IT - Strategie

Question 1

IT - Strategie Definition

Answer 1

• zukunftsorientiertes Dokument
• Definiert die Ziele und Aktivitäten der IT-Abteilung einer Organisation
• Abstimmung mit den Geschäftszielen
• Beschreibt, wie die IT die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützen kann.

Question 2

Merkmale IT - Strategie

Answer 2

Vision und Mission
Ausrichtung an den Geschäftszielen Priorisierung von IT-Projekten
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Kommunikation und Transparenz
Messung und Erfolgskontrolle

Question 3

Strategische Bedeutung von IT / Anwendungen

Answer 3

Unterstützung (support)
Keine hohe Abhängigkeit – jetzt und in der Zukunft

Fabrik (factory)
Tägliche Abläufe abhängig von IT – keine Vorteile durch Weiterentwicklung

Durchbruch (turnaround)
Geringe Abhängigkeit im Heute, jedoch hohe Relevanz zur Erreichung der Organisationsziele in der Zukunft.

Waffe (strategic)
IT Aktivitäten sind entscheidend für den Betrieb und den zukünftigen Erfolg.

Question 4

Produkt-Markt-Matrix Ansoff

Answer 4

Neue Märkte und bestehende Produkte: Marktentwicklung

Neue Märkte und neue Produkte: Diversifikation

Bestehende Märkte und bestehende Produkte: Marktdurchdringung

Bestehende Märkte und neue Produkte: Produktentwicklung

Question 5

Five forces

Answer 5

Das FF-Modell baut auf fünf Hauptfaktoren auf, von denen vier eine Unmittelbare auswirkung auf den fünften Faktor haben und in einer wechselseitigen Wirkungsbeziehung zu diesem stehen.

4 einwirkende Faktoren:

1. Neue Wettbewerber
2. Kunden
3. Lieferanten
4. Substitutionsprodukte

wirken auf die Branchen-Wettbewerber (also die Bestehende/n Produkte | Konkurrenz dieses Marktes ein)

Das Ziel des Five Forces Modells ist es, Märkte zu analysieren und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in diesen Märkten zu bestimmen. So hilft es dabei neue Märkte für das Unternehmen zu erschließen.

Question 6

STEP - Analyse

Answer 6

 Beurteilung makroökonomischer Faktoren
 Betrachtung der externen Umwelt des Unternehmens
 Vorbereitung von strategischen Entscheidungen
 Verständnis über die aktuellen Marktbedingungen
 Verhalten und Positionierung von Wettbewerbern, Lieferanten und Kunden nachvollziehen

Question 7

S – Social

Answer 7

 kulturelle Aspekte in der Gesellschaft
 z.B. Bevölkerungswachstum, Altersverteilung, Gesundheit und Sicherheitsbedürfnis

Question 8

T - Technological

Answer 8

 aktuelle Technologie und technologischer Fortschritt
 z.B. Forschung und Entwicklung, Patente und Schnelllebigkeit

Question 9

E - Economical

Answer 9

 wirtschaftlicher Erfolg des Unternehmens
 z.B. Zins-, Währungs- und Inflationsraten, Steuern und Konjunktur

Question 10

P - Political

Answer 10

 Vorgaben der Regierung
 z.B. Gesetze, Handelsbeschränkungen,
politische Stabilität und Subventionen

Question 11

Alignement & Enabling

Answer 11

Alignment: IT an den Bedürfnissen einer Organisation (Prozessen) ausrichten

Enabling: IT ermöglicht neue Geschäftsfelder und -prozesse (aktiv – „IT-getrieben“)

Question 12

Modellierung von Geschäftsstrategie und IT-Strategie

Answer 12

 IT ein integraler Bestandteil jeder erfolgreichen Organisation
 IT-Strategie und Geschäftsstrategie sollten deshalb miteinander
übereinstimmen
 Auswahl von Modellen, welche die Beziehung zwischen Geschäftsstrategie und IT-Strategie verdeutlichen:

• Business Motivation Model (BMM) der OMG
• Strategic Alignment Model (SAM) nach Henderson & Venkatraman
• Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) nach Luftman

Question 13

Business Motivation Model (BMM) der OMG:

Answer 13

• Framework zur Beschreibung und Visualisierung von Geschäftszielen und -motivationen von Organisationen.
• Basiert auf der Annahme, dass Organisationen bestimmte Zwecke (z.B. Gewinnsteigerung, Kundenzufriedenheit) durch Aktivitäten (z.B. Produktentwicklung, Marketing) erreichen wollen.
• Verwendet drei Hauptkonzepte:
  
  • Zwecke: Ziele und Absichten der Organisation.
  • Means: Aktivitäten und Prozesse zur Zielerreichung.
  • Motivationsbeziehungen: Beschreiben, warum bestimmte Aktivitäten durchgeführt werden.
• Anwendungen:
  
  • Dokumentation und Kommunikation der Geschäftsstrategie.
  • Verständnis der Beziehungen zwischen Geschäftsbereichen und -prozessen.
  • Unterstützung bei Ressourcenzuweisungen zur Verbesserung der Geschäftseffektivität.

Question 14

Strategic Alignement Model (SAM) n. Henderson & Venkatraman (1993)

Answer 14

Strategic Alignment Model (SAM)

• Einführung:
  • Ziel: Verbesserung der strategischen Ausrichtung von Informationstechnologie (IT) mit Unternehmenszielen.
• Dimensionen des SAM:
  
  1. Strategische Ausrichtung (Strategic Fit):
     
     • Kohärenz zwischen IT-Strategie und Unternehmensstrategie.
     • IT-Investitionen unterstützen Unternehmensziele.
  2. Organisatorische Infrastruktur (Organizational Infrastructure):
     
     • Fähigkeit der Organisation, IT-Strategie umzusetzen.
     • Umfasst Struktur, Prozesse, Führung und Fähigkeiten.
  3. Technologie-Infrastruktur (Technology Infrastructure):
     
     • Qualität und Flexibilität der IT-Systeme und Plattformen.
     • Basis für Umsetzung der IT-Strategie.
  4. Verwaltung von IT-Ressourcen (Management of IT Resources):
     
     • Planung, Zuteilung und Verwaltung von IT-Ressourcen.
     • Budgetierung, Personalentwicklung, Governance.
• Interaktion der Dimensionen:
  
  • Erfolgreiche strategische Ausrichtung erfordert starke organisatorische und technologische Infrastruktur sowie effektive Ressourcenverwaltung.
• Anwendung des SAM:
  
  • Identifizierung von Inkonsistenzen oder Engpässen in den Dimensionen.
  • Verbesserung der strategischen Ausrichtung von IT und Unternehmenszielen

Question 15

Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) nach Luftman (2000)

Answer 15

• Ziel: Bewertung und Verbesserung der strategischen Ausrichtung von IT in Organisationen.
• Reifegrade (Stufen):
  1. Initial (Reaktives Niveau):
     
     • IT als Kostenfaktor.
     • Keine klare Ausrichtung mit Geschäftszielen.
  2. Repetitiv (Basisniveau):
     
     • Erste Ansätze zur Ausrichtung.
     • IT unterstützt Geschäftsprozesse.
  3. Definiert (Strategisches Niveau):
     
     • Formalisierte IT-Strategie.
     • Verbindung mit Unternehmenszielen.
  4. Verwaltet (Service Level Niveau):
     
     • Messung und Management von Leistung und Servicequalität.
  5. Optimiert (Partnerniveau):
     
     • IT als strategischer Partner.
     • Proaktiver Beitrag zur Unternehmensstrategie.

Question 16

Zielsystem eines Unternehmens

Answer 16

Das Zielsystem eines Unternehmens beschreibt die Gesamtheit aller Ziele, die ein Unternehmen mit seinen Aktivitäten verfolgt
 Es ist ein hierarchisches System, das aus übergeordneten Unternehmenszielen und untergeordneten Teilzielen besteht

Question 17

Funktionen von einem Zielsystem eines Unternehmens

Answer 17

Orientierungsfunktion: Das Zielsystem gibt dem Unternehmen eine Richtung und Orientierung für sein Handeln.

Motivationsfunktion: Das Zielsystem motiviert die Mitarbeiter des Unternehmens, sich für die Erreichung der Ziele einzusetzen.

Koordinationsfunktion: Das Zielsystem koordiniert die Aktivitäten der verschiedenen Abteilungen und Bereiche des Unternehmens.

Kontrollfunktion: Das Zielsystem dient als Grundlage für die Kontrolle des Erfolgs des Unternehmens

Question 18

Strategische Analyse —> SWOT

Answer 18

Prozess der Identifizierung und Bewertung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens in seinem relevanten Umfeld

Question 19

Kritische Erfolgsfaktoren

Answer 19

stellen die wichtigsten Faktoren dar, die zum Erfolg einer Strategie beitragen

Sie können intern oder extern sein

Deren Identifizierung trägt maßgeblich zur Strategieentwicklung sowie der umsetzung bei

Question 20

Balanced Scorecard

Answer 20

Die Balanced Scorecard ist die Zusammenführung verschiedener Sichten und Schichten von Unternehmens- oder Bereichzielen

Die Balanced Scorecard betrachtet die folgenden Perspektiven:

→ Kundenperspektive

→ Finanzielle Perspektive

→ Interne Perspektive

→ Innovations- und Wissensperspektive

Im Zentrum einer Balanced Scorecard steht Vision & Strategie. Die Perspektiven sind Tabellarisch jeweils in eigenen Tabellen mit den Spalten:

Ziele

Kennzahlen

Vorhaben

Maßnahmen

angeordnet

Question 21

BSC liefert Antworten auf Fragen

Answer 21

 Finanzielle Perspektive: Wie sehen uns die Anteilseigner?
 Kundenperspektive: Wie sehen uns die Kunden?
 Interne Perspektive: Worin müssen wir uns auszeichnen?
 Innovations- und Wissensperspektive: Wie können Veränderungs- und Wachstumspotentiale gefördert werden?

Question 22

BSC Ansatz

Answer 22

Finanzen:
Ziele des Unternehmens hinsichtlich Umsatz- und Produktivitätssteigerung
 Steigerung des Umsatzes / der Profitabilität

Kunden:
Wie tritt das Unternehmen dem Kunden gegenüber auf, um die
finanziellen Ziele zu erreichen?
 Verbesserte Kundenbetreuung / Kundenzufriedenheit

Prozesse und Organisation:
Wie müssen Prozesse und Organisation gestaltet sein, um die finanziellen und kundenbezogenen Ziele zu erreichen?
 Verbesserung der Prozesseffizienz für die Abwicklung operativer Prozesse, Verbesserung der Innovationsgeschwindigkeit

IT & Mitarbeiter:
Welche Voraussetzungen müssen IT und Mitarbeiter erfüllen, um die Prozesse zu unterstützen?
 Effekte durch Nutzung einer homogenen IT Infrastruktur
 Effekte zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit / Motivation

Question 23

Entscheidungstheorie - Grundlagen

Answer 23

qualitative Kriterien → Messung mit
 nominaler Skala
 ordinaler Skala

quantitative Kriterien → Messung mit
 kardinaler Skala

Question 24

Nutzwertanalyse

Answer 24

• Zweck:
  
  • Bewertung und Vergleich von verschiedenen Optionen oder Alternativen anhand spezifischer Kriterien, um eine fundierte Entscheidung zu treffen.
• Schritte der Nutzwertanalyse:
  
  1. Festlegung der Kriterien: Definiere die relevanten Kriterien, die bei der Bewertung der Optionen berücksichtigt werden sollen. Zum Beispiel Kosten, Qualität, Zeitrahmen, Risiken usw.
  2. Gewichtung der Kriterien: Weise jedem Kriterium eine Gewichtung entsprechend seiner Bedeutung für die Entscheidung zu. Dies spiegelt die relative Wichtigkeit der Kriterien wider.
  3. Bewertung der Optionen: Bewerte jede Option oder Alternative anhand der festgelegten Kriterien. Dies kann durch Skalen (z.B. 1-10) oder qualitative Einschätzungen erfolgen.
  4. Berechnung des Nutzwerts: Multipliziere die Bewertung jeder Option mit dem entsprechenden Gewicht für jedes Kriterium und summiere die Ergebnisse. Dies ergibt den Nutzwert für jede Option.
  5. Entscheidung: Die Option mit dem höchsten Nutzwert wird als bevorzugte Wahl identifiziert. Diese Methode hilft, die am besten geeignete Option auf rationale Weise auszuwählen.
• Vorteile der Nutzwertanalyse:
  
  • Strukturierte und transparente Entscheidungsfindung.
  • Berücksichtigung mehrerer Kriterien und ihrer relativen Bedeutung.
  • Ermöglicht einen Vergleich von Alternativen auf einer objektiven Basis.

Question 25

Aufgabe des IT-Programm-Managements

Answer 25

- Priorisierung von Projekten - Ressourcenallokation - Risikomanagement - Kommunikation und Steuerung - Berichtswesen

Question 26

Aufgabe IT-Portfolio-Management

Answer 26

- Identifizierung und Bewertung von IT-Initiativen - Priorisierung von Programmen (Evaluation) - Ressourcenallokation - Optimierung des Portfolios - Berichtswesen

Question 27

IT-Programm-Management:

Answer 27

Koordiniert mehrere, miteinander verbundene IT-Projekte, die zu einem gemeinsamen Ziel beitragen  Ziel: Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens durch die Bündelung von IT-Ressourcen  Fokussiert sich auf die operative Umsetzung von Programmen

Question 28

IT-Portfolio-Management:

Answer 28

 Verwaltet die gesamte Sammlung von IT-Programmen und -Projekten des Unternehmens  Ziel: Strategische Ausrichtung der IT-Investitionen und Sicherstellung der Effizienz der IT-Landschaft  Fokussiert sich auf die strategische Ausrichtung des Portfolios

Question 29

Bewertungskriterien im IT-Portfolio-Management

Answer 29

1. **Strategische Ausrichtung:** - **Beitrag zur Unternehmensstrategie:** Inwieweit unterstützt das Projekt oder Programm die übergeordneten Ziele des Unternehmens? - **Strategische Relevanz:** Wie wichtig ist das Projekt oder Programm für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens? - **Marktanforderungen:** Erfüllt das Projekt oder Programm die Bedürfnisse des Marktes und der Kunden? 2. **Wirtschaftlichkeit:** - **Kosten-Nutzen-Verhältnis:** Wie steht der Nutzen des Projekts im Verhältnis zu den Kosten? - **Investitionsrendite (ROI):** Welche Rendite wird aus der Investition erwartet? - **Risikomanagement:** Sind potenzielle Risiken identifiziert und angemessen bewertet? 3. **Technische Machbarkeit:** - Kann das Projekt oder Programm mit den vorhandenen technischen Fähigkeiten und Ressourcen umgesetzt werden? 4. **Skalierbarkeit:** - Kann das Projekt oder Programm bei Bedarf auf neue Anforderungen angepasst oder erweitert werden? 5. **Zeitliche Planung:** - Kann das Projekt oder Programm innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens abgeschlossen werden? - Sind klare Meilensteine und Deadlines definiert? - Sind Abhängigkeiten von anderen Projekten oder Programmen berücksichtigt? 6. **Ressourcen:** - Werden ausreichend interne und externe Ressourcen bereitgestellt, um das Projekt erfolgreich umzusetzen? 7. **Compliance:** - Erfüllt das Projekt oder Programm die gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen? 8. **Nachhaltigkeit:** - Wird die langfristige Nachhaltigkeit des Projekts oder Programms berücksichtigt?

Question 30

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

Answer 30

Die Wirtschaftlichkeit bezieht sich auf das optimale Verhältnis zwischen eingesetzten Ressourcen und den erzielten Ergebnissen, ausgedrückt als Quotient von Aufwand zu Ertrag, Leistung zu Kosten oder Input zu Output. Angesichts steigender Kosten und Wettbewerbsdrucks ist die Bewertung der Wirtschaftlichkeit einzelner Investitionen eine zentrale Aufgabe im IT-Portfoliomanagement. Das Hauptproblem besteht darin, den Nutzen zu bewerten und Nutzenkategorien zu operationalisieren, um sicherzustellen, dass die investierten Mittel effektiv genutzt werden und einen messbaren Mehrwert für das Unternehmen bieten.

Question 31

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung - eindimensionale Verfahren Investitionsrechnungen

Answer 31

- dienen der Ermittlung der Vorteilhaftigkeit einer Investition - Man unterscheidet dabei weiter zwischen statischen und dynamischen Verfahren

Question 32

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung - eindimensionale Verfahren statisch Investitionsrechnungen

Answer 32

o beziehen sich nur auf die Ein- und Auszahlungsbetrachtung einer Periode. o Zeitliche Aspekte, also interne Abzinsungsfaktoren, Rückflüsse etc.) beim Anfall von Kosten werden nicht berücksichtigt. o Verfahren sind z.B. Kostenvergleichsrechnungen, die davon ausgehen, dass eine Investition dann vorteilhaft ist, wenn ihre Kosten geringer sind als die der Unterlassungsalternative. o Leistungen fließen nicht ein o Es werden nur absolute Kostenwerte erfasst

Question 33

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung - eindimensionale dynamische Verfahren Investitionsrechnungen

Answer 33

Eindimensionale dynamische Verfahren betrachten die Ein- und Auszahlungen mehrerer Perioden und versuchen somit, mit Hilfe entsprechender Beurteilungsgrößen (z.B. Kapitalwert (=Summe der Barwerte aller Zahlungen), Annuitäten (=Rente aus dem Barwert der Zahlungsreihen), Zinssätzen etc. abzuschätzen, ob eine Investition sich für die Zukunft rechnen wird.

Question 34

Bewertung der eindimensionalen Verfahren zur Nutzenbestimmung:

Answer 34

o setzen voraus, dass Kosten/Nutzendaten bekannt sind o basieren ausschließlich auf monetären Werten o Dieser Kritik versucht man durch mehrdimensionale Verfahren zu entgehen. Mehrdimensionale Verfahren beziehen folglich qualitative Nutzeneffekte zur Beurteilung explizit mit ein  Es werden dabei drei Nutzenkategorien unterschieden:  direkter Nutzen: z.B. Kosteneinsparungen  indirekter Nutzen: z.B. Einsparungen zukünftiger Kosten  immaterieller Nutzen: z.B. Schaffung von Wettbewerbsvorteilen

Question 35

Ziel Portfolioanalysen

Answer 35

Darstellung einzelner, vergleichbarer Geschäftseinheiten durch zwei Dimensionen in einer Matrix Z.B. Externe / Interne Erfolgsfaktoren

Question 36

BCG-Matrix

Answer 36

 Einordnung von Produkten basierend auf ihrem aktuellen Marktanteil und dem erwarteten Marktwachstum  vier Quadranten: Fragezeichen (engl. Question Marks), Sterne (engl. Stars), Goldesel (engl. Cash Cows) und arme Hunde (engl. Poor dogs)  Lebenszyklus eines Produkts beginnt in der Regel mit dem Fragezeichen

Question 37

BCG Kategorien

Answer 37

1. **Stars (Sterne):** - Produkte oder Geschäftseinheiten mit hohem Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt. - Erfordern weiterhin hohe Investitionen, haben aber Potenzial für zukünftige Gewinne. 2. **Question Marks (Fragezeichen):** - Produkte oder Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt. - Erfordern beträchtliche Investitionen, um Marktanteile zu gewinnen oder das Produkt weiterzuentwickeln. 3. **Cash Cows (Milchkühe):** - Produkte oder Geschäftseinheiten mit hohem Marktanteil in einem stagnierenden oder langsam wachsenden Markt. - Erwirtschaften stabile Einnahmen und erfordern geringe Investitionen. 4. **Dogs (Hunde):** - Produkte oder Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil in einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt. - Haben geringes Potenzial und erfordern minimale Investitionen. - **Strategische Implikationen:** - Stars erfordern Investitionen zur Marktdurchdringung. - Question Marks erfordern Entwicklungs- und Expansionsstrategien. - Cash Cows sollten für stabile Erträge genutzt werden. - Dogs erfordern oft Desinvestition oder Überarbeitung.

Question 38

SWOT Matrix

Answer 38

- **Zweck der SWOT-Matrix:** - Identifizierung interner Stärken und Schwächen sowie externer Chancen und Bedrohungen, die das Unternehmen beeinflussen. - **Elemente der SWOT-Analyse:** 1. **Stärken (Strengths):** - Positive, interne Eigenschaften oder Ressourcen, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen. - Beispiele: Starke Markenreputation, hohe Produktqualität, erfahrenes Team. 2. **Schwächen (Weaknesses):** - Negative, interne Faktoren, die das Unternehmen behindern oder einschränken. - Beispiele: Mangelnde Diversifikation, hohe Betriebskosten, begrenzte Ressourcen. 3. **Chancen (Opportunities):** - Positive, externe Gegebenheiten oder Trends, die das Unternehmen nutzen kann. - Beispiele: Wachsender Markt, neue Technologien, sich ändernde Verbraucherpräferenzen. 4. **Bedrohungen (Threats):** - Negative, externe Faktoren, die das Unternehmen beeinträchtigen könnten. - Beispiele: Wettbewerbsdruck, regulatorische Änderungen, Markteintritt neuer Konkurrenten.