, dans leur capacité à s’ouvrir à d’autres idées. En bref, face à une même situation, il est peu probable que deux personnes élaborent une même stratégie au sein d’un environnement concurrentiel donné.

Question 56

Selon les tenants de l’approche de la stratégie par les capacités organisationnelles, sur quoi repose l’avantage concurrentiel d’une entreprise?

Answer 56

L’avantage concurrentiel d’une entreprise repose sur sa capacité à déceler, à développer et à maintenir un noyau de compétences distinctives pour atteindre un haut niveau de performance. Par compétences distinctives (ou fondamentales), on entend les activités et les processus par lesquels les entreprises déploient leurs ressources pour obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable par la concurrence. La suprématie des firmes serait ainsi liée à leur clairvoyance ainsi qu’à leur portefeuille de compétences.

Question 57

En matière de stratégie, la notion de valeur dépend du point de vue de celui qui la mesure. Dans une vision systémique et globale, pour créer, capter et partager de la valeur entre les acteurs, il est nécessaire de dépasser les attentes des parties prenantes sur quatre volets. Lesquels?

Answer 57

Afin de créer, capter et partager de la valeur entre les acteurs, il est nécessaire de dépasser les attentes des parties prenantes sur les plans suivants : la création de valeur économique pour les actionnaires; le jugement des clients à partir des bénéfices reçus; l’appréciation des employés envers leur organisation; l’évaluation de l’organisation envers ses responsabilités sociales.

Question 58

L’exercice de la pensée stratégique, qui articule constamment des raisons (pourquoi) et des choix (quoi) d’action, consiste à atteindre deux objectifs. Quels sont ces deux objectifs et en quoi consistent-ils?

Answer 58

clarifier le projet en jeu, en concevant tous les éléments clés du raisonnement moyens => fins, depuis la mission et la vision de l’entreprise jusqu’aux objectifs stratégiques poursuivis et aux stratégies d’entreprise ainsi qu’aux stratégies concurrentielles utilisées; s’assurer de la cohérence de ce projet et des choix critiques qu’il suppose, selon les valeurs, les ressources, les compétences de l’entreprise et de l’entrepreneur et selon son acceptabilité dans l’environnement sociétal, c'est-à-dire auprès des parties prenantes de l’entreprise.

Question 59

À l’ère de l’économie du savoir, en quoi se distinguent la vision et la mission d’une entreprise?

Answer 59

La vision est une représentation subjective de l’avenir souhaité pour l’entreprise, qui doit recueillir l’adhésion de tous les membres de l’organisation. Elle fonde l’énoncé de sa mission et guide les savoirs à construire dans l’entreprise. À l’ère de l’économie du savoir, la vision est la capacité à concevoir l’avenir en interprétant son environnement, élément distinctif clé qui différencie les firmes les unes des autres plus que tout facteur de compétitivité. À ce sujet, revoyez l’encadré 2.3 L’importance de la vision dans la théorie de la gestion des connaissances, p. 104 du manuel. Quant à elle, la mission est l’énoncé général de « la raison d’être » de l’entreprise, qui sert à communiquer « qui elle est, ce qu’elle fait et vers quoi elle se dirige ». Elle constitue une projection au présent de la vision de l’entreprise. La mission reflète, en général, les valeurs et la vision partagées par les membres de l’entreprise et se veut en phase avec les attentes des principales parties prenantes de celle-ci. Revoyez également la figure 2.2 Les concepts stratégiques classiques et leur articulation, p. 104 de votre manuel.

Question 60

En quoi consiste l’objectif stratégique pour une entreprise?

Answer 60

L’objectif stratégique est un résultat final particulier et escompté en fonction d’un horizon temporel déterminé. C’est un but précis que se propose l’action. Il doit être concret, mesurable, datable et quantifiable. Alors que les buts sont des idéaux, des intentions, les objectifs eux sont des cibles quantifiables qui peuvent être mesurées à la fin d’une période donnée.

Question 61

La stratégie d’entreprise se situe au niveau global des activités de l’entreprise. Elle consiste en la caractérisation du dessein et du périmètre de l’organisation dans son ensemble, et de la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Pour H. Igor Ansoff, il existe quatre grandes orientations stratégiques possibles au niveau corporatif. Quelles sont ces différentes orientations?

Answer 61

Pour H. Igor Ansoff, les quatre grandes orientations stratégiques possibles au niveau corporatif sont les suivantes. La pénétration et la consolidation : augmentation ou maintien de la diffusion de produits existants dans le marché existant. Un exemple? Ceci implique, pour l’entreprise, d’améliorer la qualité de son service à la clientèle ou encore d’augmenter ses dépenses en marketing pour s’assurer d’un avantage concurrentiel. Les entreprises de télécommunication (Bell et Rogers, par exemple) correspondent bien à cette orientation stratégique. La création de nouveaux produits et services dans un marché existant. Un exemple? Ceci implique, pour l’entreprise, d’apporter des améliorations à un produit existant, que ce soit sur le plan esthétique ou sur le plan de ses fonctionnalités. En raison de leurs cycles de vie très courts, les produits électroniques (le iPad d’Apple, notamment) correspondent bien à cette orientation stratégique. La création de nouveaux marchés pour des produits existants. Un exemple? Ceci implique, pour l’entreprise, le développement de nouvelles capacités. Prenons l’exemple des bières Heineken qui se retrouvent sur la plupart des marchés à l’échelle internationale. La diversification : engagement dans des domaines d’activité nouveaux pour l’organisation (voyez à ce sujet l’encadré 2.4 La diversification au niveau corporatif, p. 106-107 de votre manuel). Un exemple? Ceci implique de détenir les compétences nécessaires pour développer différentes gammes d’activités. L’entreprise Google incarne bien cette orientation stratégique. Elle a procédé au rachat de différentes entreprises (YouTube, Keyhole, Picasa, par exemple) et elle offre différents produits et services (moteur de recherche, courrier électronique, géolocalisation, photos sur Internet…).

Question 62

Lorsqu’il est question de diversification au niveau corporatif, quelle est la distinction entre la diversification liée et la diversification non liée?

Answer 62

On parle de diversification lorsqu’une entreprise s’engage dans des domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente. La diversification comporte le double avantage d’accroître, d’une part, l’efficience d’une entreprise en utilisant les ressources et les compétences existantes dans de nouveaux marchés ou pour de nouvelles offres, générant ainsi des économies d’envergure et d’apprentissage et d’autre part, d’accroître le pouvoir du marché et de soutenir les divisions moins rentables en répartissant les surplus qui sont dégagés ailleurs. La diversification liée correspond au développement de nouveaux champs stratégiques qui présentent des points communs avec les activités existantes. La diversification non liée correspond au développement de nouveaux champs stratégiques qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes. Revoyez à ce sujet l’encadré 2.4 La diversification au niveau corporatif, p. 106-107 de votre manuel.

Question 63

Lorsqu’il est question de diversification au niveau corporatif, en quoi se distinguent l’intégration verticale et l’intégration horizontale?

Answer 63

L’intégration verticale consiste en un développement vers des activités adjacentes, en amont ou en aval de l’industrie, dans la filière d’appartenance. Prenons l’exemple de l’entreprise Samsung qui, à l’origine, fabriquait des semi-conducteurs est devenue un constructeur de téléphones mobiles et d’ordinateurs. Apple est un autre exemple. Cette entreprise développe, dans une grande majorité, les composantes de ses produits. On peut ajouter à ces exemples, celui de l’industrie du transport aérien. Les entreprises qui y sont associées ont intégré les services d’entretien, de restauration et d’agence de voyages. L’intégration horizontale consiste en un développement vers des activités complémentaires ou concurrentes, par rapport aux champs stratégiques existants. Prenons l’exemple de l’entreprise Unilever qui offre des produits d’alimentation surgelés, de la lessive ou encore de la margarine. Ces produits n’ont rien en commun, si ce n’est qu’ils sont offerts aux mêmes consommateurs par des canaux de distribution identiques. Revoyez la figure A Les formes de diversification de l’encadré 2.4 La diversification au niveau corporatif, p. 107 de votre manuel.

Question 64

Les capacités organisationnelles sont l’habileté à mettre en application les ressources, à activer leur potentiel et à en tirer la meilleure productivité. Ces capacités sont de deux ordres, lesquels? Détaillez.

Answer 64

Les capacités organisationnelles sont de deux ordres : les compétences, qui participent à la mise en œuvre et à l’accumulation des ressources. Elles sont de trois dimensions : la connaissance (savoir), la pratique (savoir-faire) et les attitudes (savoir-être) de la personne et d’un collectif humain; les capacités dynamiques, qui participent au renouvellement des compétences de l’entreprise. Elles peuvent consister en des capacités d’apprentissage, d’innovation, de détermination des compétences clés, de préservation des compétences stratégiques de l’entreprise.

Question 65

Le modèle d’affaires est un instrument qui traduit des choix stratégiques en illustrant comment une entreprise entend créer, capter partiellement et partager de la valeur. C’est une sorte de plan d’architecte qui dessine le modèle d’existence d’une entreprise selon quatre logiques. Quelles sont ces quatre logiques?

Answer 65

Le modèle d’affaires d’une entreprise doit se dessiner selon quatre logiques. La création de valeur pour le client. Il y a création de valeur pour le client lorsque ce dernier juge que les bénéfices d’un produit ou d’un service excèdent les coûts d’acquisition, c’est-à-dire lorsqu’il y a dépassement de ses attentes. La maîtrise de ressources, de processus et de compétences clés. Ce sont principalement les actifs intangibles qui sont porteurs de succès durables (la réputation, les effets de réseaux, la main-d’œuvre dévouée et compétente). La création d’un réseau de partenaires. Il s’agit de mettre en relief le potentiel d’un réseau de partenaires (fournisseurs, clients, alliances) pour saisir les occasions conjointes de création et de partage de la valeur. La génération de revenus. Comment l’entreprise gagnera-t-elle de l’argent ou encore, comment financera-t-elle ses activités? Il s’agit de spécifier les mécanismes générateurs de revenus, la structure des coûts des ressources utilisées et les prévisions de rentabilité. Revoyez l’encadré 2.5 La notion de modèle d’affaires (ou modèle d’entreprise), p. 110 de votre manuel.

Question 66

Quelles sont les différentes formes d’environnement? Détaillez.

Answer 66

Les différentes formes d’environnement d’une organisation sont les suivantes. L’environnement général, défini comme l’ensemble des faits (différences culturelles, niveaux de scolarité, etc.), des dispositions (lois et règlements), des circonstances (climat politique), des conditions (climat écologique, avancées technologiques, etc.) et des acteurs (clients, fournisseurs, investisseurs, main-d'œuvre, etc.) réels ou perçus pouvant toucher directement ou indirectement les activités d’une entreprise et réciproquement. L’étude détaillée de cet environnement constitue souvent une bonne part des études de marché en marketing, par exemple. L’environnement interne, constitué de l’état des ressources et aptitudes internes, des relations interpersonnelles, des structures, etc., de l’organisation. L’environnement externe ou macroenvironnement, c’est-à-dire l’ensemble des conditions extérieures dites PESTEL (Politiques, Économiques et concurrentielles, Sociologiques et culturelles, Technologiques, Écologiques, Légales et réglementaires) perçues comme étant susceptibles d'agir sur les capacités de l’entreprise à exister et à se développer, en suscitant des contraintes ou des imprévus, en favorisant les innovations ou en lui offrant des occasions d’expansion. L’environnement concurrentiel de l’entreprise renvoie à son industrie d’appartenance, composée d’un ensemble d’entreprises qui se livrent une concurrence car elles fabriquent des produits ou des services plus ou moins similaires avec des méthodes plus au moins identiques.

Question 67

En quoi l’héritage de la vision tayloriste verticale du travail influence-t-il la façon dont nous percevons généralement le stratège dans l’entreprise? En quoi la vision actuelle, à l’ère de la société du savoir, est-elle différente?

Answer 67

La pensée stratégique est souvent perçue, dans les écoles de pensée formelles, comme étant l’apanage du sommet de la hiérarchie, des décideurs en haut lieu, des dirigeants, armés pour penser quand d’autres exécutent. Aujourd’hui, personne n’ignore que les connaissances s’acquièrent dans le partage aussi bien vertical qu’horizontal. C’est pourquoi, on a tendance à considérer que la stratégie émerge des interactions constantes entre le haut et le bas de la pyramide, plutôt que d’être planifiée uniquement par le haut.

Question 68

Selon Alain-Charles Martinet, en quoi consiste la stratégie pour une entreprise?

Answer 68

La stratégie est « la création des conditions de congruence — économiques, techniques, sociales et politiques — entre l’environnement et l’entreprise de sorte que celle-ci dispose d’un potentiel maximum de performances » (Martinet, 1984). La stratégie consiste ainsi à composer un équilibre viable et pérenne entre les forces internes et les forces externes s’exerçant sur l’entreprise.

Question 69

En quoi consiste un avantage concurrentiel?

Answer 69

Un avantage concurrentiel provient du différentiel de valeur perçu dans le rapport qualité-coûts entre deux offres concurrentes. C’est une sorte de force avec laquelle l’entreprise établit temporairement sa spécificité par rapport à sa concurrence. L’avantage concurrentiel est durable lorsqu’il provient d’une offre, de ressources et de compétences rares ou inimitables. Un exemple? Coca-Cola, dont la recette de la boisson gazeuse demeure secrète, bénéficie d’un avantage concurrentiel. À ceci s’ajoute le pouvoir de la marque qui est reconnue à l’échelle internationale depuis des décennies.

Question 70

Quelles sont les trois conceptions de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et en quoi consistent-elles?

Answer 70

UIl existe trois conceptions de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) : l’approche néoclassique (exercice de la RSE au profit des actionnaires) : au-delà de ses responsabilités pénales, la RSE ne s’exerce que par les seules décisions destinées à améliorer la rentabilité des actionnaires; l’approche des parties prenantes : l’entreprise est au cœur d’un réseau de relations avec ses actionnaires mais aussi avec un ensemble d’intéressés légitimes qui influent sur ses activités et ses décisions ou sont influencés par elles. Il s’agit alors de hiérarchiser les attentes des parties prenantes selon leur pouvoir, leur légitimité, l’urgence des pressions, les problèmes ou les enjeux soulevés; l’approche sociologique néo-institutionnelle : l’entreprise est au sein d’un champ social qui inscrit les décisions stratégiques dans une recherche de légitimité et de conformité aux valeurs dominantes de la société. En ce sens, un comportement socialement responsable et une éthique minimale ne peuvent se réduire à une stratégie rationnelle; ils existent parce qu’il serait impensable de faire autrement. À ce sujet, revoyez l’encadré 2.7 Les trois conceptions de la responsabilité sociale des entreprises, p. 115 de votre manuel.

Question 71

Selon Jean Pasquero (2005), la responsabilité sociale des entreprises est « l’ensemble des obligations, légales ou volontaires, qu’une entreprise doit assumer afin de passer pour un modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu donné ». Pour ce faire, elle recouvre diverses composantes qui font partie d’une gestion responsable. En quoi consistent les huit éléments de la RSE moderne?

Answer 71

Les éléments de la RSE moderne sont : la gestion efficiente existence de profits, avec comme condition le maintien durable des acquis et une gestion compétente (effort permanent d’utiliser au mieux des connaissances afin de gérer les ressources collectivement disponibles); la philanthropie attitude de partage de l’environnement proche; donne à l’entreprise et à son environnement le sens d’une identité commune; la sollicitude : gestion humaniste des employés, considérés non seulement comme des moyens d’atteindre les objectifs stratégiques mais aussi comme des fins en soi; la limitation des nuisances : limitation de la totalité des nuisances que peuvent générer les activités de l’entreprise et non pas seulement les nuisances naturelles; la réceptivité sociale : se doter de structures, de systèmes et d’une culture pour anticiper, détecter et absorber loyalement les changements sociopolitiques de l’environnement; la rectitude éthique : au-delà du respect des lois, le respect des normes sociales; la reddition de comptes : transparence de l’entreprise et abondance, compréhension, justesse, vérifiabilité et utilité des informations communiquées par l’entreprise quant à ses activités. la participation citoyenne : au-delà de la prise en compte des parties prenantes, un engagement citoyen proactif de l’entreprise envers le bien commun. Pour approfondir la notion de responsabilité sociale de l’entreprise, revoyez l’encadré 2.9 Les exigences nouvelles de responsabilisation envers l’entreprise, p. 118-119 de votre manuel.

Question 72

Décrivez en quoi consiste l’intelligence stratégique et en quoi elle se distingue de la veille stratégique.

Answer 72

L’intelligence stratégique est le moyen organisationnel par lequel, systématiquement, on collecte, analyse et diffuse l’information sous la forme d’un renseignement que les utilisateurs pourront exploiter pour prendre une décision appropriée. Elle diffère de la veille stratégique car elle consiste en la diffusion, à l’ensemble du personnel, des méthodes de documentation et des réflexes de veille. Elle est plus globale que la veille stratégique car elle ne se limite pas à un seul champ d’investigation. Revoyez, à cet effet, le tableau 2.5 Ce que l’intelligence stratégique est et n’est pas, p. 123 de votre manuel.

Question 73

Nommez et détaillez certains faits qui définissent le caractère imparfait de la concurrence.

Answer 73

Au sein d’une même industrie, le caractère imparfait de la compétition s’observe notamment par : la non-atomicité des centres de décision : une industrie comporte non seulement de petites entreprises mais également des entreprises de grande taille. Ces entreprises constituent des centres de décision dont la marge de manœuvre et le pouvoir économique varient; la non-homogénéité des produits : les produits se distinguent continuellement les uns des autres grâce à l’innovation, à la publicité et au design. Dans une même industrie, on observe la présence de différents produits substituts; l'existence de barrières à l’entrée dans les marchés : le capital, la technologie, la disponibilité des matières premières et les réseaux de distribution sont autant d’exemples de barrières qui entravent la libre circulation des facteurs de production; la sous-information ou la surinformation des agents économiques et la divergence de leurs intérêts : certaines entreprises réussissent à accumuler davantage d’informations que leurs concurrents de sorte qu’elles se retrouvent en meilleure position.

Question 74

En quoi se distingue la concurrence directe et indirecte?

Answer 74

Les concurrents directs dans l’industrie sont des firmes qui produisent des biens ou offrent des services homogènes similaires qui visent les mêmes marchés. Un exemple? Ford et General Motors sont deux concurrents directs puisqu’ils offrent tous deux sensiblement le même produit : des voitures. Les concurrents indirects sont des fabricants de produits substitutifs, c’est-à-dire des produits ou des services qui, du point de vue des acheteurs, offrent des caractéristiques telles qu’ils remplissent les mêmes fonctions que ceux avec lesquels ils sont en concurrence. Un exemple? Communauto, même si elle n’offre pas le même produit que Ford et GM, pourrait être considérée comme un concurrent indirect de ces deux compagnies puisqu’elle répond à la même fonction : se déplacer.

Question 75

Qu’entend-on par « nouveaux entrants »?

Answer 75

Les nouveaux entrants sont des concurrents nouvellement établis ou des firmes qui évoluent au sein d’autres industries et qui envahissent le marché.

Question 76

L’entreprise peut entretenir des activités conjointes avec une ou plusieurs autres entreprises par l’entremise d’associations durables ou momentanées. Ces alliances peuvent prendre diverses formes. Quelles sont-elles?

Answer 76

Les alliances entre entreprises peuvent prendre diverses formes : des alliances de complémentarité, où les entreprises en pleine maturité et en bonne situation financière fournissent, par exemple, le capital de développement à des entreprises prometteuses sur le plan technologique; des alliances préconcurrentielles, en fonction desquelles des entreprises décident de mettre en commun leur savoir et de faire ensemble de la recherche et du développement; des alliances de collaboration industrielle, qui concernent également l’activité industrielle. Revoyez, à ce sujet, le tableau 2.6 Les types d’alliances technologiques, p. 132 de votre manuel.

Question 77

L’environnement de l’entreprise peut être plus ou moins stable et plus ou moins complexe. Détaillez ces variations de l’environnement selon le degré de complexité et le degré de changement (l’utilisation du tableau de Duncan est suggérée).

Answer 77

simple et stable: Environnement prévisible. Nombre limité de produits ou de services. Nombre limité de clients, de fournisseurs et de concurrents. Besoin limité de connaissances spécialisées. complexe et stable: Environnement prévisible. Nombre élevé de produits ou de services. Nombre élevé de clients, de fournisseurs et de concurrents. Besoin élevé de connaissances. simple et dynamique: Environnement imprévisible. Nombre limité de produits ou de services. Nombre limité de clients, de fournisseurs et de concurrents. Besoin limité de connaissances spécialisées. complexe et dynamique: Environnement imprévisible. Nombre élevé de produits ou de services. Nombre élevé de clients, de fournisseurs et de concurrents. Besoin élevé de connaissances spécialisées.

Question 78

Les produits ou services évoluent en fonction d’un cycle de vie. Décrivez ces phases et l’ajustement de la stratégie appropriée en fonction de ces phases.

Answer 78

1. Lancement Publicité et communication promotionnelle, prix d’écrémage, contrôle de la qualité des produits, nombre limité de modèles offerts, faible concurrence, efforts pour atteindre les acheteurs précoces, distribution sélective, encouragement de l’essai du produit par des coupons ou échantillons, bénéfices restreints, stocks limités. 2. Croissance Offre plus élaborée de modèles et services, augmentation des ventes à un rythme croissant, début de la segmentation du marché, différenciation des produits et services offerts, publicité sélective, augmentation du nombre de concurrents, stocks plus élevés, distribution intensive, bénéfices élevés. 3. Maturité Ventes allant en décroissant, nombre maximal de concurrents, tendance des prix à baisser, développement ou pénétration de marchés, amélioration des produits ou services, activités promotionnelles très fortes, repositionnement des produits ou services, nouvelles approches promotionnelles, stabilisation des bénéfices. 4. Saturation Stabilisation des ventes, stabilisation des bénéfices, déclin du nombre de concurrents, stabilisation des prix, réduction du prix de revient, mesures pour conserver les clients fidèles, prix défensif. 5. Déclin Baisse permanente des ventes, décision d’abandon du produit ou service, diminution appréciable du nombre de concurrents, dépenses promotionnelles pour maintenir la distribution.

Question 79

La nouvelle économie est fondée sur la connaissance. Dans la société du savoir, quels facteurs déterminent les types et les quantités de biens et de services qu’une économie peut produire?

Answer 79

Dans la société du savoir, les facteurs qui déterminent les types et les quantités de biens et de services qu’une économie peut produire sont : le stock des connaissances techniques créées et partagées, qui établit les paramètres de la gamme de produits/services dont la production est possible; la richesse des ressources humaines et intellectuelles; l’organisation de l’économie, la structure industrielle et les réseaux d’innovation qui influent sur la rapidité avec laquelle les connaissances créées et partagées ainsi que les techniques apprises peuvent être utilisées ou transformées en des innovations véritables; le stock de capital qui, par son renouvellement et sa croissance, constitue l’un des moyens privilégiés de mise en œuvre technologique; la diffusion de la technologie vers la sphère économique et différents secteurs d’activité.

Question 80

Quels sont les dix types différents de coûts stratégiques qui interviennent dans l’environnement économique d’une entreprise? Comment les définissez-vous?

Answer 80

Économie d’échelle Diminution des coûts unitaires de production en fonction du volume. Effet d’apprentissage Réduction de coûts marginaux de fabrication en raison de l’expérience acquise notamment dans l’utilisation des technologies et des équipements ou dans les transactions commerciales. Économie d’envergure Réduction des coûts résultant de la possibilité pour l’entreprise de combiner les ressources et les activités associées à plusieurs produits ou services liés. Économie de réseau Réduction des coûts résultant des avantages tirés de l’exploitation d’un réseau d’activité et permettant d’atteindre une optimalité à grand volume. Coûts irrécupérables Coûts que doit consentir un nouvel entrant dans une industrie donnée et qui ne peuvent pas être récupérés s’il abandonne ses activités. Coûts de substitution Coûts que doit supporter l’entreprise à titre d’acheteur lorsqu’elle change de fournisseur. Coûts de croissance Coûts que doit consentir une entreprise pour améliorer sa position dans un marché donné. Coûts de complexité Coûts découlant de la taille de l’entreprise et de la difficulté à contrôler un surplus d’activité. Coûts de délégation Coûts engagés par les propriétaires pour parer aux actions opportunistes au sein de l’entreprise. Coûts de transaction Coûts liés aux échanges avec les fournisseurs lorsque l’entreprise n’est pas en mesure de prendre en charge des fournitures à l’interne

Question 81

Face à la difficulté de définir clairement les frontières d’une industrie, on propose de recourir à la notion de « groupe stratégique d’entreprises ». En quoi consiste ce concept?

Answer 81

Les groupes stratégiques sont des sous-ensembles, au sein d’une industrie donnée, composés d’entreprises ayant des champs stratégiques et des stratégies similaires. Un groupe stratégique est constitué de firmes dont les champs stratégiques sont très similaires tant par leur envergure de produits et leur envergure de marché que par leurs compétences, leurs ressources et leurs technologies. Pour un exemple de groupe stratégique, revoyez l’encadré 2.11 La caractérisation des groupes stratégiques dans l’industrie du commerce de détail en alimentation, p. 149 de votre manuel.

Question 82

En quoi se distinguent les barrières à l’entrée des barrières à la sortie?

Answer 82

Les barrières à l’entrée dans une industrie dépendent des conditions techniques et économiques de celle-ci. Ces barrières freinent l’entrée de nouveaux concurrents dans une industrie ou la mobilité d’un concurrent d’un groupe à l’autre. Quelques exemples? Les restrictions juridiques, les brevets, l’accès à des ressources, etc. Les barrières à la sortie freinent ou empêchent le désinvestissement ou le retrait des entreprises d’un secteur non rentable. Quelques exemples? Le capital déjà investi, l’impact émotif, les coûts sociaux d’une fermeture, etc.

Question 83

Pour cerner la dynamique concurrentielle du microenvironnement d’une entreprise, Michael Porter (1980) propose de se questionner sur les cinq forces concurrentielles qui s’expriment dans une industrie. Quelles sont ces cinq forces?

Answer 83

La dynamique de la concurrence au sein d’une industrie peut être analysée selon cinq forces concurrentielles (Porter, 1980) : ``` le pouvoir de négociation des fournisseurs; le pouvoir de négociation des acheteurs; la menace de nouveaux entrants; la menace de produits substitutifs; la rivalité entre entreprises. ```

Question 84

Dans les différents types de structures industrielles, en quoi se distingue le monopole de la concurrence monopolistique?

Answer 84

Le monopole est une structure qui se caractérise par la présence d’un seul fournisseur ou producteur dont les produits ou services n’ont pas de substitut. Un exemple? Hydro-Québec occupe une position de monopole dans le marché de l’électricité au Québec. La concurrence monopolistique, elle, se caractérise par la présence de plusieurs entreprises dont chacune diffère légèrement des autres, jouissant ainsi d’un pouvoir monopolistique, soit dans une région donnée, soit au sein de niches dans un marché global. Un exemple? Les entreprises Wrigley et Cadbury Schweppes sont des chefs de file internationaux dans l’industrie de la gomme à mâcher.

Question 85

Dans les différents types de structures industrielles, en quoi se distingue l’oligopole homogène de l’oligopole différencié?

Answer 85

L’industrie oligopolistique est caractérisée par un petit nombre de producteurs qui détiennent des parts de marché importantes. Lorsque les mêmes produits sont offerts, on parle d’oligopole homogène et lorsque les produits offerts sont différents, il s’agit d’un oligopole différencié.

Question 86

L’industrie traverse six stades différents d’évolution, quels sont-ils et en quoi consistent-ils?

Answer 86

1. Émergence et développement À ce stade, l’industrie est petite. Les consommateurs font l’apprentissage d’un produit ou d’un service innovateur. L’industrie vient d’être lancée par un ou quelques entrepreneurs qui sont à l’origine d’une innovation radicale. 2. Croissance Le nombre de nouveaux clients dépasse le nombre d’acheteurs innovateurs. C’est le stade où la diffusion du produit permet une accélération des ventes en raison de l’apparition de nouveaux usages ou de progrès techniques qui élargissent le nombre de segments desservis. 3. Épuration et turbulence Ce stade est marqué par l’accroissement rapide de l’offre par rapport à la demande. La concurrence est donc très vive. 4. Maturité et saturation Ce stade se caractérise par une croissance lente des ventes en fonction de l’évolution du revenu disponible et des facteurs démographiques. La décroissance des ventes est déjà entamée. 5. Déclin Le déclin est associé à la pénétration de plus en plus grande de produits substitutifs et au retrait volontaire de concurrents. Les ventes diminuent en raison de facteurs démographiques, de changements dans les goûts et de l’apparition de substituts. 6. Destruction ou rajeunissement Alors que certaines industries sont détruites par l’envahissement de produits de substitution, d’autres sont à l’inverse le théâtre d’un rajeunissement spectaculaire grâce à leur innovation et leur esprit d’entreprise.

Question 87

Quels sont les cinq éléments clés d’une stratégie formelle et en quoi consistent-ils?

Answer 87

Les cinq éléments clés d’une stratégie formelle sont : la formulation de la mission et de la vision visant à établir l’entreprise au sein de son environnement concurrentiel et sociétal; le choix stratégique clair d’un positionnement de marché que traduit la stratégie de marché; les fins et les buts poursuivis par les dirigeants quant à la définition des objectifs financiers et commerciaux de l’entreprise; la mobilisation des personnes et le déploiement des ressources financières, techniques, cognitives ou autres à travers les compétences distinctives qui permettent de réaliser la mission et d’atteindre les fins ou les buts fixés au départ; la nature des contributions réciproques entre l’entreprise et ses partenaires, tels les actionnaires, les employés, les consommateurs, les citoyens ou l’État.

Question 88

Les stratégies génériques de marché traduisent précisément la façon dont l’entreprise dégage un avantage concurrentiel dans un champ stratégique donné. Nommez et expliquez deux choix de stratégies génériques possibles.

Answer 88

Voici quelques exemples de stratégies génériques de marché. Stratégie de prix : proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes mais à un prix inférieur. Un exemple? IKEA propose des produits de valeur jugée équivalente à ses concurrents mais à un prix plus bas (grâce aux économies d’échelle épargnées sur les coûts d’entreposage et de montage des meubles). Différenciation : Épuration : proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents. Un exemple? Les compagnies aériennes à bas prix, telle easyJet, proposent des services de valeur inférieure à leur concurrent mais à un prix réduit. Sophistication : proposer un produit ou service dont les caractéristiques sont jugées supérieures à celles des offres concurrentes et valorisées comme telles par la clientèle. Un exemple? Les compagnies de voitures de luxe comme BMW ou Mercedes offrent des produits présentant des améliorations techniques les différenciant des concurrents. Focalisation (niche) : proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle. Un exemple? L‘offre de vols en première classe par les compagnies aériennes. Hybride : proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Un exemple? Les fournisseurs d’accès Internet ou de téléphonie ne cessent d’offrir à leurs clients un produit de valeur supérieure pour un prix inférieur. À ce sujet, revoyez le tableau 2.12 Quelques choix stratégiques génériques possibles, p. 165 de votre manuel.

Question 89

En quoi se distinguent les buts et les objectifs d’une organisation? (Rappel)

Answer 89

Les buts sont des idéaux ou des normes stables qui ne changent que dans les moments de crise ou de réorientation alors que les objectifs sont des cibles quantifiables dont la réalisation peut être mesurée à la fin d’une période

Question 90

En quoi consistent les caractéristiques d’une bonne stratégie formelle?

Answer 90

Selon Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu (2003), une bonne stratégie doit : réduire l’incertitude et la vulnérabilité de l’entreprise; tirer profit de toute compétence distinctive (expertise, savoir-faire, technologie, etc.); proposer une vision pour l’avenir; favoriser le développement des ressources et des compétences de l’organisation par un dosage judicieux de continuité et de changements. Revoyez, à ce sujet, l’encadré 2.13 Les caractéristiques d’une bonne stratégie formelle, p. 168 de votre manuel.

Question 91

Quels sont les domaines d’affectation des surplus économiques à des fins internes?

Answer 91

Les domaines d’affectation des surplus économiques à des fins internes sont : le design et le développement organisationnel; les dépenses liées à l’amélioration des conditions de travail; les dépenses liées à la recherche et à l’innovation; les investissements dans les technologies et les procédés de fabrication.

Question 92

Quels sont les domaines d’affectation des surplus économiques à des fins externes?

Answer 92

Les domaines d’affectation des surplus économiques à des fins externes sont : le versement de dividendes aux actionnaires (dans le but de maintenir la valeur des actions de l’entreprise et d’obtenir ainsi un financement à long terme); les dépenses liées aux activités stratégiques (afin de modifier ou de maintenir sa position économique sur le marché); les dépenses liées à la responsabilité sociale de la firme (au-delà d’intentions purement philanthropiques, ces dépenses ont plus souvent pour objectif d’améliorer l’image de l’entreprise et de lui faire ainsi gagner de la crédibilité et du pouvoir). À ce sujet, revoyez la figure 2.11 L’affectation des surplus de l’entreprise à des fins stratégiques, p. 170 de votre manuel.

Question 93

En quoi consiste le design organisationnel?

Answer 93

Il s’agit d’un processus récurrent de conception du système de l’organisation, qui touche à sa forme (structures et processus) et à la mobilisation des ressources. Il s’agit à la fois d’une démarche de différenciation (diviser le travail le plus efficacement possible) et d’intégration (coordonner le travail entre chaque unité) des tâches.

Question 94

En tant que forme d’organisation, en quoi le système mécaniste se distingue-t-il du système organique?

Answer 94

Le système mécaniste se retrouve dans une organisation centralisée. Les activités sont décomposées en tâches et les rôles sont spécialisés. Il y a une structure hiérarchique de contrôle, d’autorité et de communication, renforcée par la convergence et la concentration des informations au sommet de la hiérarchie. Les interactions se font principalement à la verticale entre supérieurs et subordonnés. Le système organique se retrouve, lui, dans une organisation décentralisée. La spécialisation individuelle sert à la réalisation de la tâche globale de l’entreprise. Les tâches individuelles sont déterminées par la situation de l’entreprise, adaptées et redéfinies continuellement. La responsabilité est partagée entre tous les participants à une même tâche. La structure de contrôle, d’autorité et de communication prend la forme d’un réseau. Les communications entre personnes de différents niveaux hiérarchiques se font grâce à la consultation. Revoyez au besoin le tableau 3.1 Les caractéristiques des systèmes mécaniste et organique, p. 179 de votre manuel.

Question 95

Existe-t-il une forme idéale d’organisation?

Answer 95

Il n’existe pas de forme idéale d’organisation. Le design organisationnel adopté par une entreprise dépend surtout des caractéristiques de l’environnement. Un système mécaniste, donc centralisé et bureaucratique, convient à des entreprises évoluant dans des environnements économiques et concurrentiels stables. Un système organique, décentralisé et faisant appel à un assouplissement des structures, est approprié à des entreprises qui évoluent dans des environnements plus turbulents. On peut ajouter que dans la réalité, on retrouve souvent des formes d’organisations hybrides.

Question 96

La mise en œuvre du design organisationnel implique un dialogue entre une variété d’acteurs. Qui sont-ils et quels sont leurs rôles respectifs?

Answer 96

Instigateurs et promoteurs Rôles: Annoncent les changements liés au design organisationnel. Insufflent les objectifs. Donnent l’impulsion du départ. Exemple: Directeur général.Cadres supérieurs. Animateurs Rôles: Cherchent à faire accepter les changements par les membres. Agissent sur le terrain. Exemple: Directeurs de projets. Contremaîtres. Directeurs d’usine. Opérateurs Rôles: Travaillent concrètement aux changements : études, réunions, rapports, etc. Exemple: Ressources spécialisées en GRH. Psychologues industriels. Consultants externes.

Question 97

Le design organisationnel vise à la fois l’efficience à court terme et l’adaptation à moyen ou à long terme. Quelles qualités devraient être harmonisées par le biais du design organisationnel?

Answer 97

Le design organisationnel vise à atteindre certaines qualités qui permettront à l’organisation de réaliser sa stratégie. Ces qualités sont : l’efficience des opérations de fabrication, de marketing et d’acquisition des ressources; l’adaptation aux variations de la demande et de la disponibilité des ressources; la modification de la stratégie à moyen et à long terme; la flexibilité de la structure permettant à l’organisation de s’adapter aux stratégies futures.

Question 98

La structure sociale de l’entreprise provient à la fois des structures formelles mises en place par la direction et de l’organisation informelle qui émerge des interactions spontanées entre les membres. Qu’advient-il si l’une ou l’autre de ces structures supplante l’autre?

Answer 98

Si l’organisation formelle supplante l’organisation informelle, le caractère de l’entreprise est alors mécaniste et les membres ont peu de marge de manœuvre. Si l’organisation informelle domine, elle peut amener les membres à adhérer à des valeurs qui appuient celles de la direction (approche collaborative) ou à l’inverse, qui s’y opposent (approche d’affrontement). Bien que l’organisation informelle soit invisible dans un organigramme, elle peut pourtant peser lourd dans les résultats d’une organisation.

Question 99

Le design organisationnel suppose de décrire et d’analyser les tâches clés dans l’organisation. Distinguez « tâche », « activité » et « fonction ».

Answer 99

la tâche : travail déterminé que le titulaire d’un poste doit exécuter et qui correspond à la division d’une activité spécifique. La tâche est habituellement considérée comme la plus petite division du travail à effectuer. Toutefois, celle-ci est elle-même constituée d’un ensemble de séquences manuelles ou intellectuelles qui forment un tout spécifique; l’activité : ensemble de tâches ou de travaux exécutés par un individu ou un groupe et qui conduisent à la réalisation de biens ou de services; la fonction : ensemble des activités d’une entreprise qui sont orientées vers les mêmes objectifs et qui sont généralement regroupées au sein d’un même service.

Question 100

Quelles sont les trois propriétés des tâches? Explicitez.

Answer 100

la complexité, qui se rapporte à la difficulté à comprendre ou à faire un travail; le degré de formalisation, qui est relatif à la capacité de découper un travail en étapes précises en vue de le standardiser; la variété, qui porte sur le nombre et la nature des changements qui surviennent dans le travail à effectuer au cours d’une période donnée, et sur la prévisibilité de ces changements.

Question 101

Quelles sont les quatre catégories de tâches?

Answer 101

Les tâches routinières : ce sont les tâches répétitives dont la complexité se limite à des connaissances et à un savoir-faire bien circonscrit. Les tâches artisanales : bien que peu variées, ces tâches peuvent difficilement être découpées en étapes précises. Elles impliquent un certain apprentissage. Ces tâches sont peu programmables et leur degré de complexité peut parfois être très grand. Les tâches techniques : dans ce type de tâches, les problèmes à traiter, tout en étant peu prévisibles, sont appelés à changer; les méthodes et la procédure pour les régler sont, en revanche, bien établies. Le degré de connaissance est important. Les tâches de recherche ou de conception : ces tâches ne comportent pas de méthodes bien définies pour l’atteinte des objectifs. On procède plutôt par tâtonnement. Ces tâches requièrent souvent des connaissances techniques importantes ainsi que de l’expérience.

Question 102

Selon Henry Mintzberg, quelles sont les éléments de base d’une organisation? Détaillez.

Answer 102

Un centre opérationnel, composé de tous les opérateurs dont les tâches sont liées à la production de biens de consommation. Un sommet stratégique, composé du directeur général et des cadres dirigeants, et dont la tâche est de s’assurer que l’entreprise remplit sa mission efficacement tout en satisfaisant aux attentes de ses parties prenantes. Une ligne hiérarchique, soit le chemin des échelons intermédiaires d’autorité qui mène du centre opérationnel à la direction. Une technostructure qui, à mesure que l’organisation grandit ou se complexifie, a comme mission de rendre le travail plus efficace, souvent en le standardisant. Des fonctions de support logistique : fournisseurs de services internes, de support indirect de la mission de l’entreprise et de ses activités opérationnelles.

Question 103

Le degré de centralisation du pouvoir dans la structure reflète la répartition de l’autorité. Nommez quelques-uns des avantages de la structure centralisée, d’une part et de la structure décentralisée, d’autre part.

Answer 103

Avantages de la structure centralisée Facilite la mise en œuvre de politiques uniformes. Permet une meilleure coordination des activités. Facilite le contrôle des activités. Favorise les économies d’échelles. Favorise la diffusion de l’information. Rend l’organisation plus efficace dans un environnement stable. Avantages de la structure décentralisée Décharge la direction générale d’une partie du fardeau de la prise de décision. Encourage la prise de décision et la prise en charge de l’autorité et des responsabilités. Donne aux gestionnaires une plus grande marge de manœuvre. Facilite la diversification des produits. Permet à l’organisation de s’adapter plus vite aux changements. Encourage la créativité et l’innovation.

Question 104

Henry Mintzberg relève plusieurs mécanismes globaux de coordination des tâches en entreprise. Quels sont-ils?

Answer 104

Selon Henry Mintzberg, il existe plusieurs mécanismes globaux de coordination dans les entreprises : l’ajustement mutuel : la coordination s’effectue par le simple contact direct et la communication informelle entre employés; la supervision directe : une seule personne est chargée de l’autorité et donne les directives aux autres employés qui travaillent ensemble sous sa supervision; la standardisation des procédés de travail : la coordination résulte de la spécialisation des tâches et de leur interdépendance dans des procédés de travail formalisés par la technostructure; la standardisation des résultats : la coordination émerge de la spécification des résultats attendus des différentes tâches; ces résultats sont ici aussi formalisés par la technostructure; la standardisation de la qualification : la coordination résulte de la formation particulière de la personne qui exécute et connaît son travail; cette formation répond à des standards souvent établis de l’extérieur par des corporations professionnelles; la standardisation des normes : la coordination émerge de l’assimilation par tous les membres de l’organisation des normes sociales et des croyances culturelles qui guident les comportements.

Question 105

En quoi consiste la forme organisationnelle dite entrepreneuriale?

Answer 105

La forme entrepreneuriale est simple et adaptable. Cette forme se retrouve dans les petites entreprises où les tâches sont peu différenciées et la division du travail peu poussée. La structure y est simple, la ligne hiérarchique est courte et les décisions sont centralisées vers le dirigeant-leader. La stratégie y est intuitive et s’appuie généralement sur la vision stratégique personnelle mûrie et adaptée par l’entrepreneur. Un exemple? Les microbrasseries québécoises comme Les Brasseurs du Nord (Boréale) ou Dieu du ciel! sont des entreprises de type entrepreneurial. À ce sujet, revoyez le tableau 3.10 Les principales caractéristiques de la forme entrepreneuriale, p. 216 de votre manuel.

Question 106

En quoi se distingue la forme fonctionnelle de la forme divisionnaire?

Answer 106

Le principe de base de la forme fonctionnelle consiste à regrouper les activités semblables sous la responsabilité des dirigeants fonctionnels qui, à leur tour, se rapportent à une administration centrale. Cette forme est efficiente pour les grandes entreprises qui offrent une gamme de produits limitée. Un exemple? Une compagnie d’assurance (La Capitale, par exemple) est généralement de forme fonctionnelle. À ce sujet, revoyez le tableau 3.11 Les principales caractéristiques de la forme fonctionnelle, p. 218 de votre manuel. La forme divisionnaire consiste à regrouper les activités des unités administratives qui visent les mêmes industries en entités administratives distinctes. Contrairement au modèle fonctionnel, il ne s’agit plus ici de regrouper des activités logistiques similaires. Chaque unité productrice comporte un trio produit-compétence-marché distinct et est confiée à un cadre supérieur responsable des décisions dans le secteur qui lui est dévolu (c’est le modèle des grandes firmes américaines comme General Motors ou canadiennes comme Power Corporation). À ce sujet, revoyez le tableau 3.12 Les principales caractéristiques de la forme divisionnaire, p. 220 de votre manuel.

Question 107

En quoi consiste la forme professionnelle?

Answer 107

Tout d’abord, l’augmentation fulgurante du prix du pétrole vient mettre fin à l’ère de l’énergie à bon marché en 1973. La forme professionnelle est une organisation au sein de laquelle la base opérationnelle est prépondérante et agit comme si chacun de ses membres était son propre patron en fonction des standards dictés par sa profession. Cette base opérationnelle se compose de professionnels dont la compétence relève d’un savoir-faire particulier doublé d’une capacité de jugement propre. Ce savoir repose sur des savoirs formalisés acquis dans des universités ou institutions spécialisées. Les hôpitaux, les universités et les firmes d’architectes constituent de bons exemples de ce que peut être une organisation de forme professionnelle. À ce sujet, revoyez le tableau 3.13 Les principales caractéristiques de la forme professionnelle, p. 223 de votre manuel.

Question 108

Dans quelle intention la forme innovatrice a-t-elle été créée?

Answer 108

La forme innovatrice a été conçue par les dirigeants des firmes diversifiées qui entendaient créer de l’intérieur de nouvelles activités au lieu de procéder à l’acquisition d’entreprises existantes. Elle vise à accroître la flexibilité pour stimuler l’innovation. À ce sujet, revoyez le tableau 3.14 Les principales caractéristiques de la forme innovatrice, p. 225 de votre manuel.

Question 109

En quoi consiste l’entreprise missionnaire?

Answer 109

Selon Henry Mintzberg, on peut observer cette forme d’organisation quand une culture organisationnelle singulière et propre à l’entreprise devient le mécanisme principal de coordination. Dans ce genre d’organisation, dominée par une culture forte, les membres sont encouragés à la coopération, la division du travail est souple, la spécialisation du travail faible et la ligne hiérarchique très courte. Toyota est souvent citée comme un exemple d’organisation missionnaire.

Question 110

Selon Henry Mintzberg, l’organisation peut être pensée comme un système de forces à équilibrer. Quelles sont ces forces en présence?

Answer 110

Selon Henry Mintzberg, l’organisation peut être vue comme un système de forces à équilibrer. Ces forces sont : le besoin de direction, caractéristique des organisations entrepreneuriales. Dans un contexte de turbulences, la nécessité de la formulation d’une vision stratégique propice à l’adhésion de tous au projet de l’entreprise renforce le besoin de leadership; l’efficience, caractéristique des bureaucraties fonctionnelles mécanistes. Sur des marchés de masse et grandissants, les organisations ont tendance à accroître la formalisation et la standardisation des règles pour rationaliser le travail et assurer la rentabilité; l’expertise, caractéristique de la forme professionnelle. Dans un environnement complexe, hautement technologique, les employés très qualifiés ont tendance à revendiquer leur autonomie pour mieux exercer leur profession; la concentration, qui mène à la forme divisionnaire. Dans un environnement de marché très diversifié, les cadres intermédiaires revendiquent une décentralisation pour mieux adapter leur organisation à leur marché; l’apprentissage et la collaboration, caractéristiques de la forme innovatrice. Dans un environnement changeant et hétérogène, l’entreprise en quête de changements et d’innovations doit être capable de créer de nouvelles connaissances, de générer de nouvelles idées et collaborations au sein de la structure aplatie.

Question 111

La mondialisation change les règles du jeu concurrentiel et les formes d’organisation. Quelle est la caractéristique fondamentale de la forme mondiale d’une organisation?

Answer 111

La caractéristique fondamentale de la forme mondiale d’une organisation est d’abord une planification stratégique et cohérente à l’échelle mondiale, et ensuite la recherche continue d’un équilibre entre la centralisation et la décentralisation de diverses catégories de décisions. Notons également les autres caractéristiques suivantes : les unités d’exploitation, réparties dans diverses régions du monde, doivent être structurées de manière homogène pour permettre l’application de politiques et de systèmes communs; pour coordonner une organisation mondialisée, il importe que les cadres des divers pays participent au processus de planification; c’est généralement le siège social qui répartit les ressources financières dans les diverses régions; tant la forme fonctionnelle que la forme divisionnaire peuvent être élargies à l’échelle mondiale; enfin, les entreprises multinationales se caractérisent par des chiffres d’affaires faramineux.

Question 112

Dans une société où les savoirs se complexifient, les entreprises adoptent une organisation en réseau. En quoi consiste ce type d’organisation?

Answer 112

L’organisation en réseau est un mode d’organisation qui permettrait « un recentrage sur les activités, l’éclatement des centres de décisions et la circulation transversale des informations allant de pair avec un affaiblissement supposé de la hiérarchie, même si on reconnaît qu’elle puisse ne pas disparaître complètement » (Ferrary et Pesqueux, 2004). L’organisation en réseau mise sur les alliances stratégiques. L’entreprise peut faire appel à des réseaux de diverses natures : économique (partenaires), social (relations sociales), technologique (Internet) ou cognitif (connaissances).

Question 113

Il existe trois formes principales d’alliances entre entreprises non-concurrentes, quelles sont-elles?

Answer 113

Les trois formes principales d’alliances entre entreprises non-concurrentes sont : les coentreprises, qui associent souvent des entreprises de pays différents qui apportent leurs compétences respectives; les partenariats verticaux, qui font référence à l’externalisation (ou sous-traitance stratégique) et qui consistent à sous-traiter partiellement ou complètement une activité. Ils permettent souvent au fournisseur de participer à la conception du produit ou du service; les accords intersectoriels, qui sont des alliances entre sociétés qui ne sont ni des clients, ni des fournisseurs l’une de l’autre et qui ont comme objectif la création conjointe d’un produit ou d’un service.

Question 114

Il existe également trois catégories d’alliances entre entreprises concurrentes. Quelles sont-elles?

Answer 114

Les trois catégories d’alliances entre entreprises concurrentes sont : les alliances de co-intégration, qui permettent aux partenaires ayant des actifs et des compétences similaires de partager des sources d’approvisionnement, des risques ou d’atteindre une taille critique; les alliances de pseudo-concentration, qui amènent des firmes ayant des actifs et des compétences semblables à s’allier pour exécuter l’ensemble de leurs activités. Ces firmes pourraient aussi fusionner; les alliances complémentaires, formées de concurrents qui s’allient sur la base d’actifs ou de compétences complémentaires. Pour une illustration d’un réseau d’alliances complémentaires entre entreprises concurrentes, revoyez la figure 3.10 Un exemple des principaux réseaux d’alliances dans le secteur automobile (2001), p. 236 de votre manuel.

Question 115

Ces alliances entre entreprises peuvent conduire à quatre grandes familles de réseaux, structurés de façon différente. Lesquelles?

Answer 115

Les alliances entre entreprises peuvent conduire à quatre grandes familles de réseaux. Les réseaux intégrés, qui comprennent un ensemble d’unités dispersées appartenant financièrement ou juridiquement à un groupe. Le pouvoir institutionnel émane du sommet. Les réseaux fédérés, qui comprennent des groupements d’entités morales ou physiques coopératives ou d’associations désireuses de se donner des moyens communs. Il peut s’agir de la mise en réseau de petites entreprises pour pallier leurs faiblesses au moyen d’un réseau central fort permettant de les fédérer, de canaliser l’effort dans la même direction et de développer le partenariat. Les réseaux contractuels, établis par un contrat de concession, de franchise ou un accord de coopération qui reconnaît une certaine réciprocité entre les partenaires statutairement indépendants. Les réseaux maillés, fondés sur le partage de l’information entre entités indépendantes et autonomes, qui peuvent créer plus d’échanges et d’activités que la somme des acteurs isolés. C’est cette forme de réseautage que l’on voit émerger à l’ère de la société du savoir. Revoyez la figure 3.11 De la sous-traitance à l’entreprise en réseau, p. 237 de votre manuel, pour constater l’évolution des formes d’alliances entre entreprises.

Question 116

Donnez la définition de l’organisation en réseau selon Albert Bressand et Catherine Distler (1995).

Answer 116

Selon Albert Bressand et Catherine Distler (1995), l’organisation en réseau est un ensemble de moyens (infrastructures) et de règles (infostructures) qui permettent aux acteurs d’entreprendre et de mener à bien des projets communs lorsque ceux-ci sont conformes aux attentes et aux usages communs. Retenez également que les technologies de l’information et de la communication jouent un rôle primordial pour l’organisation en réseau. Revoyez le tableau 3.17 Les principales caractéristiques de l’organisation en réseau, p. 239 de votre manuel.

Question 117

Quelles sont les deux méthodes de réorganisation qui impliquent, de la part des entreprises, un changement en profondeur des façons de faire?

Answer 117

Le design organisationnel est amené à se renouveler constamment. Sur le plan de la réorganisation de l’entreprise, on distingue deux méthodes qui impliquent un changement en profondeur des façons de faire : la réingénierie est une méthode qui consiste à réviser en profondeur les processus d’affaires de l’entreprise dans le dessein de hausser de façon importante la performance en matière de coûts, de qualité et de délais. Par exemple, la réingénierie peut passer par une réduction des actifs, des effectifs ou des activités de l’entreprise, par une réduction des niveaux hiérarchiques ou encore, par une distribution différente du pouvoir décisionnel; l’étalonnage concurrentiel (benchmarking) est une méthode mise au point par l’entreprise américaine Xerox vers la fin des années 70. À l’époque, on voyait dans cet échange de meilleures pratiques, un moyen de contrecarrer l’avance des producteurs japonais. Le benchmarking appelle plus globalement une démarche d’ouverture et d’apprentissage dans l’entreprise. Le benchmarking peut s’effectuer à différents niveaux : comparaison des méthodes, des opérations et des processus à l’interne, entre entreprises d’un même secteur d’activité, qu’elles soient concurrentes ou non ou encore, entre entreprises de secteurs d’activité différents.

Question 118

Les perspectives des écoles formelle et humaine d’administration diffèrent sur la notion de diriger. Quelle est la distinction à faire entre ces deux écoles?

Answer 118

Selon l’école formelle, diriger, c’est commander et influencer. Selon une perspective plus humaine, c’est plutôt informer et encourager les personnes qui contribueront à l’exécution des programmes de l’entreprise par la création d’un milieu de travail propice à l’engagement et à l’épanouissement individuel et collectif.

Question 119

La motivation provient de la combinaison de plusieurs facteurs tangibles et intangibles, à la fois individuels et organisationnels. En quoi consistent ces facteurs?

Answer 119

Les facteurs tangibles et intangibles de la motivation sont : les rétributions tangibles : les différentes formes de rémunération : à la pièce, à la commission, selon les compétences, etc., les récompenses matérielles : cadeaux, voyages, prêts avantageux, etc., les conditions de travail : promotions, perfectionnement, congés spéciaux, etc.; les reconnaissances d’ordre social et symbolique (rétribution intangible) : par des gestes (poignée de main), par des paroles (remercier), par des comportements (sourire), par des symboles (trophées), par la diffusion de la performance; l’organisation du travail stimulante (rétribution intangible) : conception des postes, aménagement du temps de travail, participation, autonomisation, autogestion.

Question 120

En quoi se distingue la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque?

Answer 120

Dans le cas de la motivation intrinsèque, les besoins ressentis peuvent être satisfaits par le comportement lui-même (le fait de poser un geste qui répond à nos besoins nous satisfait). Alors que dans le cas de la motivation extrinsèque, les besoins ressentis sont satisfaits par les récompenses et les punitions qui sont associées à ce comportement (ce n’est pas le fait de poser un geste répondant à nos besoins qui nous satisfait, mais plutôt la récompense que l’on s’attend à recevoir).

Question 121

Dans son modèle participatif, Abraham Maslow a défini cinq grandes catégories de besoins. Quelles sont-elles?

Answer 121

Abraham Maslow a défini cinq grandes catégories de besoins : les besoins physiologiques, qui sont associés au contexte biologique et qui se manifestent à des intervalles plus ou moins réguliers (la soif, la faim, le sommeil); les besoins de sécurité, qui correspondent à un désir de se protéger contre les risques et d’assurer à l’avenir la satisfaction des besoins physiologiques. C’est en quelque sorte le désir de conserver les avantages acquis; les besoins sociaux ou d’affiliation, qui consistent à vouloir appartenir à des groupes, à avoir des relations avec d’autres personnes et à rechercher l’amitié; le besoin d’estime de soi, qui est le besoin de la personne de se respecter et d’être respectée, d’être reconnue et appréciée par les personnes qui l’entourent; les besoins de réalisation ou d’accomplissement, qui correspondent à la propension qu’a la personne à actualiser ses possibilités et à se dépasser. À ce sujet, revoir la figure 1.5 Une représentation classique en pyramide de la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow, p. 61 de votre manuel.

Question 122

Les théories du renforcement s’appuient sur une loi d’apprentissage par le conditionnement opérant. En quoi consiste cette loi de l’effet de Thorndike?

Answer 122

Selon la loi de l’effet Thorndike, une action (ici un comportement) est plus susceptible d’être reproduite lorsqu’elle entraîne une satisfaction pour la personne alors qu’elle risque d’être abandonnée s’il en résulte une insatisfaction.

Question 123

Les facteurs d’insatisfaction sont-ils simplement l’opposé des facteurs de satisfaction?

Answer 123

Non. Les facteurs d’insatisfaction sont très différents des facteurs de satisfaction. La satisfaction et l’insatisfaction sont deux expériences indépendantes d’une nature distincte. Selon Frederick Herzberg (1966), le fait de régler les facteurs d’insatisfaction n’engendre pas pour autant la satisfaction. Toujours selon Frederick Herzberg, les facteurs de satisfaction seraient liés au contenu de la tâche (accomplissement, reconnaissance, responsabilité, travail en lui-même, avancement et développement personnel) alors que les facteurs d’insatisfaction se situeraient plus au niveau du contexte de la tâche (politiques de l’entreprise, supervision, conditions de travail, relations interpersonnelles, salaire, statut, sécurité d’emploi et vie personnelle).

Question 124

Le modèle de la motivation de J. R. Hackman et G. R. Oldham (1975) repose sur l’idée selon laquelle le rendement des employés s’explique par trois facteurs psychologiques. Quels sont-ils?

Answer 124

Selon le modèle de la motivation de J. R. Hackman et G. R. Oldham (1975), le rendement des employés s’explique par trois facteurs psychologiques : la perception de l’importance du travail; le sentiment d’être responsable de son travail; la connaissance des résultats. Revoyez, à ce sujet, la figure 4.8 Le modèle de Hackman et Oldham (1975), p. 297 de votre manuel.

Question 125

En quoi se distingue le changement radical du changement incrémental?

Answer 125

Le changement radical survient lorsque l’organisation ou certaines de ses composantes sont notoirement modifiées, souvent suite à un évènement majeur. Le changement incrémental désigne l’évolution dynamique normale de l’entreprise qui s’adapte au quotidien à son environnement. Revoyez, à ce sujet, l’encadré 4.2 Quelques notions de base sur le changement organisationnel, p. 301 de votre manuel.

Question 126

Selon la dynamique du changement de Kurt Lewin (1947), en quoi consistent les trois étapes du changement?

Answer 126

Selon la dynamique du changement de Kurt Lewin (1947), les trois étapes du changement sont : la décristallisation : à cette étape, les attitudes et les comportements sont remis en question pour que le besoin de changement soit clairement ressenti; l’instauration du changement : les agents désignés mettent en œuvre le processus de changement; la recristallisation : à cette étape, les résultats et les acquis du changement sont évalués, encouragés, consolidés et assimilés à long terme à travers leur intégration dans le fonctionnement habituel de l’entreprise.

Question 127

La résistance au changement manifeste une quête de sens. Quels sont les comportements de résistance au changement? Décrivez.

Answer 127

La résistance au changement peut se manifester de plusieurs façons : affrontement : les groupes ou les personnes en désaccord choisissent l’épreuve de force. Ils critiquent les solutions proposées, usent de leur pouvoir pour s’opposer aux projets de changement et cherchent à rallier les indécis; négociation : les groupes et les personnes font comprendre qu’ils sont prêts à accepter les projets de changement si l’on tient plus compte de leurs intérêts propres; récupération : les acteurs assimilent les projets de changement en les intégrant à leurs projets propres et en affirmant qu’ils y ont toujours été favorables, croyant par là en neutraliser les effets; détournement : les groupes ou les personnes utilisent les projets de changement pour exprimer un autre message, pour faire passer une décision ou pour tirer des conséquences non prévues; riposte : les groupes ou les personnes proposent des contre-objectifs pour traiter le problème de départ. Ils sont en accord avec le diagnostic mais critiquent la solution proposée et en proposent une autre; retrait : les groupes ou les personnes refusent de participer de quelque façon que ce soit aux changements qui leur sont proposés. Ils préfèrent se retirer.

Question 128

Dans une organisation, il existe différentes bases sur lesquelles peut s’appuyer le pouvoir. Quelles sont-elles?

Answer 128

Dans une organisation, les différentes bases du pouvoir sont : le pouvoir de récompense : basé sur la conviction qu’une personne est capable de récompenser l’obéissance ou la loyauté dont fait preuve une autre personne; le pouvoir coercitif : basé sur la perception qu’une personne est capable de punir et prête à le faire, soit psychologiquement, soit physiquement quelqu’un qui n’obéit pas ou qui n’est pas loyal; le pouvoir légitime : repose sur le droit légal qu’a une personne de prescrire un comportement ou de donner un ordre; le pouvoir de référence : basé sur la référence à une personne particulière, à un groupe de personnes, à un but ou à un idéal particulier poursuivi par une personne ou un groupe auquel on s’identifie; le pouvoir lié à l’expertise : basé sur une habileté ou des connaissances reconnues; le pouvoir de relation : basé sur les relations qu’entretient un leader avec des personnes ou des groupes influents à l’extérieur de l’organisation; le pouvoir d’information : basé sur les informations privilégiées que détient un leader.

Question 129

illustrez les liens qui unissent les notions de pouvoir, d’influence et d’autorité en liens avec L'AUTORITÉ FORMELLE

Answer 129

Vient de la position dans l’échelle hiérarchique. Comporte le droit de donner des ordres et d’exiger l’obéissance. Est établi de façon formelle dans les structures organisationnelles.

Question 130

illustrez les liens qui unissent les notions de pouvoir, d’influence et d’autorité. en liens avec L'INFLUENCE DÉCOULANT DE LA FONCTION

Answer 130

Vient des connaissances, de l’expérience ou des habiletés. Peut prédominer dans les activités spécialisées ou techniques sur le droit de donner des ordres. Peut être prévue ou non dans la structure organisationnelle.

Question 131

illustrez les liens qui unissent les notions de pouvoir, d’influence et d’autorité. en liens avec L'INFLUENCE PERSONNELLE.

Answer 131

Vient de caractéristiques individuelles telles que la force, le leadership et la sensibilité aux événements. Se distingue du droit de donner des ordres ou des instructions. N’est normalement pas prévue dans la structure organisationnelle.

Question 132

En se fondant sur la grille de Blake et Mouton (1978), on distingue cinq styles personnels de direction. Quels sont-ils? Détaillez.

Answer 132

Selon Blake et Mouton (1978), on distingue cinq styles personnels de direction : le style autocratique : le dirigeant prend seul toutes les décisions et ne fait qu’informer les subordonnés des tâches qu’ils ont à accomplir; le style paternaliste : le dirigeant choisit différentes options sur le plan décisionnel et consulte les subordonnés afin de connaître leur point de vue. Le dirigeant se réserve néanmoins la décision finale; le style démocratique consultatif : le dirigeant met suffisamment de pression sur ses subordonnés pour obtenir un rendement acceptable tout en consentant à faire des concessions, évitant ainsi leur insatisfaction; le style démocratique participatif : le dirigeant fait participer ses subordonnés à la prise de décision, à la résolution et à la détermination d’objectifs. Il sollicite l’apport des personnes au sein du processus d’administration en déléguant ses responsabilités et son pouvoir aux membres de son unité; le style « laissez-faire » : le dirigeant qui préconise ce style diminue son pouvoir et ses responsabilités. Les subordonnés sont ainsi en mesure de prendre les décisions qui leur sont favorables. Ce style peut entraîner des différences importantes parmi les unités. À ce sujet, revoyez la figure 4.11 Les styles de leadership selon Blake et Mouton (1978), p. 315 de votre manuel.

Question 133

Dans les approches plus contemporaines, le leadership peut être envisagé comme un levier du changement dans l’organisation. Dans cette optique, quelles sont les quatre aptitudes requises chez un bon leader transformationnel?

Answer 133

Un bon leader transformationnel devrait : inspirer confiance aux subordonnés; communiquer ses visions de façon enthousiaste; proposer des idées qui stimulent et emballent les personnes; avoir une confiance totale en soi et développer ses talents ou ses points forts. Revoyez, à cet effet, la figure 4.13 Les quatre aptitudes d’un leader transformationnel et ses conséquences organisationnelles, p. 320 de votre manuel.

Question 134

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. Jean-Claude, entrepreneur, s’est donné comme objectif principal d’être à l’affût des besoins de ses employés.

Answer 134

Le rôle de meneur d’hommes. Concerne les activités d’embauche, de formation, de motivation et d’encouragement des employés afin que les besoins des subordonnés soient en harmonie avec ceux de l’organisation.

Question 135

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. De par sa capacité à anticiper et à cerner la pertinence de certaines informations, Marina est chaleureusement appelée par ses employés « œil de lynx ».

Answer 135

Le rôle d’observateur-veilleur. Le dirigeant scrute l’environnement par le biais de ses nombreuses relations pour y trouver des informations.

Question 136

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. Pierre n’hésite jamais à organiser des dîners-rencontres avec son conseil d’administration lorsque le besoin s’en fait sentir.

Answer 136

Le rôle de porte-parole. Le dirigeant adresse des informations à des personnes extérieures à l’unité ou l’entreprise.

Question 137

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. Anita, cadre intermédiaire, s’est toujours voulue le plus juste pour que chacun contribue au mieux de ses capacités dans les situations les plus difficiles.

Answer 137

Le rôle d'arbitre régulateur. Le dirigeant réagit aux perturbations et aux conflits qui peuvent survenir au sein de l’entreprise.

Question 138

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. Les rapports de Pascal sont à son image : il est structuré. Une nécessité lorsque les ressources ne sont pas infinies.

Answer 138

Le rôle de répartiteur. Le dirigeant décide de l’allocation des ressources et de la rétribution des fonds affectés aux unités dont il a la responsabilité.

Question 139

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. Trouver des compromis, tel est mon sort, raconte Younès. Que ce soit sur le plan interpersonnel ou sur le plan financier.

Answer 139

Le rôle de négociateur. Le dirigeant combine au quotidien son autorité formelle, son pouvoir de répartiteur et l’information clé dont il dispose pour toutes sortes de négociations.

Question 140

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. Jacqueline considère la parole comme le plus grand outil dont peut bénéficier un administrateur.

Answer 140

Le rôle d'informateur-diffuseur. Le dirigeant partage avec ses subordonnés les informations reçues de l’extérieur.

Question 141

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. Jeanne vient d’accéder à un poste de haute direction. Surprise, elle se rend compte qu’elle passe autant de temps avec ses subordonnés que ses pairs et très peu avec ses supérieurs. Elle sait maintenant que tout se passe dans le relationnel.

Answer 141

Le rôle d'agent de liaison. Concerne les contacts en dehors de la ligne hiérarchique formelle de l’entreprise que le gestionnaire établit.

Question 142

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. Juan n’a jamais pu se concentrer sur une tâche particulière sur une longue période de temps. Il est ici et là tout en ayant en tête l’évolution de l’entreprise.

Answer 142

Le rôle d'entrepreneur. Le dirigeant cherche à faire progresser l’entreprise et à l’adapter aux variables contextuelles.

Question 143

Associez à chacune des mises en situation suivantes un des rôles définis par Henry Mintzberg. Il est difficile d’avoir un régime équilibré lorsque l’on est appelé à se faire représentant de la cause, se plaint Xiang.

Answer 143

Le rôle de figure de proue. Concerne les activités de communication qui servent à entretenir la confiance dans les relations avec les employés et les partenaires de l’entreprise.

Question 144

Le contrôle peut prendre différentes formes. Selon ses caractéristiques, on peut le qualifier de contrôle centralisé ou décentralisé. Détaillez ces deux conceptions du contrôle.

Answer 144

Le contrôle centralisé s’apparente à un exercice formalisé auquel doivent implicitement se plier les employés. Dans le contrôle décentralisé, les employés apparaissent plutôt comme des parties prenantes, porteuses de connaissances et engagées, voire responsabilisées sur le plan de leurs tâches. Revoyez le tableau 5.1 Le contrôle dans une conception bureaucratique comparé au contrôle dans une conception décentralisée, p. 336 de votre manuel.

Question 145

Les objectifs, les programmes et les plans interviennent aux différents niveaux de l’organisation et il en va de même pour le contrôle, qui a pour fonction de vérifier si ces objectifs, ces programmes et ces plans ont été réalisés, et dans quelles conditions. Détaillez les niveaux de contrôle dans l’organisation.

Answer 145

La gouvernance d’entreprise correspond au niveau supérieur du « management du management » (Pérez, 2003). Elle désigne « l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants » (Charreaux, 1997). La gouvernance concerne la responsabilité qui incombe aux membres du conseil d’administration de protéger les intérêts des parties prenantes de l’entreprise. Le contrôle stratégique permet aux gestionnaires d’évaluer le fonctionnement de l’organisation au niveau externe (variations économiques, technologiques, sociales, politiques qui pourraient avoir un impact sur l’organisation) et au niveau interne. À l’interne, le contrôle stratégique peut être : qualitatif : respect de la mission, atteinte des objectifs, réalisation adéquate des tâches, exploitation des créneaux de marchés, climat de travail, etc.; quantitatif : chiffre d’affaires, rentabilité, productivité, coût d’exploitation, etc. Le contrôle organisationnel ou tactique est exercé, par exemple, par les directeurs d’unités, qui fixent des normes qu’ils verront à faire respecter dans leur milieu. Ce sont les objectifs, les programmes et les plans qu’ils établissent et qui sont propres aux unités dont ils ont la charge. Le contrôle opérationnel a pour but d’accroître la flexibilité structurelle d’une organisation. Il permet d’améliorer l’efficacité des opérations aux divers niveaux de l’entreprise.

Question 146

Quels sont les deux objectifs du contrôle et en quoi consistent-ils?

Answer 146

Les deux objectifs du contrôle sont : l’efficacité, qui consiste à atteindre les objectifs organisationnels; l’efficience, qui consiste à atteindre ces objectifs organisationnels au moindre coût possible. Selon Peter Drucker (1966), l’efficacité consiste à faire les bonnes choses (choisir les bons objectifs et les atteindre) et l’efficience, à bien faire les choses.

Question 147

Quels sont les quatre volets principaux qui interviennent dans les activités de contrôle?

Answer 147

Le contrôle se divise en quatre volets principaux : les tâches sur lesquelles porte le contrôle; les conditions et les outils du contrôle; la structure organisationnelle sur laquelle viennent se greffer les activités de contrôle; les personnes qui appliquent les contrôles et celles qui sont touchées, directement ou indirectement, par ces contrôles. Revoyez la figure 5.2 Les principaux volets intervenants dans les activités de contrôle, p. 340 de votre manuel.

Question 148

Quelles sont les quatre étapes du processus de contrôle et en quoi consistent-elles?

Answer 148

Le contrôle est un processus qui peut prendre la forme d’un cycle d’actions en quatre étapes : la définition des objectifs et la fixation des normes de contrôle fondées sur les écarts, les changements enregistrés, les erreurs ou les résultats obtenus antérieurement. Il s’agit de la première et plus importante étape du processus; la collecte de l’information et la mesure des résultats. Il s’agit de bien s’informer : à temps et de façon fiable; l’évaluation des résultats et l’analyse des écarts. Il s’agit d’un processus d’analyse rigoureuse; l’application des correctifs. Le but du contrôle est à la fois de corriger et de prévenir. Revoyez la figure 5.3 Le processus de contrôle, p. 342 de votre manuel.

Question 149

En quoi consistent les trois grands types de contrôle?

Answer 149

Le gestionnaire effectue généralement trois types de contrôle : le contrôle préventif ou proactif : il porte non pas sur les résultats mais sur la planification et l’élaboration des programmes d’action. Il précède l’action. Il doit tenter de prévoir les problèmes afin de les éviter ou du moins, de les contourner; le contrôle rétroactif : il consiste à vérifier les résultats en vue de déceler les erreurs ou les écarts et d’appliquer les correctifs appropriés. Il n’intervient qu’après l’obtention des résultats ou une fois que les actions ont été réalisées; le contrôle concurrent ou concomitant : pour atteindre sa pleine efficacité, le contrôle devrait permettre de déceler l’erreur au moment même où elle survient. La rapidité de l’information permet à la direction de savoir sur-le-champ ce qui se passe dans l’entreprise. Revoyez la figure 5.4 Les trois types de contrôle, p. 346 de votre manuel.

Question 150

En quoi consiste le système de contrôle par exception? Pourquoi une entreprise utiliserait-elle un tel système?

Answer 150

Une entreprise ne peut habituellement pas se payer le luxe d’établir des politiques de contrôle couvrant l’ensemble de ses activités. Elle peut alors fonctionner par un contrôle dit d’exception. Ce système vise à attirer l’attention du gestionnaire lorsqu’il y a un problème et à ne pas le déranger lorsque tout va bien. Cette technique permet d’économiser l’énergie qui autrement serait consacrée à surveiller ce qui va bien. Il s’agit, pour le gestionnaire, non pas de savoir tout ce qui se passe dans l’entreprise mais de connaître rapidement tout ce qui s’écarte des normes de contrôle adoptées.

Question 151

Expliquez trois types de contrôles financiers.

Answer 151

Le contrôle financier est sans doute le plus répandu dans les organisations. En voici trois formes : le contrôle des investissements comporte une estimation des dépenses à engager et une prévision des gains potentiels; le contrôle des dépenses est effectué a posteriori, c’est-à-dire après que les dépenses de fonctionnement aient été engagées. Ce contrôle porte sur les différents aspects de frais de gestion et les dépenses de matériel de frais de bureau; le contrôle budgétaire : le budget est un outil qui contribue de façon marquée à améliorer l’efficience de l’entreprise par une meilleure gestion des ressources financières et une meilleure coordination des activités. Le budget est d’abord un instrument de prévision et d’estimation des influences externes pouvant modifier les résultats.

Question 152

L’application des mesures de contrôle provoque parfois des effets secondaires imprévus et non désirés sur le comportement du personnel de l’entreprise. Il existe trois comportements dysfonctionnels en réaction à un contrôle mal géré. Quels sont-ils?

Answer 152

En réaction à un contrôle mal géré, trois types de comportements dysfonctionnels peuvent survenir : le comportement bureaucratique : si la direction insiste de façon trop autocratique pour que les consignes données soient observées fidèlement et rigoureusement, le personnel peut se retrancher derrière ces règles et se limiter à les suivre aveuglément et strictement, même si elles mènent parfois à l’absurde et agissent au détriment des objectifs visés. La direction cherche alors à enrayer le malaise en resserrant davantage sa surveillance et ses mesures de contrôle, ce qui ne fait qu’amplifier le phénomène et crée un cercle vicieux; le comportement opportuniste : une des conséquences du contrôle, c’est que l’on obtient ce que l’on mesure et également ce que l’on récompense. Les employés ont tendance à adopter la conduite qui semble, dans l’immédiat, la plus appréciée par la direction. Ainsi, si on mesure davantage, par exemple, la quantité produite que la qualité, l’entreprise obtiendra la quantité au détriment de la qualité; la falsification des données : falsifier les données consiste à altérer l’information sur la planification et le contrôle des résultats.

Question 153

Il est important que les mesures de contrôle atteignent bien l’objectif visé et qu’elles n’aient pas d’effets négatifs. Un contrôle adéquat a plusieurs propriétés essentielles, dont l’importance varie selon les circonstances. Quelles sont ces propriétés? En quoi consistent-elles?

Answer 153

Les propriétés d’un contrôle adéquat sont les suivantes. Un contrôle valide : la qualité de toute décision dépend de la validité ou de l’objectivité de l’information sur laquelle elle est basée. Une information faussée peut parfois compromettre l’efficacité d’une planification. Un contrôle rapide : lorsque le délai de transmission est trop long, l’information ne conserve qu’une valeur historique. Toute déviation doit être constatée sur-le-champ. Un contrôle décentralisé ou concomitant : pour être efficace, un système de contrôle ne doit pas être centré sur quelques personnes seulement; il doit plutôt être réparti entre les divers échelons et les divers employés de l’entreprise. Ceci permet la participation et la synergie de tous. Un contrôle rentable : il est important de s’assurer que le coût des mesures de contrôle n’excède pas les avantages que l’on prévoit retirer de celles-ci. Un contrôle axé sur l’avenir : le but du contrôle n’est pas nécessairement de porter un jugement sur le passé; il doit servir à façonner l’avenir pour que celui-ci soit conforme aux attentes de l’entreprise. Le contrôle flexible : le contrôle décentralisé doit jouir d’une certaine flexibilité si l’on veut permettre aux personnes situées à chacun des niveaux d’exercer leur jugement et de prendre des initiatives. Un contrôle complet : l’efficacité du système exige que toutes les variables importantes du rendement et des résultats soient mesurées. Un contrôle axé sur la participation : étant donné que la mission du contrôle consiste à atteindre les objectifs et que celle-ci doit idéalement être partagée par tous les employés, il est important, dans ces circonstances, que ces derniers se sentent motivés et engagés dans cette mission. Un contrôle modéré : un contrôle excessif peut être aussi néfaste qu’un contrôle insuffisant. Il faut s’assurer que les avantages que l’on retire des mécanismes de contrôle compensent la duplication du travail consentie. Un contrôle adéquat : toute réussite demande un minimum de planification et de contrôle des résultats. On doit rechercher l’équilibre entre la quantité de contrôle et l’efficacité.

Question 154

Expliquez l’évolution des théories, de la motivation à l’engagement.

Answer 154

Dans les années 30, l’École des relations humaines parle de la motivation : l’objectif est de développer la performance individuelle. Dans les années 60-70, il est question de satisfaction; un concept intimement lié à la motivation. Il est alors question de rémunérer la performance individuelle. Depuis les années 80, on parle d’engagement. L’objectif étant à présent de développer le projet commun de l’entreprise. Revoyez le tableau 5.5 L’évolution des théories sur la motivation et la satisfaction, p. 368 de votre manuel.

Question 155

Le leadership se définit comme un processus d’influence qui s’exerce sur les activités des personnes ou des groupes en vue de la réalisation d’objectifs et de buts précis. Afin d’exercer son potentiel d’influence, le leaderdoit avoir recours à différents types de pouvoir. Quels sont-ils et en quoi consistent-ils? (Rappel de la semaine 10.)

Answer 155

Le leader peut avoir recours à différents types de pouvoir : le pouvoir coercitif : fondé sur la crainte qu’exerce le leader sur son entourage; le pouvoir de relations : basé sur les relations qu’entretient le leader avec des personnes influentes à l’extérieur de l’organisation; le pouvoir d’expert : fondé sur la connaissance et l’expertise du leader; le pouvoir légitime : venant de la position hiérarchique occupée par le leader; le pouvoir d’information : basé sur l’information que le leader détient; le pouvoir de référence : basé sur la personnalité du leader; le pouvoir de récompense : repose sur l’habileté du leader à récompenser les personnes. Revoyez, à ce sujet, le tableau 4.9 Les bases du pouvoir, p. 309 de votre manuel.

Question 156

Quels leviers permettent aux gestionnaires de stimuler l’engagement des membres de l’organisation et d’accroître les performances socioéconomiques de l’entreprise?

Answer 156

Pour accroître les performances socioéconomiques de l’entreprise, les gestionnaires peuvent faire appel à différents leviers. L’amélioration des conditions matérielles de travail, qui peuvent être associées au lieu, au poste ou au temps de travail ainsi qu’à l’hygiène et à la sécurité. La réorganisation du travail, de façon à le modifier ou à l’aménager de manière à améliorer la situation jugée défavorable. On peut notamment penser à : la rotation des tâches, qui accroît la variété du travail en déplaçant les personnes d’une tâche à l’autre; l’élargissement des tâches, qui consiste à regrouper plusieurs tâches en un seul poste; l’enrichissement des tâches, qui attribue à l’employé des responsabilités plus étendues; les groupes autonomes de travail : dans le cadre d’objectifs précis à atteindre, on assigne au groupe la responsabilité de choisir les moyens de les atteindre. La formation, le perfectionnement et le partage des connaissances. L’autocontrôle. La délégation d’autorité. La gestion participative par objectifs. Les cercles de qualité. Le changement de culture.

Question 157

Dans les cercles de contrôle de qualité, plutôt que de dissocier la production du contrôle de la qualité, ces deux étapes sont intégrées au processus de fabrication. Nommez quelques-uns des avantages des cercles de qualité.

Answer 157

Voici quelques avantages des cercles de qualité : ils peuvent susciter un haut niveau de productivité et de qualité; ils permettent la mise en place de nombreux éléments de contrôle; les membres sont appelés à jouer un rôle actif dans la réduction des coûts; la participation des employés permet d’augmenter leur satisfaction et leur fierté quant au travail et au produit; ils donnent lieu à la collaboration plutôt qu’à la rivalité et aux conflits; ils permettent à l’organisation de mettre à contribution la pensée créatrice des personnes.

Question 158

L’innovation peut être technologique, commerciale, organisationnelle ou stratégique. Qu'est-ce que l'innovation technologique?

Answer 158

Les innovations technologiques comprennent les nouveaux matériaux, les nouveaux ingrédients, les nouvelles sources d’énergie, les nouveaux composants, les nouveaux systèmes complexes, etc. ou encore, les nouveaux procédés utilisant de nouveaux équipements de fabrication. Quelques exemples? Les biocarburants, les puces électroniques et la tablette électronique sont des innovations technologiques.

Question 159

L’innovation peut être technologique, commerciale, organisationnelle ou stratégique. Qu'est-ce que l'innovation commerciale

Answer 159

Les innovations commerciales portent sur les fonctions de distribution et de marketing. Elles peuvent consister en de nouveaux modes de présentation d’un produit ou d’un service, de nouveaux modes de distribution, de nouvelles applications d’un produit connu, etc. Quelques exemples? Les boutiques en ligne et les machines distributrices constituent des innovations commerciales.

Question 160

L’innovation peut être technologique, commerciale, organisationnelle ou stratégique. Qu'est-ce que l'innovation organisationnelle?

Answer 160

Les innovations organisationnelles portent sur l’organisation de l’entreprise, de son processus d’administration aux modalités de son développement. Quelques exemples? Le mode de gestion participatif, la réingénierie, l’implantation de nouvelles technologies, la mise en place de réseaux sont des innovations organisationnelles.

Question 161

L’innovation peut être technologique, commerciale, organisationnelle ou stratégique. Qu'est-ce que l'innovation stratégique?

Answer 161

Les innovations stratégiques dans les modèles d’affaires sont une réinvention des choix stratégiques de l’entreprise et en particulier, de ses sources de revenus, au moyen de la redéfinition de sa mission, de ses activités, de ses compétences distinctives et de la structure de ses coûts. Quelques exemples? Les compagnies aériennes à bas prix sont des exemples d’innovation stratégique dans les modèles d’affaires.

Question 162

Les différents changements en entreprise peuvent avoir une intensité variable. En quoi se distingue l’innovation incrémentale de l’innovation radicale?

Answer 162

Les innovations incrémentales sont relatives ou mineures. Elles consistent souvent en une amélioration graduelle des caractéristiques d’un produit, d’un procédé, d’un processus ou de la prestation d’un service. Les innovations radicales sont souvent qualifiées d’innovations de rupture car elles peuvent entraîner des mutations techniques concurrentielles et sociales considérables. Cette forme d’innovation consiste à élaborer et à mettre en œuvre des connaissances technoscientifiques et des savoir-faire nouveaux pour révolutionner les performances de l’offre de l’entreprise.

Question 163

En quoi consiste le dilemme stratégique du gestionnaire innovateur?

Answer 163

Le dilemme stratégique de l’innovateur réside dans la difficulté à cerner à quel moment et de quelle manière on peut passer d’un cycle de développement d’une technologie à un autre, notamment pour éviter une obsolescence et un déclin rapide d’une activité menacée par ses substituts. Revoyez, à ce sujet, la figure 6.4 Le dilemme stratégique de l’innovateur : cycle de vie d’une technologie et innovation, p. 395 de votre manuel.

Question 164

On doit à Joseph Schumpeter la distinction entre innovation et invention. En quoi ces deux concepts se distinguent-ils?

Answer 164

L’innovation est la mise en application fructueuse (par exemple, la mise en marché réussie) d’un nouveau concept, d’une découverte ou d’une invention. L’invention, elle, consiste en une idée (un projet), pensée comme une solution potentiellement utile. L’invention, « c’est tout ce qui précède la première et incertaine rencontre avec le client et le jugement qu’il rendra » (Akrich, Callon et Latour, 1988).

Question 165

Décrivez en quoi consistent les différents niveaux à considérer dans le processus d’innovation.

Answer 165

Le niveau territorial et ses politiques d’incitation à l’innovation : environnement stimulant l’innovation technologique (aide financière, réglementation, etc.). La dimension globale. Le niveau de l’entreprise, doté d’un processus pour l’émergence de projets, leur suivi et la mise à profit du savoir-faire en pilotage de projets (prospective technologique, stratégie de savoir, culture, organisation). L’entreprise. Le sous-système à durée limitée, où se construit l’innovation technologique (niveau organisationnel, support des activités de conception du produit). Le projet. Le sous-système « artefact » issu du projet : résultante des activités (élément innovant créé par l’entreprise : objet, service, procédé ou technologie, etc.). L’objet. Le sous-système des acteurs : c’est le niveau de l’action et des processus cognitifs (évolution des représentations mentales, apprentissage individuel et collectif). Les humains.

Question 166

L’innovation s’inscrit dans un milieu et un système d’innovation (local, régional, national ou sectoriel). En quoi consistent les trois sphères du système régional d’innovation (SRI)?

Answer 166

Le système régional d’innovation (SRI) se compose généralement ainsi. Au centre, il y a l’entreprise innovante, comprenant : la recherche et développement; l’acquisition de technologies; le personnel scientifique et technique; la commercialisation et les exportations. Autour de l’entreprise innovante, on retrouve l’environnement immédiat, constitué : des réseaux et collaborations d’entreprises; des relations avec les universités et collèges; des sociétés de financement et de capital de risque; des relations avec les organismes gouvernementaux ou à but non lucratif. Finalement, en périphérie, il y a l’environnement global, constitué de : la base scientifique de recherche; l’environnement législatif, réglementaire et fiscal; les ressources humaines et la formation; la culture scientifique et technique. Revoyez, à ce sujet, l’encadré 6.3 Les notions de milieu et de système d’innovation, p. 400-401 de votre manuel.

Question 167

Quelles sont les étapes du modèle séquentiel du processus d’innovation?

Answer 167

Même s’il n’est pas linéaire, le modèle séquentiel du processus d’innovation suppose malgré tout le passage par une série d’étapes, parfois à plusieurs reprises et plusieurs allers-retours. Ces étapes sont : La découverte : exploration – intuition – incubation – formulation du concept; L’élaboration du projet : lancement – filtrage (go, no go) – adoption – programmation; Le développement technique : conception – construction de prototypes – expérimentation – mise au point; L’introduction de l’innovation : présérie – test commercial – ajustement – lancement; La diffusion : expansion – différenciation – maintenance – innovations – variations. Revoyez la figure 6.6 Les modélisations du processus d’innovation, p. 402 de votre manuel.

Question 168

Quels sont les moyens d’appropriation des bénéfices de la création?

Answer 168

Pour le savoir et le savoir-faire tacite et personnel : ``` le secret; la sécurité; la loyauté des employés; l’internalisation du savoir de la firme. Pour le savoir et le savoir-faire codifié et accessible : ``` ``` le brevet d’invention; le droit d’auteur; la marque de commerce; la coopérative sélective. Revoyez, à ce sujet, l’encadré 6.4 Un débat sur l’appropriation des connaissances scientifiques et techniques, p. 403-404 de votre manuel. ```

Question 169

Au dernier stade du processus d’innovation, il est question de la diffusion. En quoi consiste la diffusion de l’innovation?

Answer 169

La diffusion est le mécanisme par lequel une innovation est progressivement communiquée aux membres du système social et se mesure au marché.

Question 170

En quoi se distingue le modèle classique de la diffusion de celui de l’intéressement?

Answer 170

Dans la perspective classique, l’innovation se propage en fonction de ses qualités propres au moyen de son adoption progressive par les personnes et de son imitation par les concurrents. Elle s’impose peu à peu comme un standard dominant par rapport aux offres concurrentes. Selon le modèle de diffusion de l’intéressement, ce n’est pas le meilleur produit qui s’impose mais celui qui est le mieux médiatisé, celui qui parvient à intéresser de plus en plus d’acteurs du milieu social.

Question 171

Quelles sont les trois composantes d’un milieu propice à la créativité selon Teresa Amabile (1996)?

Answer 171

Pour Teresa Amabile (1996), la créativité est un mélange de motivation à la tâche, d’expertise et de compétences créatrices, prêtes à s’exprimer dans un environnement propice. La créativité émerge donc d’un milieu qui considère ces trois composantes. Dans les années 60-70, il est question de satisfaction; un concept intimement lié à la motivation. Il est alors question de rémunérer la performance individuelle. Stimuler la créativité revient à faire des choix organisationnels favorisant l’établissement de conditions propices à la motivation des personnes créatives. Ceci nécessite une philosophie de gestion qui privilégie un management humain des savoirs et des porteurs de savoirs dans la firme. La stimulation de la créativité suppose une entreprise organique marquée par l’interaction et l’interdépendance systématique des expertises (savoirs et savoir-faire) des acteurs de l’innovation. Les compétences créatrices font référence à un style cognitif individuel particulier, obstinément porté à envisager les problèmes sous un jour nouveau, à appliquer des techniques connues pour l’exploration de voies nouvelles.

Question 172

Qui sont les utilisateurs innovateurs?

Answer 172

Les utilisateurs innovateurs sont souvent les premiers expérimentateurs des innovations proposées par l’entreprise et constituent une source d’apprentissage pour cette dernière. En plus d’éprouver les idées, ils diffusent les innovations. Ils sont des partenaires clés de la génération d’idées.

Question 173

Quels sont les mécanismes d’accès à la technologie selon Dorothy Leonard-Barton (1998)?

Answer 173

Selon Dorothy Leonard-Barton (1998), les mécanismes d’accès à la technologie sont classés selon le niveau d’engagement de l’entreprise dans des partenariats d’innovation et selon son potentiel d’acquisition de capacités technologiques nouvelles. Ces mécanismes sont : ``` l’observation; l’achat de licence (non exclusive); le contrat de recherche et développement; la prise de participation; le codéveloppement; l’achat de licence (exclusive); la coentreprise; la fusion ou l’acquisition. ```

Question 174

Il existe différentes formes de collaboration en vue d’accéder au savoir technologique. Quelles sont-elles?

Answer 174

Pour accéder au savoir technologique, les organisations peuvent envisager différentes formes de collaboration. ``` La sous-traitance : « Action qui consiste, pour le donneur d’ordre, à confier un travail à un tiers (le sous-traitant), ce dernier devant l’exécuter selon les directives qui lui sont données, le premier conservant la responsabilité de définir tant les moyens que les résultats ». La licence : « Convention au terme de laquelle le titulaire d’un brevet ou d’une marque autorise un tiers à fabriquer ou à exploiter l’article breveté (licence de brevet) ou la marque (licence de marque) pendant une durée ou sur un territoire stipulés ». Le consortium : « Groupe de partenaires qui s’associent afin d’atteindre des objectifs communs (sur des problèmes conjointement sélectionnés) et de réaliser ensemble un certain nombre d’opérations ». L’alliance stratégique : « Accord de coopération conclu entre des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes qui, tout en maintenant leur indépendance, partagent les ressources et les compétences nécessaires pour mener à bien un projet spécifique ou une activité commune ». La coentreprise (joint venture) : « Groupement par lequel au moins deux personnes physiques ou morales s’associent selon des modalités diverses dans le but de réaliser un projet particulier tout en mettant leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources en commun et en partageant les risques et les bénéfices ». Le réseau : « Système facilitant la mise en relation d’individus, d’associations, d’organismes ou d’entreprises afin qu’ils puissent travailler en liaison les uns avec les autres dans un esprit de coopération ». ```

Question 175

Selon Dorothy Leonard-Barton (1998), pour innover en réseau, il importe de renouveler les pratiques de management. Quelles sont les règles qu’elle propose à cette fin?

Answer 175

Pour Dorothy Leonard-Barton (1998), l’innovation en réseau suppose d’implanter de nouvelles règles de gestion. Créer des frontières poreuses pour rendre l’entreprise perméable aux idées qui circulent à l’externe, pour défier les routines en place et encourager la découverte d’idées nouvelles alors qu’on ne les recherchait pas spécifiquement. Scruter largement l’environnement, que ce soit en exploitant les possibilités des technologies de veille informatisées ou bien la richesse des externalités liées à la proximité géographique d’expertises clés. Assurer une interaction constante avec cet environnement pour permettre une actualisation continuelle et non pas ponctuelle des connaissances. Déterminer et valoriser les experts-veilleurs à l’interne, soit les détecteurs et les évaluateurs éclairés des savoirs nouveaux à importer dans l’entreprise. Associer au maximum des agents de liaison « traducteurs des savoirs » dans l’entreprise; ces agents, qui connaissent les différents univers des partenaires d’alliance ou de collaboration, sont aptes à traduire les connaissances dans les divers environnements partenaires de façon à maintenir un dialogue effectif et à favoriser l’absorption ou la cocréation de connaissances. Lutter contre le syndrome du « non inventé ici » et la tendance à repousser les idées des autres ou celles qui sont nées à l’extérieur de l’organisation.

Question 176

En quoi se distingue l’économie de la connaissance de l’économie fondée sur la connaissance?

Answer 176

Dans l’économie de la connaissance, la connaissance est considérée comme un bien économique, comme n’importe quel autre bien et à ce titre, la connaissance a toujours joué un rôle dans les systèmes économiques. L’économie fondée sur la connaissance, à l’instar d’une période historique, peut être considérée comme une rupture avec les périodes précédentes, dans la mesure où la connaissance prend une place centrale dans le processus de production. Certains auteurs qualifient même l’économie fondée sur la connaissance, d’économie de l’intangible ou d’économie de l’information.

Question 177

Depuis une trentaine d’années, la connaissance est devenue l’enjeu clé de la création de valeur et de l’accumulation du capital. En quoi ce capitalisme cognitif représente-t-il un nouveau système d’accumulation du capital en rupture avec le capitalisme marchand et industriel?

Answer 177

Revoyez l’encadré 7.1 Le capitalisme cognitif, p. 432 de votre manuel.

Question 178

En quoi se distingue la théorie des capacités dynamiques de la théorie des compétences clés?

Answer 178

La théorie des capacités dynamiques renvoie à deux notions importantes concernant l’univers des organisations : les compétences et les capacités. Selon cette approche, chaque entreprise possède des compétences, c’est-à-dire des savoirs fondamentaux qui se manifestent par les technologies, les procédés et les brevets dont elle dispose. Les capacités ont trait aux savoir-faire de l’entreprise qui conditionnent la qualité de la mise en œuvre des compétences distinctives. L’entreprise doit conjuguer sa capacité à agir dans certains domaines (sa capacité à activer son stock de compétences) avec le fait d’exceller dans les processus d’apprentissage associés à ces domaines. La théorie des compétences clés s’intéresse à la façon dont l’entreprise valorise et protège ses compétences. Dans cette approche, on s’intéresse essentiellement à la question de l’exploitation des compétences organisationnelles, une fois celles-ci détenues par l’entreprise.

Question 179

Distinguez les trois notions suivantes : donnée, information, connaissance. S’agit-il de concepts objectifs ou subjectifs?

Answer 179

Une donnée est le résultat d’une mesure obtenue, effectuée à l’aide d’un instrument naturel ou construit. Si la donnée est réputée objective, l’instrument de mesure, lui, ne l’est pas toujours. Une information est un ensemble de données recueillies qui doivent être organisées afin de former un message. La façon d’organiser les données résulte d’une intention de l’émetteur et est donc parfaitement subjective. Pour les rationalistes, la connaissance est le résultat d’un raisonnement basé sur une logique rationnelle de manière déductive en mobilisant les concepts, les théories et les principes fondamentaux de chaque discipline. Les empiristes, eux, s’intéressent à l’expérimentation comme source de création des connaissances. Pour eux, ce sont nos expériences qui nous permettent d’accéder à la connaissance de façon inductive.

Question 180

Selon Mehran Ebrahimi et Anne-Laure Saives (2006), en quoi consiste la gestion des connaissances?

Answer 180

Selon Mehran Ebrahimi et Anne-Laure Saives (2006), la gestion des connaissances est un « processus d’apprentissage, de création, de transformation et de circulation des connaissances explicites et tacites dans un contexte donné, effectué par les personnes, intégré dans les différents processus de l’organisation, soumis à la logique managériale en vigueur. Elle est cumulative et non rivale ».

Question 181

Il existe deux types de connaissances. Quels sont-ils et en quoi consistent-ils?

Answer 181

Les connaissances tacites sont expérientielles, personnelles, propres à un contexte et donc difficiles à traduire, à formaliser et à communiquer aux autres. Elles peuvent inclure des éléments techniques (un savoir-faire ou une habileté particulière) et contenir des éléments cognitifs qui sont eux aussi difficiles à expliquer. Un exemple? Faire du vélo. Les connaissances explicites sont codifiables et peuvent être facilement articulées sous forme de mots ou de chiffres, dans un langage formel et systématique. Ce type de connaissances est transmissible en tant que « documents » réutilisables. Un exemple? Un manuel de procédures. Revoyez l’encadré 7.2 Deux types de connaissances : tacites et explicites, p. 441 de votre manuel.

Question 182

En matière de gestion des connaissances, en quoi consiste l’approche technologique? Contribue-t-elle à l’augmentation des savoirs de l’organisation?

Answer 182

L’approche technologique est une vision de la gestion des connaissances qui mobilise largement l’infrastructure technologique de l’entreprise afin de codifier et de stocker les connaissances nécessaires aux opérations de l’organisation. L’idée sous-jacente à cette approche est que la connaissance peut être extraite de la personne, classée dans des bases de données qui appartiennent à l’entreprise et qui peuvent être réutilisées. Par sa nature statique, cette approche ne contribue pas à l’augmentation des savoirs collectifs de l’organisation. La logique de la création de la connaissance trouve sa dynamique dans la richesse des interactions humaines qui explorent les situations nouvelles.

Question 183

Toujours en matière de gestion des connaissances, selon l’approche socialisante, de quoi dépend la qualité des connaissances organisationnelles?

Answer 183

La qualité des connaissances organisationnelles dépend de la qualité du réseau humain de l’organisation. Selon cette approche, ce sont les personnes qui forment une organisation et ce sont leurs savoirs qui deviennent le savoir organisationnel.

Question 184

Selon Jean-Yves Prax (2007), quelles sont les quatre dimensions indissociables dans la conception d’un système de gestion des connaissances?

Answer 184

Selon Jean-Yves Prax (2007), les quatre dimensions indissociables dans la conception d’un système de gestion des connaissances sont : la stratégie de l’entreprise; la structure de l’organisation et l’esprit qui y règne; les outils favorisant le stockage des informations ou facilitant les communications au sein de l’organisation (et ce, peu importe l’approche technologique ou humaine choisie); l’être humain, qui joue un rôle principal dans la mesure où sa motivation, ses compétences et son niveau d’engagement dans l’organisation influencent grandement la qualité et le fonctionnement du système de gestion des connaissances.

Question 185

Il existe deux stratégies de gestion des connaissances, quelles sont-elles et en quoi consistent-elles?

Answer 185

Il existe deux grandes stratégies de gestion des connaissances : la stratégie de la codification, qui met l’accent sur les savoirs explicites, scientifiques et codifiés. On mise davantage sur la possibilité de la réutilisation à faible coût de l’information par un grand nombre, une fois l’information acquise et emmagasinée dans le système informatique de l’entreprise. Les investissements sont orientés vers la codification efficace de l’entreprise. Une fois l’information codifiée, la stratégie de l’entreprise se résume à exploiter le stock d’informations à sa disposition. Ici, le gestionnaire se préoccupe surtout du contrôle de l’information et de la connaissance. Dans ce cas, les connaissances, en tant que capital générateur de richesse, n’appartiennent pas aux personnes mais à l’entreprise; dans la stratégie de la personnalisation, les technologies de l’information jouent un rôle secondaire. Elles servent surtout d’outils de communication et de partage de l’information. Ici, les gestionnaires sont des supports et des facilitateurs de toute initiative de création de connaissances. Dans ce cas, ce sont les personnes, par l’entremise de la mobilisation de leur savoir-faire, qui créent la richesse. Pour bien distinguer ces deux stratégies de gestion des connaissances, revoyez la figure 7.4 De l’organisation experte à l’organisation d’experts : l’exemple des firmes de conseil, p. 442 de votre manuel.

Question 186

Gérer les connaissances est un processus continu. Quelles sont les neuf (9) activités du processus de gestion des connaissances?

Answer 186

Les neuf activités du processus de gestion des connaissances sont : Dans les années 60-70, il est question de satisfaction; un concept intimement lié à la motivation. Il est alors question de rémunérer la performance individuelle. la détermination des connaissances nécessaires : cette activité consiste à repérer des connaissances qui ont une importance stratégique pour l’entreprise quant à l’atteinte de ses objectifs; la détermination des connaissances possibles : l’entreprise doit évaluer aussi précisément que possible les connaissances dont elle dispose (aussi bien tacites qu’explicites); l’évaluation de l’ampleur de l’écart : afin d’orienter ses efforts, l’entreprise doit évaluer l’écart qui existe entre les savoirs stratégiques nécessaires à son développement et les savoirs disponibles au sein de l’organisation; la création de connaissances nouvelles : à la suite de l’analyse de l’écart existant entre les connaissances nécessaires et celles disponibles, l’organisation doit se mobiliser afin de combler cet écart; l’acquisition de connaissances : toujours à la suite de l’analyse de l’écart, il se peut que l’on constate qu’une série de connaissances sont encore nécessaires au développement de l’entreprise mais qu’il n’est pas possible de les générer à l’interne. Il s’agit alors de procéder à l’acquisition de ces nouvelles connaissances. Ceci peut se réaliser, par exemple, par l’embauche de nouveaux employés; la conservation des connaissances : les connaissances acquises doivent devenir disponibles et utilisables pour toutes les unités concernées; le partage des connaissances : cette activité est cruciale. Il faut s’assurer que les connaissances appropriées sont à portée de main des personnes qui en ont besoin et au bon moment; l’utilisation des connaissances : cette activité dépend beaucoup de la culture de l’organisation et du niveau d’adhésion des membres au projet organisationnel; l’évaluation des connaissances : dans la mesure où ce cycle de gestion des connaissances est une activité sans fin, il est important d’évaluer continuellement la qualité et la pertinence des connaissances créées ou acquises afin d’améliorer les processus. Revoyez la figure 7.6 Le processus de gestion des connaissances, p. 449 de votre manuel.

Question 187

En quoi consiste le modèle (abrégé) technologique de gestion des connaissances de Peter Gottschalk (2005)?

Answer 187

L’objectif du modèle technologique de gestion des connaissances de Peter Gottschalk (2005) est de répondre aux trois questions suivantes. Que voulons-nous atteindre avec le système de gestion des connaissances? Comment pouvons-nous appliquer celui-ci dans notre organisation? Quels avantages peut-on en attendre? Afin de trouver les réponses, il faut passer à travers les neuf étapes suivantes : Les objectifs d’affaires de la gestion des connaissances : la direction formule les buts de la gestion des connaissances dans l’organisation; Le niveau d’ambition : en se basant sur les objectifs formulés, la direction décide du niveau d’ambition que la gestion des connaissances doit avoir; La conception des systèmes de gestion des connaissances : un modèle est mis au point afin d’illustrer comment l’information sera collectée, enregistrée, retransmise et communiquée dans l’organisation; L’intégration des systèmes : le modèle est utilisé pour planifier l’intégration des systèmes d’information existant déjà dans l’organisation; Les logiciels d’application : des vendeurs sont contactés pour qu’ils explorent les capacités du système de gestion des connaissances. S’il existe des impossibilités, il faut revenir à l’étape 3; L’infrastructure de la gestion des connaissances : une liste de machines et de logiciels à implanter pour le système de gestion des connaissances est produite; L’organisation du travail et les fonctions de support : il s’agit d’analyser à la fois l’organisation future des travailleurs du savoir et l’organisation des technologies de l’information; L’analyse coûts/bénéfices : il s’agit de comparer les bénéfices attendus des étapes 1 et 2 avec les coûts engendrés par les technologies de l’information du système de gestion des connaissances. Si le résultat est positif, il pourrait alors être nécessaire de modifier le niveau d’ambition (étape 2) pour changer la conception du système (étape 3); La contribution à la gestion des connaissances : une évaluation est réalisée pour vérifier l’atteinte des objectifs d’affaires et une décision est alors prise quant aux investissements à effectuer dans la gestion des connaissances.

Question 188

Dans le modèle sociotechnique, comment la connaissance et l’individu sont-ils considérés?

Answer 188

Selon le modèle sociotechnique, la connaissance est considérée comme le résultat d’interactions sociales entre les personnes. Ici, l’individu n’est pas le porteur de la connaissance mais son traducteur, son scribe, celui qui la formalise en un livre, une œuvre, un objet technique. Il n’est pas directement le possesseur de ce savoir mais un des agents faisant partie de ce système sociotechnique que constitue l’organisation, laquelle est la véritable créatrice de ce savoir.

Question 189

Dans les modèles humains de la gestion des connaissances, comment est considérée l’entreprise?

Answer 189

Selon les modèles humains de gestion des connaissances, l’entreprise est un lieu d’apprentissage et de création de connaissances tacites et explicites, industrielles et collectives.

Question 190

Selon Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, la création des connaissances résulte de quatre modes de conversion des savoirs. Quels sont-ils et en quoi consistent-ils?

Answer 190

Pour Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, la création de la connaissance est une spirale continue et cumulative. Cette spirale représente la propulsion et l’amplification des connaissances explicites et tacites des personnes vers l’organisation ou entre les organisations, par l’alternance des quatre modes de conversion suivants. La socialisation : de la connaissance tacite vers la connaissance tacite. La socialisation est un processus par lequel une personne peut acquérir des connaissances tacites d’une autre personne sans avoir recours au langage verbal ou écrit (reproduire un comportement, par exemple). La socialisation est avant tout un processus de partage d’expériences qui produit des connaissances tacites. L'extériorisation : de la connaissance tacite vers la connaissance explicite. Au moyen de l’extériorisation, les connaissances tacites sont articulées et conceptualisées en connaissances explicites. L’extériorisation est un mode de conversion qui joue un rôle clé dans la création des connaissances. Par le dialogue ou l’écriture, ce mode de conversion extériorise, à l’ensemble de la communauté, le savoir implicite d’une personne ou d’un groupe de personnes. La combinaison : de la connaissance explicite vers la connaissance explicite. À travers cette conversion des connaissances, on organise et on reconfigure des informations explicites nouvelles ou existantes provenant de différentes sources. La combinaison, c’est lier des connaissances explicites, existantes et nouvelles. L'intériorisation : de la connaissance explicite vers la connaissance implicite. Le processus d’intériorisation représente l’assimilation ou l’incorporation de concepts explicites par une personne. C’est l’assimilation opérationnelle du savoir par une personne. Revoyez la figure 7.12 Les quatre modes de conversion des connaissances, p. 458 de votre manuel.

Question 191

Cinq conditions organisationnelles sont requises pour promouvoir la spirale des connaissances, permettre la création des connaissances et l’innovation dans l’entreprise. Quelles sont ces conditions?

Answer 191

Les cinq conditions organisationnelles requises pour permettre la création des connaissances et l’innovation dans l’entreprise sont : L'intention organisationnelle : l’aspiration de l’organisation vers ses buts. Il s’agit de la vision stratégique de l’entreprise; L'autonomie : lorsqu’une entreprise permet l’autorégulation (l’autonomie) de ses membres, ceux-ci sont plus aptes à rencontrer des occasions inattendues de création de nouvelles connaissances; la fluctuation et le chaos créatif : ils se réfèrent à l’interaction entre l’organisation et l’environnement externe. C’est en étant ouverte et en réagissant aux changements de l’environnement qu’une entreprise peut demeurer agile et flexible. Ce type de chaos intentionnel est nommé chaos créatif; La redondance : avec la redondance, les membres d’une organisation peuvent apprendre à voir un problème à travers plusieurs perspectives, à l’interpréter différemment, à en débattre avec les autres, ce qui engendre la créativité et la création de nouvelles connaissances organisationnelles; la variété requise : une entreprise doit se doter d’une diversité interne pour pouvoir faire face aux ambiguïtés et aux complexités de l’environnement dans lequel elle évolue. Pour maximiser la variété interne et la flexibilité de l’entreprise, chaque membre de l’organisation doit avoir un accès rapide et égal à une variété d’informations pertinentes.