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Produktions- und Nachhaltigkeitscontrolling RWTH > Kapitel 6 - Spezifische Controllingansätze > Flashcards

Kapitel 6 - Spezifische Controllingansätze Flashcards

(51 cards)

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1
Q

Prozessarten

A

Managementprozesse

Betriebsmittel -> Absatzmarktbezogene Prozesse -> abgesetzte Zielprodukte/ Erwünschte Kuppelprodukte

Leistungserstellungsprozesse

Werkstoffe -> Beschaffungsmarktbezogene Prozesse(Ressourcenbereitstellung) -> nicht abgesetzte Zielprodukte

Arbeit -> unterstützende Prozesse -> unerwünschte Kuppelprodukte

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2
Q

Wichtige Punkte der Prozessarten

A

-Prozesse müssen auf die Produkt-Marktkombinationen des Unternehmens ausgerichtet sein
-Prozesse determinieren zugleich einen Großteil der Kompetenzen eines Unternehmens

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3
Q

Zwecksetzung der Prozessmodellierung und -analyse

A

-Entwurf von Prozessen
-Verbesserung von Prozessen
-Visualisierung von Prozessen (z.B. zur Verbesserung des Verständnisses für die Ausgestaltung bestimmter Aktivitäten
-Performance-Messung und Controlling von Prozessen

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4
Q

Problemerkennung beim Prozessdesign und Prozesscontrolling

A

*Wahrnehmung eines Verbesserungspotenzials hinsichtlich
-> Kunden-/Lieferantenbeziehung und deren Anforderungsprofilen
-> Produkteigenschaften
-> Ressourcennutzung
-> Kosten-/Erlösstruktur
-> Wettbewerbsposition
*Bestimmung der verfolgten Ziele
* Beziehung zwischen Abteilungen bzw. Mitarbeitern ist als Kunden-Lieferanten-Beziehung zu interpretieren

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5
Q

Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

A
  • Festlegung der Prozesse und ihrer Aktivitäten, die Einfluss auf das erkannte Problem besitzen
  • Ermittlung der beanspruchten Ressourcen
  • Ermittlung der an der Prozessdurchführung beteiligten Mitarbeiter
  • Festlegung eines Entscheidungskreises
  • Bestimmung derjenigen Mitarbeiter, die an der Prozessmodellierung und -analyse teilnehmen sollen
  • Festlegung von Umsetzungsverantwortlichen
  • Zustimmung des Top-Managements zur Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands
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6
Q

Prozessdokumentation

A
  • Modellierung der relevanten Aktivitäten und Prozesse
    -> Arbeitsinhalte
    -> Abfolgebeziehungen (Präzedenzstruktur) und Schnittstellen
    -> Entscheidungen
    -> Mögliche, auch alternative Prozessergebnisse
  • Erfassung relevanter Ausprägungen der Ziele
  • Erfassung der Kundeneinflüsse
  • Erfassung von Ressourceninanspruchnahmen
  • Erfassung der Leistungsmengen
  • Erfassung sonstiger Performance-Kennzahlen
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7
Q

Messung der Prozessperformance und Prozessanalyse

A
  • Erfassung der Zielerreichung der Aktivitäten und Prozesse durch Messung der Prozessperformance z.B. in Form von
    -> Kunden-, Lieferanten- und und Mitarbeiterzufriedenheit
    -> Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten, Ressourceninanspruchnahmen
    -> Pünktlichkeit
    -> Sonst. Qualitätsmaße
    -> Kapitalbindung, Liegezeiten, Lager- und Pufferbestände
    -> Leistungsmengen
    -> Flexibilität
    -> Umweltbelastung
  • Aufnahme der Ist-Performance
  • Ermittlung der Einflüsse der einzelnen Aktivitäten auf die Prozessperformance
  • Bestimmung von Verbesserungspotenzialen
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8
Q

Typische Verbesserungspotenziale beim Prozessdesign und Prozesscontrolling

A
  • Mehrfachverrichtung von Aktivitäten
  • Unnötige Verrichtung von Aktivitäten
  • Überarbeitungen
  • Mangelnde Material- und Informationsqualität
  • Liegezeiten
  • Losbildung
  • Umwege und falsche Transportwege
  • Soziale Differenzen
  • Sprachprobleme
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9
Q

Ishikawa-Diagramme (Ursache-Wirkungs-Diagramme)

A
  • Strukturiertes Visualisierungsinstrument, um die Wirkungen von bestimmten Ausprägungen (Ursachen) der an einem Prozess beteiligten Faktoren auf das Prozessergebnis darzustellen
  • Neben dem Prozessergebnis kann auch die Prozessdurchführung als Objekt der Wirkungen analysiert werden
  • Ursachen werden klassisch in vier Hauptkategorien gesucht:
    -> Mensch
    -> Maschine
    -> Methode
    -> Material
    -> Mitwelt
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10
Q

Anwendungsbereiche Ishikawa-Diagramm

A
  • Systematische Identifikation und Analyse von Problemursachen (Haupt- und Nebenursachen)
  • Analyse und Strukturierung von Prozessen
  • Visualisierung des Beziehungsgeflechtes komplexer Strukturen
  • Erörterung von unterschiedlichen Problemstellungen innerhalb eines Teams (Brainstorming in einer Gruppe bzw. in einem Team)
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11
Q

Vorgehen bei der Erstellung des Diagramms

A
  1. Beschreiben des Fehlers
  2. Ishikawa Diagramm aufzeichnen
  3. Ursachen finden ( Warum? )
  4. Eintragen in das Ishikawa Diagramm
  5. Kontrolle des Ishikawa Diagramms
  6. Gewichtung der gefundenen Ursachen
  7. Maßnahmen festlegen
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12
Q

Prozessmodifikation

A

-Ursachenforschung
-Bestimmung von Verbesserungsmöglichkeiten
-Kosten-Nutzenabwägung der Prozessmodifikation: Beachtung des 80:20-Verhältnisses
-Dokumentation des modifizierten Prozesses

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13
Q

Prozessimplementierung

A

-Integration der betroffenen Mitarbeiter, Überwindung von Widerständen
-Implementierung mit Benennung eines Prozessverantwortlichen und Festlegung eines Umsetzungszeitpunkts
-Zustimmung des Top-Managements zur Implementierung des neuen Prozesses
-Schulung des modifizierten Prozesses
-Tätigung von Investitionen
-Überprüfung der Beständigkeit der Prozessänderung

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14
Q

Aufbau von Qualitätskosten

A

-Fehlervermeidungskosten
-Prüfkosten
-Fehlerkosten

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15
Q

Qualitätsdefinition nach ISO 9000

A

Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale/Anforderungen erfüllt wird

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16
Q

Qualitätsdefinition nach IEC 2371

A

Übereinstimmung zwischen den festgestellten Eigenschaften und den vorher festgelegten Forderungen einer Betrachtungseinheit

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17
Q

Kundenorientierte Definition des Qualitätsbegriffes

A

Fähigkeit eines Produkts, gegebene Kundenbedürfnisse zu befriedigen.

-> Dimensionen nach Garvin: Leistungsfähigkeit, Produktausstattung, Zuverlässigkeit, Normengerechtigkeit, Haltbarkeit/ Lebensdauer, Servicefreundlichkeit, Ästhetik, Qualitätsimage

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18
Q

Fehlerkosten bei Qualitätskosten

A

-Ausschusskosten
-Nacharbeitskosten
-Wertminderung
-Kosten für Fehlmengen
-Kosten für Sortierprüfungen
-Kosten für Wiederholungsprüfungen
-Kosten für Fehleranalysen
-Gewährleistungskosten
-Produzentenhaftungskosten
-Kosten für qualitätsbedingte Produktionsausfallzeiten

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19
Q

Wozu führen zyklische Kostenbeziehungen

A
  • dass faktorbezogene Kostenwirkungen in Prozessen und Produkten relevant sind diese aber nicht korrekt den Faktoren zugerechnet werden
    -dass prozessbezogene Kostenwirkungen vernachlässigt werden
    -dass nachgelagerte Kostenwirkungen nicht auf Produkte verrechnet werden
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20
Q

Kostenfolgenorientierte Verrechnungspreise

A

Kostenfolgenorientierte Verrechnungspreise zur Bestimmung der realen Kostenbelastung durch einen Faktor, Prozess oder ein Produkt

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21
Q

Kostenwirkungen, die häufig nicht verursacherungsgerecht zugerechnet werden

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A

-Verwaltungsaufwand (und Entsorgungsaufwand) bei beschafften Güterbündeln
-Ausschuss kann auf Faktoren, Prozesse und Produkte (konstruktionsbedingt) zurückführen
-Kosten von Nacharbeit und zusätzlicher Maschineninstandhaltung
-Serviceaufwand
-Transportkosten
-Kosten von Umwelteinwirkungen

22
Q

Kostenorientierte Verrechnungspreise von Inputs (Faktoren) inklusive Folgekosten

Study These Flashcards
A

Direkte pagatorische Kosten
+ Behandlungs-, Prüf-, Sortierkosten
+Logistik- und sonstige Beschaffungskosten
+Kosten aufgrund von Rücknahmeverpflichtung
+Kosten von Qualitätsfehlern und Umweltrisiken
+Kosten in indirekten Bereichen
+Sonstige Folgekosten
=Verrechnungspreis zB eines MAterials/Bauteils

23
Q

Beispiele für zyklsiche Kostenbeziehungen

Study These Flashcards
A

-Qualitätsprobleme
-Recycling von Altprodukten
-Instandhaltung
-Informationsschleife

24
Q

Kostenwirkungsgradrechnung

Study These Flashcards
A

Kostenrechnungssystem für dezentrale Organisationen, das
* Leistungsmessung von Produktionsstellen ermöglicht,
* Verbesserungspotenziale aufzeigt,
* ausschließlich auf die durch die Produktionsstellen beeinflussbaren Kostengrößen abhebt und
* insgesamt Informationen für typische Auswertungszwecke von Produktionsstellen liefert.

25
Voraussetzungen der Kostenwirkungsgradrechnung
-Einfacher Aufbau -Verständlichkeit -Zielbezug der bereitgestellten Informationen -Integrierbarkeit in Planungssysteme
26
Kostenwirkungsgradrechnung -> Standardproduktion vs. Idealproduktion
Standardproduktion: *Verfahrensanweisungen *Standard-Arbeitsanweisungen *Standard-Stücklisten -> Angaben zu typischerweise anfallenden Kostenwirkungsgradverlusten ->Planungsfunktion im Vordergrund Idealproduktion: * Ideal-Arbeitsanweisungen * Ideal-Stücklisten ->Angaben zur Idealproduktion ->Hinweise für Verbesserungen ->Verhaltensteuerungsfunktion im Vordergrund
27
Kostenwirkungsgradrechnung – Idealproduktion als handlungsleitendes Konstrukt -> Bereich: keine Materialverschwendung
Das in der Produktion eingesetzte Material kann vollständig genutzt werden, d.h. Verschnitt, Schwund, Diebstahl oder Verschwendung treten nicht auf.
28
Kostenwirkungsgradrechnung – Idealproduktion als handlungsleitendes Konstrukt -> Bereich: Keine Abfälle, Abwässer oder Emissionen
Bei der Durchführung der Produktionsprozesse treten keine unerwünschten Nebenprodukte auf. Durch diese Eigenschaft werden Verschnitt, Verpackungsreste und sonstige nicht verwertbare Outputs ausgeschlossen.
29
Kostenwirkungsgradrechnung – Idealproduktion als handlungsleitendes Konstrukt -> Bereich: Kein Ausschuss und keine Nacharbeit
Die gesamte Ausbringungsmenge entspricht den Qualitätsanforderungen, d.h. Ausschuss und Nacharbeit treten nicht auf. Die Bruttoproduktionsmenge entspricht immer der Nettoproduktionsmenge.
30
Kostenwirkungsgradrechnung – Idealproduktion als handlungsleitendes Konstrukt -> Bereich: Keine Prüf- und Überwachungsvorgänge
Da keine Materialverschwendung, kein Ausschuss und auch keine sonstigen Abweichungen auftreten, sind Qualitätsprüfungen sowie sonstige Prüf- und Überwachungsvorgänge nicht notwendig.
31
Kostenwirkungsgradrechnung – Idealproduktion als handlungsleitendes Konstrukt -> Bereich: Keine Rüstzeiten
Für die Umstellung der Betriebsmittel auf einen anderen Produktionsprozess fallen keine Rüstzeiten an, d.h. nach Beendigung eines Loses kann das folgende unmittelbar im Anschluss daran gefertigt werden.
32
Kostenwirkungsgradrechnung – Idealproduktion als handlungsleitendes Konstrukt -> Bereich: Keine Verschwendung von Fertigungszeiten
Störungen der Betriebsmittel oder Minderleistungen der Mitarbeiter sind ausgeschlossen. Eine spezifizierte Leistung wird ohne zeitliche Schwankungen immer in der kostenminimalen Zeit erbracht.
33
Kostenwirkungsgradrechnung – Idealproduktion als handlungsleitendes Konstrukt -> Bereich: Keine Lagerhaltung
Die benötigten Rohstoffe, Materialien und Vorprodukte werden immer unmittelbar vor ihrem Einsatz in der Produktion bereitgestellt und müssen daher nicht gelagert werden. Gleiches gilt für die erbrachten Leistungen, die genau zum Lieferzeitpunkt, d.h. ohne Vorlauf oder Verspätung, fertig gestellt werden
34
Kostenwirkungsgradrechnung – Idealproduktion als handlungsleitendes Konstrukt -> Bereich: Einhaltung von Zusagen an interne und externe Kunden
Lieferzusagen an andere Produktionsstellen (interne Kunden) und an externe Kunden können immer eingehalten werden, d.h. Lieferverzögerungen und Qualitätseinbußen treten nicht auf. Nichtversorgung nachfolgender Produktionsstellen aufgrund fehlerhafter Zusagen einer Produktionsstelle ist ausgeschlossen.
35
Ursachen für unzureichende Nutzung von Engpasssituationen in der Kostenwirkungsgradrechnung
-Unzureichende Planung -Maschinenstillstände und Rüstzeiten -Mangelhafte Versorgung mit Personal, Rohstoffen und Teilen
36
Ursachen für unzureichende Abstimmung von Produktionsstellen durch Schwankungen im Produktionsprozess
-Unzureichende Versorgung mit Rohstoffen und Vorprodukten -Unzureichende Bereitstellung von Personal -Technische Störungen der Betriebsmittel -Qualitätsschwankungen -Rüstvorgänge -Eilaufträge
37
Material- und Energieverschwendung
-Ausschuss -Verschnitt, Schwund -unwirtschaftliche Prozessabläufe
38
Kostenwirkungsgradrechnung -> Istkosten
-Multiplikation der Istverbrauchsmenge mit Plankostensätzen -Plankostensätze bleiben innerhalb einer Betrachtungsperiode unverändert
39
Kostenwirkungsgradrechnung ->Standardkosten
-Multiplikation der Plankostensätze mit Standardverbrauchsmengen (Orientierung an Istkosten der Vergangenheit) -Mengengerüst der Standardkosten wird für die Materialbereitstellungsplanung benötigt
40
Kostenwirkungsradrechnung ->Idealkosten
-Multiplikation der Plankostensätze mit Idealverbrauchsmengen -Differenz der Ist- und Idealkosten stellen die von den Produktionsstellen beeinflussbaren Kosten dar
41
KVP-Controlling ->Kontinuierliche Verbesserung
-kontinuierliche (nicht endende) Verbesserung von Prozessen unter Zuhilfenahme von Benchmarks zur Identifizierung der Verbesserungsformen -Ausgangspunkt ist die Annahme, dass jede Aktivität verbesserungsfähig ist -Problem: Allokation von Verbesserungsressourcen kann ineffizient verlaufen und bedarf eines Steuerungsansatzes Kreislauf: Plan -> Do -> Check -> Act
42
Voraussetzungen für die Einführung von KVP
-Kommunikation und laufende Unterstützung durch das Top-Management -Schaffung einer geeigneten Organisation (interner Moderator) -Festlegung der Ziele des Vorschlagswesens -Verknüpfung mit den Zielvereinbarungen mit den Mitarbeiter (Valenz) -Erfassung von relevanten Wertschöpfungsverlusten (Valenz) -Methodische Schulung der Mitarbeiter (Instrumentalität) -Einbettung in das betriebliche Anreizsystem und Berücksichtigung der Motivation der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur
43
Grundidee des Toyotas Produktionssystems
-Kontinuierliche Verbesserung -Respekt vor dem Menschen -Standardisierung: * Hinsichtlich Inhalt, Reihenfolge, Zeitvorgabe und Qualität vollständig präzisierte Arbeitsinhalte * Direkte Beziehungen zu externen und internen Kunden mit genauen Angaben über betroffene Mitarbeiter, Vorgabezeiten und Inhalte * Material- und Informationsflüsse sind einfach und direkt * Verbesserungsvorschläge sind auf den möglichst geringsten Ebenen zu generieren und umzusetzen
44
Regel 1 des Toyota Produktionssystems
Jede Arbeit sollte hinsichtlich des Inhalts, der Reihenfolge, der zeitlichen Abstimmung und des Ergebnisses genau spezifiziert sein.
45
Regel 2 des Toyota Produktionssystems
Jede Kunden-Zulieferer-Beziehung muss direkt sein. Anfragen und Antworten müssen gemäß eines eindeutigen Ja-Nein-Schemas gesendet werden.
46
Regel 3 des Toyota Produktionssystems
Der Pfad eines jeden Produkts muss einfach und direkt sein.
47
Regel 4 des Toyota Produktionssystems
Jede Verbesserung muss in Übereinstimmung mit der „wissenschaftlichen Methode“ unter der Anleitung eines Lehrers auf der hierarchisch niedrigstmöglichen Ebene der Organisation gemacht werden.
48
KVP-Controlling ->Vorschlags- und Zielvereinbarungssysteme
1. Grundsätze des Verbesserungsmanagements 2. Analyse von Wertschöpfungsverlusten 3. Zielvereinbarungen 4. Ampelsystem für Verbesserungsvorschläge 5. Gehe zu Schritt 2 ->ggf. Einführung eines internen Moderators
49
Hauptpunkte: Grundsätze des Verbesserungsmanagements
-Offene Kommunikation bei Fehlern -Jeder Fehler bietet Möglichkeit zur Verbesserung -Jeder Fehler muss analysiert werden -Bei jedem Fehler Verbesserungsvorschläge zu einer zukünftigen Vermeidung -Verbesserungsvorschlag ist innerhalb einer Frist von der niedrigstmöglichen Ebene zu prüfen -Vorschlagende erhält innerhalb der Frist Feedback zu seinem Vorschlag - Bei erfolgreicher Prüfung des Verbesserungsvorschlags sind innerhalb einer vorgegebenen Frist die Voraussetzungen für die Umsetzung zu schaffen bzw. der Vorschlag ist unmittelbar umzusetzen. - Bei nicht erfolgreicher Prüfung ist der Vorschlag falls möglich zu modifizieren und erneut zu prüfen.
50
Hauptpunkte: Analyse von Wertschöpfungsverlusten nach Verschwendungsbereich
-Materialverschwendung -Abfälle,Abwässer und Emissionen -Ausschuss und Nacharbeit -Prüf- und Überwachungsvorgänge -Rüstzeiten -Verschwendung von Fertigungszeiten -Lagerhaltung -Nichteinhaltung von Zusagen an interne und externe Kunden
51
Hauptpunkte: Zielvereinbarung
1. Individuelle Ziele -> Ausbildung, Freiräume, etc. 2. Übergeordnete Ziele -> strategische Ziele, Maßnahmen und Programme 3. Abteilungsziele -> Persönliche Beiträge zur Erreichung von Abteilungszielen 4. Verbesserungsvorschläge -> Anzahl und Art der Verbesserungsvorschläge

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