Klausuren 13.2.18 random

Question 1

003 Erklären Sie, inwiefern geeignete Abstimmungs- und Kontrollmechanismen das Management einer Organisation darin unterstützen können, strategische Entscheidungen treffen und umsetzen zu können.

Answer 1

Strategische Entscheidungen entstehen im Spannungsfeld von drei spezifischen Herausforderungen:

• die Knappheit von Managementaufmerksamkeit erfordert Priorisierung,
• Bedürfnisse und Zielsetzungen der Mitglieder einer Organisation müssen Berücksichtigung finden,
• und der Spagat zwischen Vorgabe und Freiheit muss bewältigt werden.

Alle drei Herausforderungen machen auf der einen Seite erforderlich, dass Menschen sich untereinander abstimmen und verständigen und auf diese Weise Kompromisse zwischen den rivalisierenden Zielsetzungen finden.

Auf der anderen Seite führen diese Zielkonflikte auch dazu, dass eine Kontrolle benötigt wird, ob die zwischen den Organisationsmitgliedern vereinbarten Kompromisse auch in der vereinbarten Form umgesetzt werden.

Indem strategische Entscheidungen zu grundsätzlichen Veränderungen in Organisationen führen sollen, machen sie sehr grundsätzliche Veränderungen der bisher vereinbarten Kompromisse wahrscheinlich.

Aus diesem Grunde erfordern sie in besonderer Weise die Existenz und das Funktionieren geeigneter Abstimmungs- und Kontrollmechanismen.

Question 2

030 Inwiefern unterscheidet sich eine branchen- und wettbewerbsorientierte Betrachtung von Geschäftsmodellen von einer auf Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen basierenden Betrachtung?

Answer 2

Einer industrieökonomischen Betrachtung zufolge gründet sich der Erfolg einer Organisation darin, die richtige, d.h. eine attraktive Branche auszuwählen. Der Erfolg von Organisationen wird damit stark abhängig von den am jeweiligen Markt herrschenden Bedingungen (Anzahl der Wettbewerber, Macht von Kunden und Lieferanten etc.). Organisationen haben in einer solchen Sichtweise eigentlich nur eine Möglichkeit, um ihren Erfolg am Markt zu beeinflussen: Sie müssen die richtigen Entscheidungen treffen, in welchen Märkten sie aktiv sein wollen bzw. wann sie einen nicht mehr attraktiven Markt verlassen.

Demgegenüber verorten die auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen basierenden Erklärungsansätze den Erfolg von Organisationen in den Organisationen selbst. Das heißt, in diesen Ansätzen sind es die Organisationen selbst, die sich durch Schaffung und Förderung einzigartiger Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen einen Vorteil vor ihren Wettbewerbern verschaffen.

Question 3

035 Was spricht Ihrer Ansicht nach für eine Multi-Segment-Strategie, was für eine Single-Segment-Strategie?

Answer 3

Im Zuge einer Multi-Segment-Strategie versucht die Organisation, auf mehreren Marktsegmenten gleichzeitig tätig zu sein. Für eine solche Strategie spricht, dass viele Marktsegmente zu klein sind (bzw. in ihnen ein so starker Wettbewerb herrscht), sodass der maximal durch die jeweilige Organisation zu erzielende Umsatz natürlicherweise stark begrenzt ist. Zusätzliche Umsätze (und damit auch Ergebnisse) lassen sich somit nur durch die Ausweitung der Aktivitäten auf andere Marktsegmente erzielen. Zugleich verringert eine Aktivität in mehreren Marktsegmenten die Abhängigkeit der Organisation von jedem einzelnen Marktsegment. Negative Entwicklungen in einem Marktsegment (bspw. aufgrund negativer Konjunkturverläufe und/oder Veränderungen in der Wettbewerbsintensität) können so durch positive Entwicklungen in anderen Marktsegmenten ausgeglichen werden.

Gegen eine Multi-Segment-Strategie (und für eine Single-Segment-Strategie) spricht hingegen, dass bei ersterer eine starke Gefahr besteht, dass sich die Organisation verzettelt: Ressourcen (beispielsweise Managementaufmerksamkeit, Finanzen, IT-Kapazitäten etc.) müssen in mehreren Marktsegmenten gleichzeitig eingesetzt werden, was einen gebündelten Einsatz (beispielsweise von hohen Marketingaufwendungen, um schnell eine hohe Markenbekanntheit zu erreichen) erschwert.

Question 4

034 Erklären Sie, aus welchen Gründen sich strategische Performance-Management-Systeme einer so großen Beliebtheit bei vielen Managern erfreuen und welche Gründe zu einem Scheitern von solchen Systemen in Organisationen führen könnten.

Answer 4

Indem sie eine größere Zahl von Kennzahlen in eine Struktur bringen, die zudem einer zentralen Logik folgt, reduzieren sie die Komplexität der in einer Organisation vorhandenen Informationen. Sie helfen damit, die Managementaufmerksamkeit auf die wesentlichen Informationen und Dimensionen des für die jeweilige Organisation relevanten Geschäftsmodells zu fokussieren. Diese Komplexitätsreduktion und „Schlichtheit” stärkt somit das Gefühl des Managements, die Organisation „im Griff” zu haben.

Zugleich bringt die Einführung solcher Systeme eine Reihe von nicht unerheblichen Herausforderungen mit sich, die häufig genug zum Scheitern strategischer Performance-Management-Einführungen führen. Konkret muss die jeweilige Organisation entscheiden, welche konkreten Kennzahlen Teil des Performance-Management-Systems werden sollen. Die Auswahl dieser Kennzahlen stellt dabei häufig einen stark politisch geprägten Prozess dar, da diese Kennzahlen ausdrücken, welchen Bereichen der Organisation eine hohe Bedeutung zukommt – und welche Bereiche als weniger wichtig angesehen werden.

Es ist deshalb ein Projektmanagement erforderlich, das mit der Komplexität der Aufgabe und den politischen Konflikten umzugehen weiß. Ein nicht in ausreichendem Maße kompetentes Projektmanagement führt häufig zum Scheitern der Einführung.

Ebenso können solche Systeme scheitern, wenn entweder die im Rahmen der Einführung ausgewählten Kennzahlen nicht zum Geschäftsmodell der Organisation passen und somit für die Steuerung nicht geeignet sind oder wenn die Organisation insgesamt eine konsequente Nutzung solcher strukturierten und fokussierten Kennzahlensysteme ablehnt, weil sie nicht zu ihrer Organisationskultur passen.

In ähnlicher Weise scheitern strategische Performance-Management-Systeme auch dann, wenn sie nicht regelmäßig (und wenn, dann höchstens pflichtweise) genutzt werden.

Schließlich gelingt es bei solchen Systemen in der Praxis teilweise nicht, eine gute Balance zwischen Kennzahlen zu finden, die für die Steuerung des operativen Geschäfts erfolgreich sind, und solchen, die für die strategische Steuerung benötigt werden. Ein Ungleichgewicht zwischen diesen beiden Perspektiven auf das Geschehen in einer Organisation kann dazu führen, dass die Steuerung entweder zu stark operativ ausgerichtet ist (und die längerfristige Perspektive aus dem Blick verliert) oder zu stark strategisch orientiert ist und somit die kurzfristig relevanten Steuerungserfordernisse aus dem Blick verliert.”

Question 5

034 Welche negativen Kritikpunkte sehen Sie bei Hofstedes Ansatz?

Answer 5

034 Ein wesentlicher Punkt ist die Frage nach der Repräsentativität der Studie, da alle befragten Personen aus einem einzigen multinationalen Unternehmen (IBM) stammen. Hofstede sieht zwar genau dies als großen Vorteil an, da dadurch mögliche Einflussfaktoren konstant gehalten werden, der Einfluss von IBM-internen Selektions- und Sozialisationsprozessen ist jedoch nicht herausgefiltert worden.

Ebenfalls kritisch zu sehen ist die Aktualität des Datenmaterials, das größtenteils aus den 70er-Jahren stammt und die kulturellen Veränderungen der letzten Jahre somit unberücksichtigt lässt.

Wesentlicher Kritikpunkt an Hofstedes Studie ist auch die Gleichsetzung von kulturellen mit nationalen Grenzen. Konflikte, wie sie in deutlicher Weise im ehemaligen Jugoslawien zu sehen sind, verweisen darauf, dass Staatsgrenzen keineswegs homogene Kulturkreise abbilden müssen.

Konzeptionell ist problematisch, dass Hofstede auf die Ebene von Werten abzielt, jedoch die Ebene des Verhaltens mit einbezieht, während er die Ebene der Grundannahmen nicht erhoben hat. Gerade jedoch hier setzen viele Kritiker an, da die tatsächlichen Unterschiede aus genau dieser Ebene resultierten.

Question 6

014 Welche schriftlichen Dokumente würden Sie vorrangig mithilfe einer Inhaltsanalyse untersuchen?

Answer 6

Mittels Inhaltsanalyse auswertbare schriftliche Dokumente: Führungsrichtlinien, Unternehmensleitbilder, Unternehmensphilosophie, Firmengeschichte, Werbeaussagen, Produktbroschüren, Webseiten im Internetauftritt der Firma, Sicherheitsanweisungen für Mitarbeiter.

Question 7

032 Skizzieren Sie, wie eine Performance-Pyramide für einen weltweit tätigen Hersteller von Gartengeräten aussehen könnte.

Answer 7

Die Performance-Pyramide stellt einen Versuch dar, ein strategisches Performance Management entlang einer aufbauorganisatorisch geprägten Gliederung durchzuführen.

Das Konzept unterscheidet dabei zwischen Kennzahlen, die die externe Effektivität (also Effektivität in Bezug auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse) abbilden sollen und solchen, die die interne Effektivität (also Effektivität der Leistungserstellung zur Erzielung einer angemessenen Rendite für die Kapitalgeber) messen sollen.

Im Falle eines weltweit tätigen Herstellers von Gartengeräten wäre deshalb denkbar, dass die Performance-Pyramide unterhalb der Zahlen für die Gesamtorganisation, Kennzahlen für die einzelnen Geschäftsbereiche (bspw. Rasenmäher, Laubbläser, Schredder etc.) sowie darunter der jeweiligen Funktionsbereiche (bspw. Produktion, Beschaffung, Vertrieb etc.) darstellt.

Auf Ebene der Gesamtorganisation könnten beispielsweise neben Umsatz, Ergebnis, Cashflow und Gesamtkapitalrentabilität auch noch Zahlen zum Marktanteil sowie dem Marktwachstum berichtet werden.

Auf Ebene der Geschäftseinheiten ließe sich in Bezug auf die externe Effektivität beispielsweise der Anteil am jeweiligen Markt messen, der wiederum auf der Ebene der Funktionsbereiche stark durch die Kundenzufriedenheit (gemessen bspw. als Veränderung des Weiterempfehlungsmonitors) geprägt wird.

In Bezug auf die interne Effektivität könnte auf Ebene der Geschäftsbereiche die Gesamtkapitalrentabilität der jeweiligen Geschäftseinheit gemessen werden, die dann wieder durch den Lagerumschlag der Produkte beeinflusst sein könnte.

Question 8

023 Wie lassen sich Subkulturen im Unternehmen für einen transformativen Wandel nutzen?

Answer 8

023 Subkulturen im Unternehmen bilden spezifische Gruppenkulturen aus, die sich in Teilen von der Kultur des Gesamtunternehmens unterscheiden können.

So wird bspw. eine Designabteilung sensibler für Veränderungen in den Wünschen und Bedürfnissen von Kunden sein als die Produktion.

In Subkulturen kann Wissen erworben werden, das sich bei einer Krise für das gesamte Unternehmen als relevant und wegweisend erweisen kann.

Großunternehmungen wie IBM oder Novartis leisten sich aus diesem Grund bewusst Abteilungen, in denen innovative Ideen entwickelt werden, die zunächst nicht in Zusammenhang mit einem bestimmten Produkt oder Auftrag stehen.

Question 9

017 Was spricht dafür, sowohl einen qualitativ-verstehenden als auch einen quantitativ-erklärenden Ansatz zur Erforschung einer Unternehmenskultur heranzuziehen?

Answer 9

017 Ein qualitativ-erklärender Ansatz ist eher geeignet, wenn es sich um einen bisher noch nicht sehr gut erforschten Untersuchungsgegenstand handelt oder das Thema eine hohe Komplexität aufweist, da er sich vorrangig um das Verstehen der Phänomene und ihrer Zusammenhänge bemüht.

Aus den Ergebnissen dieser Vorgehensweise können dann Hypothesen/Modelle entwickelt werden, die sich mit quantitativen Methoden überprüfen lassen. Die so gewonnenen Ergebnisse weisen einen höheren Grad wissenschaftlicher Zuverlässigkeit auf und können von anderen Forschern überprüft werden.

Question 10

023 Inwiefern kann eine Analyse von Geschäftsmodellen auf Basis der Nutzung des Business Model Canvas erste Hinweise liefern, worauf im konkreten Anwendungsfall die Wettbewerbsvorteile einer Organisation basieren könnten?

Answer 10

23 Indem der Business Model Canvas explizit Felder für Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartner vorsieht, zwingt sie den Nutzer dieses Instruments gleichsam dazu, sich intensiv Gedanken darüber zu machen, was die essenziellen Fähigkeiten und die besonders wichtigen benötigten Ressourcen sind.

Sie kann damit ein bedeutendes Analysewerkzeug zur Ermittlung von auf Ressourcen bzw. Fähigkeiten basierenden Wettbewerbsvorteilen für ein ganz konkretes Geschäftsmodell sein.

Question 11

025 Was versteht man unter einem Technologie-Portfolio und wozu kann es in Organisationen sinnvollerweise genutzt werden?

Answer 11

Ein Technologie-Portfolio ermöglicht es Organisationen, Technologien bezüglich ihrer Attraktivität und ihrer Nutzbarkeit durch die Organisation zu strukturieren und zu bewerten.

Hierzu werden die zu betrachtenden Technologien zunächst bzgl. der aus einem Einsatz der Technologie resultierenden Vorteile (bspw. neue Marktchancen, Prozessverbesserungen, Kostensenkungen o.Ä.) und bezüglich der Fähigkeit der Organisation zur Nutzung dieser Technologie (d.h. Existenz entsprechend qualifizierter Mitarbeiter, Notwendigkeit von Investitionen, um die Technologie technisch nutzbar zu machen, etc.) bewertet.

Dies ermöglicht die Positionierung der Technologien in einer Matrix, die auf der einen Achse die Technologieattraktivität, auf der anderen die Nutzbarkeit abträgt. Auf Basis dieser Matrix kann die Organisation dann entscheiden, in welche Technologien sie investieren und welche sie eher nicht einsetzen möchte.

Technologie-Portfolios können auf diese Weise also insbesondere dazu beitragen, dass die Organisation ihre Technologieinvestitionen auf diejenigen Technologien fokussieren kann, deren Einsatz die höchste Erfolgschance verspricht. Zudem ermöglicht es eine solche Analyse einer Organisation, eine höhere Transparenz zu schaffen, über welche technologischen Fähigkeiten sie verfügt – und in welchen Bereichen sie (da eine Technologie zunehmen am Markt Verbreitung findet) ggf. noch entsprechende Grundlagen schaffen muss.

Question 12

039 Begründen Sie, welche Herausforderungen für eine Organisation entstehen, die ihre Organisationsstruktur primär nach Geschäftsprozessen ausrichten möchte.

Answer 12

Bei der Gestaltung ihrer Organisationsstruktur sollten Organisationen bestrebt sein, eine möglichst hohe Effizienz und Effektivität zu erreichen.

Diese wird im Zuge der Organisationsgestaltung erreicht, wenn es gelingt, Abstimmungsbedarfe zu verringern und zugleich Aktivitäten so zu bündeln, dass die Vorteile einer Arbeitsteilung (größere Erfahrungskurveneffekte durch Spezialisierung) verbunden werden können mit einer Bündelung von Volumina, um entsprechende Skaleneffekte (beispielsweise bei der Auslastung von Produk-tionskapazitäten) zu erreichen. Diese Nutzung von Erfahrungskurven- und Skaleneffekten durch Bündelung bestimmter Aktivitäten (d.h. von Aktivitäten, die von mehreren Prozessen benötigt werden) in einer Organisationseinheit erzeugt nun Nachteile in Bezug auf die optimale Ausgestaltung bzw. Durchführung jedes einzelnen Prozesses.

Richtet eine Organisation ihre Struktur primär nach Geschäftsprozessen aus, um die Nachteile (in Bezug auf die Prozesse) einer Gliederung nach Produkten, Regionen oder Funktionen zu vermeiden, so läuft sie Gefahr, keine Skalen- und Erfahrungskurveneffekte im gleichen Umfang mehr erzielen zu können, wie dies bei einer Ausrichtung nach Produkten, Regionen oder Funktionen möglich ist.

Die Organisation steht damit vor der Herausforderung, trotz einer Gliederung nach Prozessen – und dem entsprechenden (teilweisen) Verzicht auf Skalen- und Erfahrungskurveneffekte – noch wettbewerbsfähige Kosten erzielen zu können.

Question 13

026 Wie lässt sich aus Sicht der Managementforschung das Aufkommen digitaler Technologien in Bezug auf das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens beurteilen?

Answer 13

Die Digitalisierung führt dazu, dass einerseits mediale Inhalte in digitaler Form angeboten werden und dass andererseits diese Inhalte zu jeder beliebigen Zeit (über entsprechende Plattformen) abrufbar gemacht werden können. Zudem können mediale Inhalte von jeder Person zu geringen Kosten erzeugt und weltweit zur Verfügung gestellt werden.

Das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens basiert darauf, über das Angebot attraktiver medialer Inhalte möglichst viele Menschen einer bestimmten Zielgruppe (auf deren Interessen der mediale Inhalt zugeschnitten wird) zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen – und so ihren Werbekunden eine hohe Reichweite in der von ihnen als relevant angesehenen Zielgruppe zu ermöglichen.

Digitale Technologien führen nun u.a. dazu, dass mediale Inhalte über andere Kanäle als das Fernsehen und zu von den Kunden frei wählbaren Zeitpunkten konsumiert werden können. Dies stellt einen hohen Nutzenzuwachs für die Konsumenten dar, was zu einer Verlagerung eines signifikanten Teils des Medienkonsums in die neuen Kanäle (und damit weg vom werbefinanzierten Fernsehen) führen kann.

Dies hat für die entsprechenden Fernsehsender zur Folge, dass ihre Reichweite in den relevanten Kundengruppen nachlässt, was sich in einem Rückgang der Werbeeinnahmen niederschlägt. Aus diesem Grund weisen digitale Technologien in Bezug auf das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens disruptive Eigenschaften auf.

Question 14

005 Wie würden Sie – unter Verwendung des Business Model Canvas – das Geschäftsmodell eines Krankenhauses beschreiben?

Answer 14

005 Da sich die Meinungen darüber, was in einem konkreten Fall genau Ziel und Leistung einer bestimmten Organisation sind, in der Regel zwischen unterschiedlichen Betrachtern der gleichen Organisation durchaus erheblich unterscheiden werden, stellt auch die nachfolgende Beschreibung des Geschäftsmodells eines Krankenhauses nur eine von vielen Möglichkeiten dar.

• Das Nutzenversprechen eines Krankenhauses könnte beispielsweise sein, die Patienten möglichst schnell, zu möglichst geringen Kosten und mit sehr hoher Qualität von einem konkreten gesundheitlichen Leiden zu befreien.
• Als Kundensegmente lassen sich dabei (selbst zahlende) Privatpatienten, Kassenpatienten und gesetzliche Krankenkassen (als diejenigen, die die Behandlungskosten der Kassenpatienten bezahlen) unterscheiden.
• Diese Kunden werden über Vermittlung (Überweisung von lokalen Ärzten) und über direkte Kontaktaufnahme durch den Patienten akquiriert;
• die Kundenbeziehung ist weitgehen durch persönliche Interaktion geprägt.
• Schlüsselaktivitäten stellen die Patientenverwaltung, die ärztliche Behandlung, die Pflege sowie die Krankenhauslogistik (inkl. Hygiene) dar.
• Hierfür werden als zentrale Ressourcen gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter (insb. in den Bereichen ärztliches und Pflegepersonal), gut ausgestattete Behandlungsräume, eine leistungsfähige IT sowie ein ansprechendes und funktionales Bettenhaus benötigt.
• Wichtige externe Partner sind die lokalen Ärzte, Zulieferer für Behandlungsmaterial, Medikamente und Technologie.
• Erträge werden über Nutzungsgebühren erwirtschaftet, die entweder in Form von Fallpauschalen von den gesetzlichen Kassen oder in Form direkter Rechnungsstellung an die Privatpatienten entrichtet werden.
• Die Kostenseite ist sowohl durch hohe Fixkosten (Gebäude, Technologie, Personal) als auch durch signifikante variable Kosten (Medikamente und Verbrauchsmaterialien) geprägt.

Question 15

047 Wie beeinflusst die Kultur der Verhandlungsteilnehmer das Ergebnis?

Answer 15

047 Kultur nimmt auf den Ablauf der Verhandlungen durch die Verhandlungssituation (Zeit, Örtlichkeit, Größe des Verhandlerteams) und durch die persönlichen Eigenschaften der Verhandlungsteilnehmer Einfluss. Damit ist auch das Verhandlungsergebnis indirekt betroffen.

Question 16

Nennen Sie exemplarische ökologische, soziale und ökonomische Ziele innerhalb einer Nachhaltigkeitsstrategie.

Answer 16

Ökologische Ziele innerhalb einer Nachhaltigkeitsstrategie sind u.a. eine Reduzierung des Ressourceneinsatzes oder von COs Emissionen.

Soziale Ziele sind u.a. eine stärkere Berücksichtigung von Sozialstandards in der Lieferkette oder eine Erhöhung der Diversity der MItarbeiter.

Ökonomische Ziele sind u.a. eine Verbesserung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit oder die Entwicklung von innovativen, nachhaltigeren (ökologisch un dsozial verträglicheren) Produkt- und Dienstleistungen

Question 17

035 Wodurch unterscheidet sich die GLOBE-Studie grundlegend und maßgeblich von anderen Kulturvergleichsstudien?

Answer 17

035 Der grundlegende Unterschied ist, dass die GLOBE-Studie nicht allein Kulturdimensionen umfasst, sondern auch das Führungsverhalten untersucht. Das Ziel ist es, herauszufinden, ob es global erfolgreiche Führungsstile gibt bzw. welche Art der Führung in welchen Kulturkreisen auf Ablehnung oder Zustimmung stößt.

Question 18

001 Erläutern Sie, zwischen welchen zentralen Polen sich das Management von Organisationen grundsätzlich bewegt.

Answer 18

Da Organisationen auf der einen Seite in sich selbst eine große Komplexität bergen (unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Motivationen und Zielsetzungen, unterschiedliche Aktivitäten, die für die Erstellung der jeweiligen Leistung der Organisation erforderlich sind etc.) und auf der anderen Seite Teil von vielfältigen organisationsexternen Kontexten sind, wird auch das Management einer Organisation auf vielfältige Weise in seinen Handlungen und Handlungsoptionen beeinflusst.

Diese Einflussfaktoren unterscheiden sich naturgemäß von Organisation zu Organisation.

Alle Organisationen müssen jedoch einen Weg finden, mit den rivalisierenden Zielsetzungen von ständigem Zwang zur Steigerung der Effizienz und Effektivität auf der einen Seite und der Notwendigkeit, kontinuierlich Innovationen zu generieren, umzugehen.

Insofern stellen die Pole „Zwang zu Effizienz und Effektivität” und „Notwendigkeit kontinuierlicher Innovation” einen für alle Organisationen zu bewältigenden Grundkonflikt dar.

Question 19

012 Nehmen Sie kritisch zu der Aussage Stellung, dass sich heute, in Zeiten einer massiv zunehmenden Umweltdynamik (bspw. aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und Globalisierung), Strategien nicht mehr planen ließen.

Answer 19

Die ökonomische Realität ist aktuell durch eine äußerst hohe Dynamik von Umwelt und Wettbewerb geprägt. So haben bspw. schnelle Technologiewechsel zur Folge, dass sich Leistungsangebote von Organisationen und Geschäftsmodelle teilweise in sehr kurzer Zeit sehr grundlegend verändern. Dies hat dann auch entsprechende Auswirkungen auf die Wettbewerbslandschaft.

Für die Strategien von Organisationen hat dies zur Folge, dass sich deren „Haltbarkeit” deutlich verringert, da sich die einer spezifischen Strategie zugrundeliegenden Annahmen bzgl. der Entwicklung von Märkten, Technologien und Wettbewerb sehr schnell verändern.

Einen völligen Verzicht auf die geplante Strategieentwicklung abzuleiten, erscheint jedoch trotz dieser Veränderungen wenig sinnvoll: Denn auch in einer sich schnell verändernden Welt muss eine Organisation Entscheidungen treffen, die längerfristige Bindungswirkung entfalten bzw. längere Zeit für ihre volle Wirksamkeit benötigen: In welche Produktionstechnologien soll investiert werden? Welche Kompetenzen sollen aufgebaut werden? Welche IT-Infrastruktur soll eingesetzt werden? etc.

Insofern wird auch in einer hoch dynamischen Umwelt ein Orientierungsrahmen benötigt, der definiert, in welche grundsätzliche Richtung sich eine Organisation bewegen soll.

Question 20

017 Auf welche Weise können Ressourcen zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen für Organisationen werden?

Answer 20

017 Damit eine Ressource zu einer Quelle für Wettbewerbsvorteile werden kann, darf sie anderen Organisationen nicht in unbeschränktem Umfang zur Verfügung stehen.

Neben dieser Knappheit ist es aber erforderlich, dass die Ressource in bestimmten Eigenschaften anderen Ressourcen überlegen ist und somit der Organisation, die über sie verfügt, die Möglichkeit gibt, etwas besser oder anders zu machen als andere Organisationen und auf diese Weise ein von den Kunden als relevant angesehener Nutzen geschaffen werden kann.

Weiterhin ist es erforderlich, dass die Ressource nicht durch andere Ressourcen ersetzt werden kann, dass die Organisation dauerhaft über sie verfügen kann und dass die mit der Ressource erzielten Erträge auch der sie einsetzenden Organisation zufließen.

Question 21

006 Erläutern Sie mit eigenen Worten, warum dem Wertversprechen einer Organisation eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensführung zukommt – und welche Herausforderungen sich bei der Entwicklung eines solchen Wertversprechens ergeben.

Answer 21

006 Dem Wertversprechen kommt deshalb eine so grundlegende Rolle für Organisationen zu, da sie hierdurch ihre Existenzberechtigung definiert. Nur wenn eindeutig geklärt ist, welchen Nutzen die jeweilige Organisation in Bezug auf die für sie relevanten Kundensegmente stiften möchte, lässt sich beurteilen, ob (a) die Organisation überhaupt ein Problem löst, das aus Kundensicht relevant ist, und (b) ob sie dieses Problem besser (oder mindestens gleich gut) löst als andere Organisationen.

Diese zwei Fragen bauen dabei aufeinander auf; nur, wenn beide positiv beantwortet werden, besitzt die jeweilige Organisation eine nachhaltige Erfolgschance. Die Entwicklung eines überzeugenden und einzigartigen Wertversprechens erfordert dabei vom Management eine intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden, den Angeboten anderer Organisationen am Markt und der eigenen Leistungsfähigkeit.

Die besondere Herausforderung besteht deshalb darin, dieses hohe Maß an Komplexität und Informationsfülle so zu reduzieren, dass eine Analyse realistischerweise möglich ist. Zudem stellt die Entwicklung eines einzigartigen und von den Kunden voraussichtlich als relevant angesehenen Wertversprechens eine hoch kreative Aufgabe dar.

Question 22

Stellen Sie die Idee des Collaborative Consumption vor.

Answer 22

Collaborative Consumption ist ein Konzept, bei dem es darum geht, Produkte oder DIenstleistungen kooperativ zu nutzen, anstellen sie zu besitzen.
Das Motto dieser wachsenden Bewegung, auch als Sharing Economy bezeichnet, heißt Teilen statt Kaufen.

Question 23

011 Welche Art der Beobachtung (offen, verdeckt, non-reaktiv, teilnehmend oder nicht teilnehmend) wenden Sie bevorzugt an, wenn Sie folgende Phänomene als Indizien für eine bestimmte Unternehmenskultur erfassen wollen?

1. Führungsverhalten
2. Kundenorientierung
3. Mitarbeiterorientierung
4. Bedeutung von Statussymbolen
5. Architektur

Answer 23

Es gibt jeweils mehrere Möglichkeiten, so kann Führungsverhalten sowohl offen als auch verdeckt, teilnehmend als auch nicht teilnehmend (indem z.B. Videoaufzeichnungen analysiert werden) beobachtet werden. Bitte machen Sie sich Gedanken darüber, welche Vor- und Nachteile die jeweilige Vorgehensweise aus wissenschaftlicher Sicht hätte und welche Reaktionen sie im Unternehmen bzw. bei den beobachteten Personen auslösen könnte.

Question 24

023 Erklären Sie, warum Budgets und Planwerten vielfach eine hohe Bedeutung für die Umsetzung von strategischen Entscheidungen zugemessen wird.

Answer 24

Planwerte stellen ein zentrales Element der Steuerung von Prozessen der Strategieumsetzung dar, da sie es dem Management ermöglichen, die tatsächliche Entwicklung der Unternehmensaktivitäten mit dem ursprünglich geplanten Verlauf zu vergleichen.

Ein solcher Vergleich bildet wiederum die Basis dafür, zielgerichtete Maßnahmen entwickeln zu können, mit denen Differenzen zwischen geplanter und tatsächlicher Entwicklung ausgeglichen werden können.

Budgets und Planwerte ermöglichen damit zum einen, Prozesse der Strategieumsetzung wirksam zu steuern. Zum anderen führt aber auch der Prozess der Ermittlung der Planwerte dazu, dass sich Organisationen noch detaillierter mit den konkreten Implikationen einer strategischen Entscheidung auseinandersetzen und auf diese Weise die strategische Entscheidung konkretisieren.

Schließlich stellen Planwerte in vielen Organisationen auch Zielgrößen dar, an denen die Leistung der Mitarbeiter gemessen wird bzw. die Handlungsfreiräume (bspw. bezüglich der von einer Organisationseinheit zu tätigenden Investitionen) definiert werden.

Auf diese Weise können Planwerte dazu verwendet werden, um die Mitglieder einer Organisation zur Umsetzung der Strategie zu motivieren.

Question 25

037 Inwiefern benötigen Organisationen unterschiedliche Fähigkeiten, je nachdem ob sie ein Umsatzwachstum über eine Marktdurchdringungsstrategie oder über eine Produktentwicklungsstrategie erzielen wollen?

Answer 25

Indem eine **Marktdurchdringung** in der Regel auf Basis **niedriger** **Preise** und hoher **Marketingaufwendungen** erfolgt, benötigt eine Organisation zur erfolgreichen Umsetzung einer Marktdurchdringungsstrategie insbesondere Mitarbeiter, die besondere Fähigkeiten in den Bereichen **Vertrieb und Marketing** mitbringen sowie die Möglichkeit, **niedrige Stückkosten** zu erzielen. Um eine hohe **Kosteneffizienz** zu erreichen, spielen insbesondere Kompetenzen im Bereich der **Prozessoptimierung**, eine entsprechend stark ausgeprägte Kostenorientierung der gesamten Organisation (inklusive geeigneter Reporting-Systeme) sowie Verhandlungsstärke bei den Einkaufsverhandlungen (für Güter und Dienstleistungen) eine wichtige Rolle. Demgegenüber sind für die erfolgreiche Umsetzung einer **Produktentwicklungsstrategie** vor allem **Fähigkeiten** **zur** **Entwicklung** neuer Produkte, eine auf **Innovationsstärke** und **Risikofreude** ausgelegte **Organisationskultur** sowie die **Fähigkeit zur Anpassung bzw. Weiterentwicklung der Leistungserstellungsprozesse** (d.h. insbesondere auch eine entsprechend leistungsstarke und anpassungsfähige IT) von besonderer Bedeutung. **Unterschiedliche Strategien zur Marktbearbeitung erfordern somit auch unterschiedliche organisatorische Fähigkeiten bzw. unterschiedliche Qualifikationsprofile.**

Question 26

062 Welche konkreten Auswirkungen hat es, wenn eine bestimmte Organisation von einer technikgetriebenen Sichtweise auf Innovationen übergeht zu einer nachfragegetriebenen Sichtweise?

Answer 26

Verfolgt eine Organisation eine **technikgetriebene Sichtweise auf Innovationen**, so ist sie davon überzeugt, dass **Technologie** – zumindest in dem von der jeweiligen Organisation betriebenen Geschäftsmodell – die **wesentliche Quelle für Innovationen** darstellt. Insofern wird eine solche Organisation den eigenen **Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten** eine hohe Bedeutung zuweisen, was entsprechend hohe **Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen** zur Folge haben und mit einer umfassenden **technologischen Kompetenz** innerhalb der Organisation verbunden sein könnte. Zudem ist es nicht unwahrscheinlich, dass diese technologische Kompetenz auch auf **oberen Managementebenen** vertreten und die Organisation durch eine **Kultur** geprägt wäre, **die technischer Expertise und Experten allgemein eine hohe Anerkennung zukomme**n lässt. Verändert eine solche Organisation nun ihre Sichtweise und sieht die **(zukünftigen) Nutzer** als **zentrale Quelle für Innovationen** an, so hat dies umfangreiche Auswirkungen auf die Organisation: Eine solche Sichtweise wäre dadurch geprägt, dass Innovationen als **Ergebnis eines genauen Studiums der Bedürfnisse der (zukünftigen) Nutzer entstehen**. Aus diesem Grunde müsste die Organisation nun eine entsprechend umfassende Kompetenz in der **Beschäftigung mit Kundenwünschen** aufbauen – bspw. durch die Stärkung der mit **Marktforschung** beschäftigten Bereiche, die **Durchführung** **intensiver** **Kundenbefragungen** bzw. von **Workshops** **gemeinsam** **mit** **Kunden** etc. Innerhalb der Organisation könnte dies zur Folge haben, dass **Investitionsbudgets** von den **technologischen Bereichen** **zu den kundennahen Bereichen verschoben werden**, dass Einfluss und **Ansehen der technologischen Experten zurückgeht** und sich entsprechend **Organisationskultur und Macht innerhalb der Organisation verändern.**

Question 27

012 Sollten Organisationen Ihrer Ansicht nach mehrere Erlösmodelle kombinieren oder sich auf eine Form konzentrieren? Begründen Sie Ihre Meinung.

Answer 27

012 Bezüglich der Frage, wie viele Erlösmodelle eine Organisation gleichzeitig anbieten sollte, lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten. * Für das gleichzeitige Angebot mehrerer Erlösmodelle spricht, dass damit **unterschiedliche Zahlungsbereitschaften** **bei unterschiedlichen Kunden** berücksichtigt werden können. * Gegen das Angebot unterschiedlicher Erlösmodelle sprechen eine **erhöhte Prozess- und Systemkomplexität** sowie eine **erschwerte** **Kommunikation** **der** **Preismodelle** an den Kunden.

Question 28

028 Was meint Hofstede mit seiner Definition von Kultur als mentaler Programmierung?

Answer 28

028 Nach Hofstede ist Kultur eine Art „mentale Software” des Menschen, die er im Laufe seines Lebens, speziell in seiner Kindheit, zu seiner vorhandenen „Hardware” hinzuerworben hat. Anders als bei Computern besteht beim Menschen jedoch g**rundsätzlich die Möglichkeit, von seinen mentalen Programmen** abzuweichen und auf eine neue und kreative Art zu reagieren. Dies ist im Rahmen des Umgangs mit Interkulturalität besonders wichtig, da erst dadurch das Training und die Anwendung „Interkultureller Kompetenz” möglich sind.

Question 29

007 Warum ist eine eindeutige Kundensegmentierung von so großer Bedeutung für Organisationen – und inwiefern können generische Kundensegmente hierbei eine Orientierung bieten?

Answer 29

007 Ohne eindeutige Kundensegmentierung ist die Organisation **nicht in der Lage, ihr Leistungsangebot auf die Bedürfnisse einzelner Kundengruppen spezifisch auszurichten.** Aufgrund der Tatsache, dass sich Menschen aber **zunehmend in ihren Bedürfnissen unterscheiden**, kommt der passfähigen Ausrichtung des eigenen Leistungsangebots an den Bedürfnissen einzelner Kundengruppen eine **essenziell wichtige Bedeutung** zu. **Generische Kundensegmente** können bei dieser Identifikation von Kundengruppen insofern behilflich sein, als dass sie dafür **sensibilisieren**, mit welcher Art von Kundensegment es die Organisation zu tun hat – und ob es sich bei den von ihr als **attraktiv** **identifizierten** Kundengruppen um ein – vergleichsweise – **homogenes Kundensegment** (wie im Fall des Massenmarktes) oder um in ihren **Bedürfnissen sehr unterschiedliche Kundensegmente** handelt (wie beispielsweise bei Multi-sided Platforms oder segmentierten Kundengruppen).

Question 30

024 Erklären Sie mit eigenen Worten, wieso Technologien in Organisationen sowohl Veränderungen ermöglichen als auch verhindern können.

Answer 30

Technologien können Veränderungen in Organisationen und Geschäftsmodellen ermöglichen, indem sie einer Organisation **neue Funktionalitäten zur Verfügung stellen,** die es ihr ermöglichen, entweder **neue (und damit einzigartige) Leistungen** am Markt anzubieten oder **interne Abläufe schneller, flexibler und/oder kostengünstiger durchzuführen.** Auf der anderen Seite können Technologien auch Veränderungen verhindern, indem sie die **bestehenden Abläufe einer Organisation** **durch** **Festschreibung von Prozessen und Kennzahlensystemen stabilisieren**. Dadurch erhöht sich der **Aufwand zur Änderung** dieser Prozesse, und zugleich wird die **Sichtweise der Organisationsmitglieder** dahingehend beeinflusst, dass die **aktuellen Prozesse und Aktivitäten als positiv** **(und ggf. sogar als einzig richtige)** angesehen werden. Hierdurch können Organisationen sogenannte **Pfadabhängigkeiten** schaffen, d.h. den **Aufwand für die Änderung von Prozessen und/oder Geschäftsmodellen prohibitiv** **groß** werden lassen.

Question 31

061 Nach welchen Dimensionen lassen sich Arten von Innovationen voneinander abgrenzen?

Answer 31

Innovationen lassen sich bezüglich unterschiedlicher Dimensionen voneinander abgrenzen. Zum einen lässt sich unterscheiden, auf **worauf sich die Innovation bezieht** – auf **Produkte**, auf **Prozesse** oder **Geschäftsmodelle**. Zum anderen lassen sich Innovationen danach unterscheiden, ob der Impuls für eine Innovation **innerhalb oder außerhalb einer Organisation** liegt: Liegt er innerhalb, so spricht man von „**closed innovation**”, kommt der Impuls von außen, so handelt es sich um „**open innovatio**n”. Schließlich lassen sich Innovationen nach dem **Grad der Neuartigkeit** in **radikale** und **inkrementelle** **Innovationen** unterscheiden.

Question 32

Was ist der UN Global Compact?

Answer 32

Der UN Global Compact ist ein weltweiter Pakt, der zwischen Unternehmen und den Vereinten Nationen geschlossen wird, um die Globalisierung sozialer und ökologischer zu gestalten. Er ist damit eine **frewillige Initiative zur Förderung nachhaltiger Entwicklung** gesellschaftlichem Engagement von Unternehmen. Konkret fordert der Global Compact unternehmen auf, sich zu 1**0 Prinzipien** aus den Bereichen **Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz** und **Korruptionsbekämpfung** zu bekennen, diese zu unterstützen und innerhalb ihres EInflussbereichs in die Praxis umzusetzen.

Question 33

026 Was kennzeichnet eine „Lernende Organisation”?

Answer 33

026 Kennzeichen einer lernenden Organisation nach Lauer: - Risikoorientierung - Fehlertoleranz - Kooperationsbereitschaft - offener Umgang mit Information - dezentrale Strukturen, Autonomie - Diversity. Auch das Vorhandensein eigenständiger Bereiche für Personal- und Organisationsentwicklung sowie Abteilungen, die sich um Innovation und neue Entwicklungen kümmern, sind Anzeichen dafür, dass ein Unternehmen sich als lernende Organisation versteht.

Question 34

009 Erörtern Sie die Vor- und Nachteile einer starken Gründerpersönlichkeit für ein Unternehmen.

Answer 34

**Vorteile einer starken Gründerpersönlichkei**t: UN-Kultur wird stark durch die persönlichen Werte und Normen des Gründers **geprägt**. Das verleiht ihr **Einzigartigkeit** und übt eine hohe **Anziehungskraft** auf Gleichgesinnte aus. Die UN-Kultur ist **homogen** und vermittelt den Mitarbeitern **klare (Handlungs-)Orientierung**. Auch nach dem Ausscheiden des Gründers aus dem Unternehmen kann die UN-Kultur noch über längere Zeit **stabil** bleiben. **Nachteile einer starken Gründerpersönlichkeit:** Die **Anpassungsfähigkeit** des Unternehmens an Veränderungen kann aufgrund der Homogenität der UN-Kultur und des starken Zuschnitts auf eine zentrale Person eingeschränkt sein. Werden Nachfolger des Gründers von außen rekrutiert, werden sie zunächst stets mit dem Gründer **verglichen** werden. Bei einer sehr **dominanten** und **öffentlichkeitswirksamen** Gründerfigur wie bspw. Steve Jobs kann das Unternehmen in **Schwierigkeiten** kommen, wenn der Gründer **ausscheidet oder stirbt**, weil sein persönliches Image mit dem Unternehmen gleichgesetzt wird.

Question 35

048 Inwiefern bergen Matrix-Verfahren zur Portfolio-Bewertung die Gefahr einer Irreführung? Begründen Sie Ihre Aussage.

Answer 35

* bergen alle die Gefahr, dass sie die **komplexe Realität zu stark vereinfachen** * zugleich **Handlungsoptionen suggerieren**, die zwar vielleicht grundsätzlich für Geschäftsaktivitäten sinnvoll sein mögen und die durch das jeweilige Instrument gemessenen Merkmale aufweisen, die aber **nicht zwingend die besten Handlungsoptionen darstellen** müssen. Zudem bleibt die **theoretische Untermauerung** fragwürdig: * So ignoriert bspw. die BCG-Matrix, dass es über **Erfahrungskurveneffekte** und die **Stellung im Lebenszyklus** hinaus auch noch **weitere Faktoren** gibt, die den längerfristigen Erfolg von Geschäftsmodellen beeinflussen können. * Die – zwar grundsätzlich in ihrem Aufbau flexiblere - McKinsey-Matrix ermöglicht durch die **„freie” Zusammenstellung der der Matrix zugrundeliegenden Indexwerte,** dass hier Variablen ohne genaue Analyse der jeweiligen Wirkungsmechanismen willkürlich zusammengesucht werden können. * Schließlich ist kritisch anzumerken, dass die **Einordnung der Geschäftseinheiten** in die jeweilige Matrix-Darstellung aufgrund der **nicht festgelegten Positionierung der Feldgrenzen** völlig willkürlich stattfindet. * Alles zusammengenommen birgt die große Gefahr, dass Matrix-Darstellungen zwar eine auf den ersten Blick schlüssige (und damit “überzeugungsstarke) Möglichkeit zur Kommunikation von portfoliobezogenen Entscheidungen darstellen, die jeweiligen Handlungsempfehlungen jedoch **nicht analytisch-theoretisch untermauert** sind und deshalb ein **erhebliches Risiko von Fehlentscheidungen** bergen. * Oder anders ausgedrückt: **Es besteht die Gefahr, dass die eingängige Darstellungsform inhaltliche Schwächen der Analyse überdeckt und somit die Organisation über mögliche wirtschaftliche Implikationen in die Irre führen.**

Question 36

052 Die Star Bank AG ist eine deutschlandweit tätige Investmentbank. Aktuell befinden sich die Arbeitsplätze der Bankmitarbeiter in Großraumbüros, die Führungskräfte residieren in einem abgetrennten Flur in Einzelbüros mit Vorzimmern. In der Bank herrscht eine strenge Kleiderordnung (Anzug bzw. Kostüm), und es ist in hohem Maße formal geregelt, was erlaubt ist und was nicht. Im Alltag kommt der internen Absicherung eine hohe Bedeutung zu: Die Mitarbeiter stellen durch eine Vielzahl von Rückfragen bei ihren jeweiligen Vorgesetzten sicher, dass sie nicht gegen interne Vorgaben verstoßen. Das in der Bank vorherrschende Menschenbild ist davon geprägt, dass jeder den jeweils anderen als Wettbewerber und Feind ansieht. Da die Bank seit Längerem mit rückläufigen Ergebnissen zu kämpfen hat, möchte der Vorstand die Innovationsstärke des Hauses erhöhen und dazu eine innovationsfreundlichere Organisationskultur etablieren. Beschreiben Sie, an welchen Punkten eine solche Kulturveränderung konkret ansetzen könnte.

Answer 36

Die in der Star Bank herrschende Organisationskultur weist einige **Merkmale** auf, die **nicht innovationsfördernd** sind: Die **relative (auch räumliche) Distanz** der Führungskräfte von ihren Mitarbeitern, die strenge Kleiderordnung und starke Formalisierung lassen wenig Raum für Kreativität und Interaktion über die Bereichsgrenzen hinweg. Dies wird durch das **wettbewerbsorientierte Menschenbild** noch verstärkt, ebenso wie durch die Kultur der Absicherung. Eine Kulturveränderung könnte deshalb an mehreren Ebenen ansetzen: * Zur (räumlichen) Distanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitern könnten die **Räumlichkeiten** baulich umgestaltet werden, sodass Mitarbeiter und Führungskräfte näher zusammenrücken. * Zudem könnten die Führungskräfte durch **Führungskräfteschulungen** und entsprechendes Vorleben durch die oberste Führungsebene dazu ermuntert werden, ihren Führungsstil weniger formal und auf Absicherung ausgerichtet auszuleben. * Zusätzlich wäre die Einrichtung von **Pilotprojekten** denkbar, in denen in einer neuen Art zusammengearbeitet wird (ggf. mit Unterstützung durch externe Coaches). Diese und weitere Maßnahmen müssten dabei durch eine entsprechende kontinuierliche Kommunikation begleitet und unterstützt werden – beispielsweise in Form einer Mischung von Großveranstaltungen, Lunch & Learn-Sessions, Berichten im Intranet etc.

Question 37

015 Wie sind Ihrer Ansicht nach die wesentlichen Elemente von Long-Tail-Geschäftsmodellen aus der Perspektive eines Business Model Canvas ausgeprägt?

Answer 37

015 Long-Tail-Geschäftsmodelle zeichnen sich insbesondere durch eine **hohe Angebotsbreite und -tiefe** aus. Sie bieten ihren Kunden auf dieser Basis den Nutzen, **auch sehr** **spezifische Produkte oder Dienstleistungen**, die sonst kaum nachgefragt werden, über die entsprechende Organisation beziehen zu können. Als Kunden bedient ein solches Geschäftsmodell also ein **Nischensegment**. **Kleine Stückzahlen** bei gleichzeitig **hohem** **Angebotsumfang** erfordern **günstige und effiziente Prozesse**, die sich in der Regel nur auf Basis einer **Kundeninteraktion** über **Internet-Plattformen** abwickeln lassen. Dementsprechend stellen die **Aktivitäten zur Schaffung der Plattform, zur Akquise von Lieferanten sowie hocheffiziente Logistikprozesse** die **Schlüsselaktivitäten** eines solchen Geschäftsmodellmusters dar. Als **Schlüsselressourcen** können die **Plattform**, der **Lieferantenstamm** und die **Logistik-Infrastruktur** gelten, weshalb auch die Lieferanten die Schlüsselpartner darstellen. Wesentliche Kostenpositionen sind die Kosten für das **Plattform**-**Management** sowie für die **Logistik**. Die Erträge werden über den **Verkauf** der Produkte realisiert.

Question 38

Bilden Sie ein Praxisbeispielt für die Interdependenz zwischen Mikro-, Makro- und Mesoebene

Answer 38

Hier können Sie in den Medien recherchieren, welcher Fall wirtschaftsethisch gerade diskutiert wird. Sie können dann die Abhängigkeit von gesetzlichen Regelungen, deren Umsetzung im Unternehmen schildern und mindestens eine Auswirkung nennen, die sich für die Mitarbeiter ergibt.

Question 39

022 Worin unterscheiden sich der ressourcenorientierte, der fähigkeitenorientierte und der wissensorientierte Erklärungsansatz zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen voneinander?

Answer 39

022 Die drei Ansätze weisen einen gemeinsamen Kern auf, indem sie **organisationsinterne Faktoren** (Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen) als **wesentliche Voraussetzung für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen** ansehen. Zudem sind sie miteinander **kompatibel**, d.h., es ist durchaus möglich, die Wettbewerbsvorteile einer konkreten Organisation als Ergebnis des Zusammenspiels von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen zu erklären. Allerdings weisen die drei Ansätze auch deutliche Unterschiede auf: **welche Elemente einer Organisation** sie die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen erklären (Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen). unterschiedliche **Formen der Rentengenerierung**: * Im ressourcenbasierten Ansatz wird die alleinige Verfügung über knappe Ressourcen sowie die Nutzung „besserer” Ressourcen als Ursache für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen angesehen, * der fähigkeitenbasierte Ansatz Wettbewerbsvorteile als Folge von Innovation betrachtet. * Im wissensbasierten Ansatz werden alle drei Mechanismen kombiniert, d.h., Wettbewerbsvorteile entstehen sowohl aus der Nutzung knappen und „besseren” Wissens als auch aus „neuem” Wissen. **unterschiedliche Aktivitäten** erforderlich, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu halten: * Gewinnung und Sicherung von knappen Ressourcen im ressourcenorientierten Ansatz, * Aufbau und Pflege von Fähigkeiten auf Basis entsprechender interner Prozesse im fähigkeitenbasierten Ansatz und * Förderung der Entstehung, des Austauschs und der Weiterentwicklung von Wissen im wissensbasierten Ansatz.

Question 40

029 Welche Funktionen kann Kultur haben?

Answer 40

029 Individuum und Kultur prägen sich gegenseitig und sind daher einer ständigen Veränderung unterworfen. Dennoch können wir folgende Funktionen definieren: - reduziert Komplexität; - verhindert Konfusion; - gibt einen Orientierungsrahmen vor; - ermöglicht, „richtige” Erwartungen an andere zu stellen.”

Question 41

045 Erläutern Sie, auf welche Weise die Konzepte des Lebenszyklus und der Erfahrungskurve die Bewertung der strategischen Geschäftseinheiten in der Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) prägen.

Answer 41

Ziel: möglichst **optimale Steuerung der Geschäftsfelder** zu erreichen. dazu sollen einerseits solche GE mit **geringer Attraktivität** identifiziert werde andererseits **Handlungsoptionen für eine Weiterentwicklung für die (weiterhin) attraktiven GE aufgezeigt werden**. BCG-Matrix unterstellt, dass zwei **Einflussfaktoren** die Attraktivität eines Geschäftsfeldes maßgeblich beeinflussen: * die **Phase des Lebenszyklus**, stellt ein Indikation für die zukünftig **noch erzielbaren Umsätze und Ergebnisse dar** (je weiter fortgeschritten im Lebenszyklus die jeweilige Einheit, umso schlechter werden die Zukunftsaussichten angesehen). * die Position der Organisation auf der **Erfahrungskurve** hat einen erheblichen Einfluss auf die – im Vergleich zu den Anbietern am Markt erzielbaren – Kostenvorteile und damit auf die aktuelle (kostenseitige) Wettbewerbsposition. Die BCG-Matrix versucht so, eine **kostenseitige** Betrachtung mit einer Betrachtung der zu erwartenden **zukünftigen Entwicklung** zu verbinden und auf dieser Weise den einzelnen **Geschäftsfeldern unterschiedliche Rollen im Portfolio** zuzuweisen. Gemessen werden die beiden Größen über das **Marktwachstum** (als Indikation für die Position im Lebenszyklus) bzw. über den **relativen Marktanteil** (d.h. relativ zum größten Wettbewerber, als Indikation für die bislang kumulierte Absatzmenge, die wiederum als Indikation für die Position auf der Erfahrungskurve dient).

Question 42

044 Was ist interkulturelle Kommunikation?

Answer 42

044 Kommunikation zwischen Menschen unterschiedlicher Kultur. Im interkulturellen Kontext ist Kommunikation viel schwieriger als im monokulturellen, da kulturelle Unterschiede einen Störfaktor für effektive und effiziente Kommunikation darstellen. Die Regeln der Kommunikation (Übersetzung einer Bedeutung oder Information sowie Rückübersetzungen) sind in allen Kulturen anders.

Question 43

024 Erläutern Sie, welche unterschiedlichen Rollen Performance-Management-Systemen im Rahmen von Umsetzungsprozessen zukommen.

Answer 43

Strategische Performance-Management-Systeme können unterschiedliche Rollen im Rahmen der Umsetzung von strategischen Grundentscheidungen spielen: * **Fragestellungen** **beantworten** (bspw. welche für die Ausweitung eines Produktportfolios erforderliche Produktionsmaschine günstigere Gesamtkosten aufweist oder wie sich die Umsätze im neu erschlossenen Marktsegment entwickeln). * **eine bestimmte Fragestellung besser zu verstehen**, indem spezifisch für die konkrete Fragestellung relevante Daten **analysiert** und **Simulationsrechnungen** durchgeführt werden. (vermutlichen **Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen** ) * durch **Ermittlung und Analyse** entsprechender Kennzahlen eine **Legitimationsbasis** für die zu treffenden strat. Entscheidungen schaffen und somit die Strategieumsetzung mit **rationalen Begründungen** „untermauern”. * Informationen aus PM Systemen können in **mikropolitischen** **Aushandlungsprozessen**, in denen über die konkrete Ausgestaltung einer Strategie diskutiert und gerungen wird, als **argumentative „Munition”** verwendet werden. Einsatzform davon abhängig, wie groß die **Unsicherheit** in der Organisation bezüglich der **Ziele des Umsetzungsprozesses** bzw. der **unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge** ist.

Question 44

030 Erklären Sie, inwiefern sich klassische Formen des Performance Managements in Organisationen als Ergebnis von Aushandlungsprozessen verstehen lassen.

Answer 44

Die klassischen Formen des Performance Managements basieren auf der **Zusammenstellung von Informationen**, die **aus Sicht der Organisation einen validen Vergleich** von tatsächlich Erreichtem und dem ursprünglich Geplanten ermöglichen sollen. Dazu verwenden klassische Formen des Performance Managements die Systeme der **Kosten- und Erlösrechnung sowie Sonderrechnungen**, die sich im Laufe der Jahre als ein gewisser Standard in der Betriebswirtschaftslehre etabliert haben. Doch obgleich diese Rechnungen damit auf den ersten Blick als „objektiv” erscheinen, sind sie doch das Ergebnis von **Diskussionen und Aushandlungsprozessen** in Organisationen. Denn schließlich muss die Organisation **entscheiden**, **wie sie die von ihr im Zuge des Performance Managements genutzten Rechenwerke konkret aufbaut.** So gilt es bspw. zu klären, **welche Kosten- und Erlöspositionen überhaupt betrachtet** werden sollen (bzw. welche gesondert ausgewiesen werden sollen) und **wie die jeweils korrekten Werte zustande** kommen sollen (was insbesondere bei der Verwendung von Kostenzuschlüsselungen von besonderer Bedeutung ist). Über diese Fragen kann – und wird – in Organisationen leidenschaftlich gestritten werden, da eine **spezifische** **Definition** einer Position bzw. Kennzahl immer auch eine Aussage darüber enthält, **welche Ausschnitte der organisatorischen Realität** für die Steuerung der Organisation eine große Rolle spielen sollen – und welche nicht. Auf diese Weise repräsentieren die Kennzahlen des klassischen Performance Managements immer auch eine bestimmte **Machtverteilung** in der Organisation (indem sich bestimmte Ansichten bei der Definition der Kennzahlen durchsetzen und andere mit ihren Ansichten unterliegen).

Question 45

008 Erklären Sie wofür das Mülleimer-Modell der Entscheidung steht

Answer 45

Es basiert auf der Annahme, dass Entscheidungen durch das Zusammentreffen von vier Elementen entstehen: Entscheidungen sollen dafür sorgen, dass definiert wird, welche **Probleme** (beispielsweise eine seit Jahren bestehende negative Umsatzentwicklung) mit welchen **Lösungen** (beispielsweise Investition in die Entwicklung neuer Produkte) gelöst werden sollen. Welche Probleme und Lösungen dabei als **relevant** angesehen werden, ist dabei stark abhängig von den **Teilnehmern**, die in einer **Entscheidungsgelegenheit** (einer Sitzung, einem Gespräch im Fahrstuhl etc.) zusammenkommen. Das Mülleimer-Modell der Entscheidungsfindung geht nun davon aus, dass in Situationen der „**organisierten Anarchie”** die **Kopplung zwischen diesen vier Elementen aufgehoben ist:** Während es also in einer “normalen” Entscheidungssituation wahrscheinlich ist, dass über Maßnahmen zur Reaktion auf einen (kurzfristigen) Umsatzrückgang beispielsweise die Geschäftsführung in einer regulären Geschäftsführungssitzung auf Basis von Vorschlägen zu kurzfristig umsetzbaren Rabatt- und Werbeaktionen diskutiert und entscheidet, kann sich dies bei einer strategischen Entscheidung völlig anders darstellen. In solchen Situationen treffen dann Lösungsideen, die schon lange in der Organisation existieren (beispielsweise der Aufbau von Shared-Service-Centern zur Bündelung aller Buchhaltungsfunktionen), auf Probleme, die in den Entscheidungsprozess hineingetragen werden (beispielsweise längerfristiges Erzielen einer Umsatzsteigerung). Und je nachdem, welche Teilnehmer in einer konkreten Entscheidungsgelegenheit anwesend sind (beispielsweise besprechen CEO und Finanzgeschäftsführung bei einem gemeinsamen Golfspiel am Samstagmorgen die kommende Geschäftsführungssitzung), kann dies zu unterschiedlichen Entscheidungen führen (so könnten beispielsweise CEO und Finanzgeschäftsführung verabreden, zunächst die Zusammenführung der Buchhaltungsbereiche anzugehen, um auf diese Weise perspektivisch freie Kapazitäten in der Organisation zu schaffen, die sich dann um Maßnahmen zur Umsatzsteigerung kümmern können). Konkret bedeutet dies: S**trategische Entscheidungen können in ihrem Inhalt stark davon abhängen, welche Mischung von Problemen, Lösungen und Teilnehmern in einer ganz konkreten Entscheidungssituation** (dem „Mülleimer” im Modell von Cohen, March und Olsen) zusammenkommen (vgl. Abbildung) – **und davon, wie die politischen Prozesse innerhalb der konkreten Situation verlaufen.** Die Zufälligkeit in der Mischung der Entscheidungselemente macht es zum einen **unmöglich, vorab vorherzusagen**, ob eine – und wenn ja, welche – Entscheidung in einer konkreten Entscheidungsgelegenheit getroffen wird. Nur eine passende „Mischung” von Problemen, Lösungen und Teilnehmern in einer „passenden” Entscheidungsgelegenheit wird also dazu führen, dass überhaupt eine (sinnvolle) Entscheidung zustande kommt. Für politische Prozesse der Strategieentwicklung bedeutet dies, dass sie allein aufgrund des „anarchischen” Charakters ihrer Entscheidungssituationen schwer vorherzusagen sind.”

Question 46

065 Diskutieren Sie für das Beispiel des Geschäftsmodells des Online-Handels, ob die angebotsseitigen Einflussfaktoren die Diffusionsgeschwindigkeit des Geschäftsmodells stärker geprägt haben als die nachfrageseitigen.

Answer 46

Für das Beispiel des Online-Handels erscheint sowohl eine nachfrageseitige als auch eine angebotsseitige Erklärung des Diffusionsprozesses plausibel. **Angebotsseitig** bot der Online-Handel in den ersten Jahren **nur wenige Vorteile** gegenüber dem Kataloghandel; diese beschränkten sich insbesondere darauf, dass nun kein Telefonat mehr zur Bestellung durchgeführt werden musste. Mit der **Weiterentwicklung** der Online-Shop-Systeme kamen dann im Zeitverlauf vi**ele Funktionalitäten hinzu** (Einblick in Warenkörbe und frühere Bestellungen, umfassendere Informationen zu den Artikeln, Bewertungen, Sendungsverfolgung etc.), die die Attraktivität eines Online-Kaufs im Vergleich zum Kauf im Katalog deutlich gesteigert haben. Die **geringe Komplexität in der Nutzung** und die aufgrund großzügiger **Retouren-Regelungen** möglichen kostenlosen „Test” des Angebots haben eine Verbreitung des neuen Geschäftsmodells zusätzlich erleichtert. Es erscheint aber fraglich, ob allein die angebotsseitigen Faktoren für die – mittlerweile – so enorm erfolgreiche Diffusion ausschlaggebend gewesen sind. Entscheidende Bedeutung dürfte insbesondere der schnellen Erzeugung eines **hohen Bekanntheitsgrades** durch die erheblichen **Marketinganstrengungen** insbesondere von Amazon und eBay sowie einiger der großen Katalogversender zukommen. Zudem hatte die in den Anfangsjahren herrschende **starke Ausrichtung des Angebots an den Bedürfnissen einer technik-affinen Zielgruppe** (Angebotsfokus auf elektronischen Geräten und Büchern) den Effekt, dass sich eine bestimmte Form des Online-Shoppings in dieser Zielgruppe als Standard etablieren konnte. Diese **nachfrageseitigen Prozesse** haben sich dann ca. zehn Jahre nach der Etablierung des Online-Shoppings im Bereich des Buch- und Elektrogerätehandels und mit dem Aufstieg von Zalando im Bereich des Modehandels in ähnlicher Weise wiederholt (Ausrichtung des Geschäftsmodells an einer jungen und modeaffinen Zielgruppe, starke Werbe-Investitionen). Insofern kann durchaus argumentiert werden, dass für die Diffusion des Geschäftsmodells des Online-Handels die **nachfrageseitigen Faktoren eine stärkere Rolle gespielt haben dürften als die angebotsseitigen.**

Question 47

048 Die „Baum und Strauch GmbH” ist eine lokal agierende Gärtnerei, die aktuell 20 Landschaftsgärtner beschäftigt, die in drei Teams Garten- und Landschaftsbau-Arbeiten übernehmen. Zudem gibt es neben dem Geschäftsführer noch eine Assistenz, die den Telefondienst abwickelt, einen Innendienstmitarbeiter, der sich um Auftragsabwicklung, Warenbeschaffung und Koordination der Gerätewartung kümmert sowie eine Buchhalterin. Die „Baum und Strauch GmbH” möchte ihr Tätigkeitsfeld nun erweitern und zukünftig auch Hausmeister- und Winterdienste anbieten. Auf welche Weise könnten organisatorische Veränderungen die Umsetzung dieses strategischen Ziels unterstützen?

Answer 47

Die von der Baum und Strauch GmbH geplante Ausweitung des Leistungsportfolios ist in Bezug auf die zukünftige organisatorische Gestaltung differenziert zu betrachten: Während das Angebot von Winterdiensten vermutlich durch die im Winter nur wenig einsetzbaren Garten- und Landschaftsbau-Arbeiter übernommen werden kann, ist dies bei den Hausmeistertätigkeiten nur bedingt möglich. Da Letztere ganzjährig verfügbar sein und ggf. über andere Qualifikationen verfügen müssen, wird es erforderlich sein, hierfür **zusätzliche/neue Stellen** zu schaffen und diese in einer **neuen Organisationseinheit** zusammenzufassen. Auf diese Weise lassen sich sowohl **Spezialisierungsvorteile** erreichen als auch die **Steuerung der Einheit** **eindeutig** auf das **Geschäftsfeld** der Hausmeister-Tätigkeiten **ausrichten**. Die weiteren Einheiten der Organisation (Assistenz, Innendienst, Buchhaltung) können dann von beiden Organisationsbereichen (Garten-/Landschaftsbau und Winterdienste sowie Hausmeister-Tätigkeiten) **gemeinsam** **genutzt** werden. Sofern die neuen Geschäftsfelder erfolgreich bearbeitet werden können, wird hier **ggf. auch ein Aufbau zusätzlicher Kapazitäten** erforderlich.

Question 48

050 Vergleichen Sie mögliche Formen des Rückzugs aus Geschäftsaktivitäten anhand selbstgewählter Kriterien.

Answer 48

Will sich eine Organisation aus einem Geschäftsfeld zurückziehen, so kann dieser Rückzug auf unterschiedliche Art und Weise geschehen. Grundsätzlich unterscheiden lassen sich dabei die Formen des **Verkaufs**, der **Ausgliederung** sowie der **Schließung bzw. Liquidation**. Alle drei Formen weisen ihre je eigenen Vorteile bzw. Risiken auf; für einen Vergleich der drei Rückzugsstrategien können dabei unterschiedliche Kriterien herangezogen werden. So unterscheiden sich die drei Formen bspw. bezüglich des **Fortbestands der jeweiligen Aktivität**: Während bei einem Verkauf oder einer Ausgliederung die Aktivität grundsätzlich fortgeführt wird, führt eine Schließung bzw. Liquidation notwendigerweise zur Einstellung der Aktivität. Weiterhin unterscheiden sich die drei Formen bezüglich des **für eine Umsetzung benötigten Zeitbedarfs**: Während ein Verkauf häufig vglw. schnell umgesetzt werden kann (sofern beispielsweise keine Zustimmung der Wettbewerbsaufsicht erforderlich ist und sich Verkäufer und Käufer schnell auf die Konditionen des Verkaufs einigen können), benötigen eine Ausgliederung und eine Schließung/Liquidation deutlich mehr Zeit, bspw. für die IT-seitige Trennung der Aktivitäten, für Verhandlungen mit den Arbeitnehmern und (im Falle einer Schließung) die Lösung weiterer vertraglicher Verpflichtungen (Lieferverpflichtungen, Abbau und Verwertung von Maschinen, Aufhebung von Mietverträgen etc.). Bezüglich des **für die Umsetzung erforderlichen Kapitalbedarfs** unterscheiden sich die drei Rückzugsstrategien wie folgt: Während bei einem Verkauf der Verkaufspreis in der Regel die mit dem Verkauf verbundenen Nebenkosten (Rechtsberatung etc.) übersteigt (sofern die zu verkaufende Aktivität profitabel ist), erfordern sowohl eine Ausgliederung als auch eine Schließung einen in der Regel signifikanten Kapitaleinsatz. Fällt dieser bei der Ausgliederung insbesondere für die Umsetzung einer IT-seitigen/technischen Herauslösung der Aktivität sowie ggf. für den Ausgleich von Nachteilen auf Seiten der Arbeitnehmer in häufig moderater Höhe an, so ist eine Schließung in der Regel (sofern es sich nicht um eine Insolvenz handelt) mit einem erheblichen Kapitaleinsatz verbunden: Verträge müssen aufgelöst werden, Produktionsmittel und Liegenschaften verlieren häufig erheblich an Wert, Arbeitnehmer müssen mit hohen Abfindungszahlungen entschädigt werden etc. **Aus Sicht der Arbeitnehmer schließlich birgt eine Schließung das höchste ökonomische Risiko,** da diese in der Regel mit dem Verlust der jeweiligen Arbeitsplätze verbunden ist. Bei Ausgliederung und Verkauf bestehen zwar ebenfalls Risiken, dass Arbeitsplätze durch den neuen Eigentümer abgebaut werden, jedoch kann ein solcher Abbau durch entsprechende Vereinbarungen zumindest für eine gewisse Zeit vertraglich ausgeschlossen werden.

Question 49

041 Die Geschäftsführung eines größeren Online-Händlers hat beschlossen, zukünftig seine eigenen Rechenzentren auch Dritten zur Nutzung anzubieten und auf diese Weise in das Geschäftsfeld der Cloud-Dienstleistungen einsteigen zu wollen. Beschreiben Sie mögliche Auswirkungen, die diese Entscheidung auf die Prozesse des Händlers haben könnte.

Answer 49

Die Entscheidung, auf einem neuen Geschäftsfeld aktiv zu werden, zieht in der Regel eine **große Zahl von Änderungen** in den Prozessen der jeweiligen Organisation nach sich. Im hier beschriebenen Fall des Online-Händlers bilden die existierenden Rechenzentren des Händlers zwar die Grundlage für den Einstieg in das Geschäftsfeld der Cloud-Dienstleistungen (sie lassen sich deshalb als „Enabler” verstehen). Dennoch wird der Händler **umfangreiche Veränderungen bzw. Ergänzungen** vornehmen müssen: So gilt es, ein IT-seitiges **Leistungsangebot** im Detail **auszugestalten** (Wie kommen die Daten und Anwendungen der Kunden auf die Server des Online-Händlers und wie werden sie dort betreut?). Zudem müssen die **Prozesse zur Gewinnung von Kunden, zur Interaktion mit den Kunden und zur Zahlungsabwicklung solcher B2B-Dienstleistungen konzipiert und implementiert werden.** Dabei ist bspw. zu fragen, ob es einen spezifischen Vertriebsbereich für die Cloud-Dienstleistungen geben muss – oder ob der Vertrieb durch den bereits bestehenden Vertrieb des Online-Händlers mit übernommen werden kann. Vermutlich ist Letzteres nicht möglich, da es sich um grundsätzlich unterschiedliche Leistungsangebote handelt, weshalb für das neue Leistungsangebot **neue Vertriebs- und Kundeninteraktionsprozesse** (und ggf. auch entsprechend qualifizierte Mitarbeiter) gewonnen werden müssen. Zu klären ist auch, wie mit **möglichen Ressourcenkonflikten** umgegangen werden soll (bspw. wenn das Handelsgeschäft des Unternehmens andere Anforderungen an die Rechenzentren stellt als das Cloud-Geschäft).

Question 50

014 Worin bestehen jeweils die charakteristischen Merkmale der von Osterwalder und Pigneur identifizierten Geschäftsmodellmuster?

Answer 50

014 Osterwalder und Pigneur unterscheiden fünf Geschäftsmodellmuster. **Entflechtungsmodelle** zielen darauf ab, die **Komplexität von Geschäftsmodellen** dadurch zu reduzieren, dass nur diejenigen Leistungsangebote innerhalb eines Geschäftsmodells erstellt werden, die eine **ähnliche Grundlogik** aufweisen (beispielsweise bei einem Telekommunikationsdienstleister nur das Angebot von Mobil- und Festnetztelefonie, kein Angebot von medialen Inhalten oder Verkauf von Endgeräten). Anbieter von Entflechtungsmodellen benötigen damit eine besonders hohe **Kompetenz** für die von ihnen abgedeckten Wertschöpfungsaktivitäten und streben dabei in der Regel nach besonders großer Effizienz. **Long-Tail-Geschäftsmodelle** streben danach, durch Schaffung eines besonders **breiten und tiefen Angebots** die Nachfrage von **Nischen-Märkten** umfassend abzudecken. Ihr Erfolg basiert damit insbesondere auf der **Schaffung entsprechend angebotsreicher Plattformen** und hocheffizienter Abwicklungs- und Logistikprozesse. **Multi-sided Platforms** hingegen stellen **zwei Kundengruppen, die voneinander abhängig** sind, eine Möglichkeit zum Austausch bereit. Neben dem Angebot einer entsprechend leistungsstarken Plattform ist dabei vor allem für den Erfolg entscheidend, dass es gelingt, möglichst **viele Kunden** aus beiden Kundengruppen zur Nutzung dieser Plattform zu bewegen. Bei **FREE-Geschäftsmodellen** wird die Nutzung der Leistung für eine Kundengruppe von einer anderen Kundengruppe entweder bezahlt oder zumindest bezuschusst (häufig durch die Finanzierung von Werbung oder in Form sogenannter „Freemium”-Modelle). Die Geschäftsmodelle dieses Typus erfordern die Fähigkeit, eine für die Nutzer **sehr relevante Leistung zu niedrigen Kosten** erzeugen zu können – und eine komplementäre Aktivität zu entwickeln, durch deren Erträge die erste Leistung finanziert werden kann.

Question 51

041 Beschreiben Sie die drei Arten von multikulturellen Teams.

Answer 51

041 Die drei Arten von Teams sind: - **Token Teams:** In einem Token Team haben alle Teammitglieder bis auf einen denselben kulturellen Hintergrund. - **Bikulturelle Teams:** Es treffen Teammitglieder aus zwei unterschiedlichen Kulturen aufeinander. Häufig bei internationalen Joint Ventures und Mergers. - **Multikulturelle Teams:** Die Mitglieder eines multikulturellen Teams kommen aus zumindest drei unterschiedlichen Kulturen. Die schlechtere Startperformance wird durch erhöhte Innovationen und kreative Lösungsansätze ausgeglichen.

Question 52

047 Worin unterscheidet sich die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) von der Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix (McKinsey-Matrix)?

Answer 52

Die Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix (auch „McKinsey-Matrix” genannt) zeichnet sich dadurch aus, dass jede Dimension der Matrix-Darstellung durch **Bildung von Indexwerten** und dementsprechend auf Basis **mehrerer Variablen** gemessen wird. Auf diese Weise ermöglicht diese Art der Portfolio-Analyse die Berücksichtigung **einer größeren Zahl von organisationsinternen und -externen Einflussfaktoren**. Zudem werden je Achse der Portfolio-Darstellung **drei Ausprägungen** (hoch, mittel, niedrig) dargestellt. Somit bietet die McKinsey-Matrix eine deutlich **differenziertere Betrachtung** eines Portfolios als die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix.

Question 53

019 Wie würde sich in konkreten Managemententscheidungen abzeichnen, dass das Management eines Medienhauses davon überzeugt ist, dass die Wettbewerbsvorteile in dem von der Organisation betriebenen Geschäftsmodell der lokalen Tageszeitungen auf dem Aufbau von Kernkompetenzen basieren?

Answer 53

019 In diesem Fall würde das Management vor allem Entscheidungen treffen, die den **Aufbau und die Pflege dieser Kernkompetenzen unterstützen**. Im Geschäftsmodell eines Zeitungsverlages für Tageszeitungen könnten solche Kernkompetenzen bspw. darin bestehen, dass die Redaktion durch ihre Artikel bei ihren Lesern ein Stück Heimat und lokale Verbundenheit entstehen lässt – und dies aktuell und mit dem Gespür für die „lokal wichtigen Themen” tut. Ein Management könnte deshalb bspw. den Lokaljournalismus verstärken (wie durch den Aufbau zusätzlicher Lokalredakteure) und gleichzeitig andere Bereiche (wie internationale Politik) reduzieren. Zudem könnte das Management beschließen, die lokale Vernetzung der Redakteure zu fördern, indem ihnen zum Beispiel Freiräume beim Besuch lokaler Veranstaltungen und dem Knüpfen lokaler Beziehungen eingeräumt werden.

Question 54

041 Erläutern Sie, inwiefern sich auch bei Dienstleistungen Skalen- und Lerneffekte erzielen lassen.

Answer 54

Skalen- und Lerneffekte werden klassischerweise vor allem mit Produktionsunternehmen assoziiert. Dennoch ist es auch bei Dienstleistungen in vielfältiger Weise möglich, solche von der Leistungsmenge abhängigen Kosteneinsparungseffekte zu erzielen, bspw. indem sich bei einem Call-Center-Betreiber bei steigendem Auftragsvolumen das Verhältnis von „**produktiv**” für die Arbeitsplätze der Call-Center-Agenten genutzter Bürofläche gegenüber den „**unproduktiven**” Flächen (wie Flure, Sozialräume etc.) **durch bessere Ausnutzung letzterer verbessert** oder indem sich bei einem Reisebüro die Reiseberater auf unterschiedliche **Angebotsarten** (z.B. Outdoor-Urlaub, Kreuzfahrten, Städtereisen bzw. unterschiedliche Regionen) spezialisieren, deshalb jeweils weniger **Einarbeitungs- und Recherchezeiten** je Kundenberatung benötigen und somit pro Zeiteinheit mehr Kundenaufträge abwickeln können. Lerneffekte sind bspw. möglich, wenn Beratungsunternehmen immer wieder die **gleiche Art von Projekten** (z.B. Kostensenkungsprojekte) durchführen und deshalb die gesamte Beratungsorganisation immer besser lernt, wie solche Projekte ablaufen, worauf zu achten ist, welche Instrumente eingesetzt werden können etc.

Question 55

010 Warum ist die Berücksichtigung von Anspruchsgruppen im Rahmen der Unternehmensführung von so zentraler Bedeutung – und welche Möglichkeiten stehen Organisationen hierbei zur Verfügung?

Answer 55

010 Organisationen stehen in zahlreichen **Wechselbeziehungen** mit einer Vielzahl von Akteuren – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Diese Anspruchsgruppen können in vielfältiger Weise **Einfluss** nehmen auf das, was in der Organisation geschieht – und damit auf den Erfolg der Organisation. Dabei **unterscheiden** sich die Anspruchsgruppen durchaus in der **Stärke** bzw. im Umfang ihres Einflusses auf die Organisation. Aus diesem Grund muss die Führung einer Organisation zum einen **identifizieren**, welche Anspruchsgruppen besonders **relevant** für die jeweilige Organisation sind, und dann überlegen, auf **welche Weise sie diesem Anspruch begegnet**. Zur **Identifikation** und zum **Clustern** von Anspruchsgruppen bietet sich die Durchführung einer **Stakeholder-Analyse** an. Für die **konkrete „Bearbeitung”** von Anspruchsgruppen ist es in der Regel erforderlich, in einen **kommunikativen Austausch** mit der jeweiligen Anspruchsgruppe zu treten. Hierfür bieten sich das **Führen** von (ggf. vertraulichen) **Gesprächen**, die Durchführung von **Informationsveranstaltungen**, die **Veröffentlichung** **von** **Informationen**, das Schließen von **Vereinbarungen** und **Verträgen** zur **Formalisierung** **und** **Begrenzung** der **Ansprüche** sowie ggf. auch die **gerichtliche Auseinandersetzung** an.”

Question 56

015 Was kennzeichnet den Ansatz des Verstehens?

Answer 56

Die Vertreter der verstehenden oder hermeneutischen Sichtweise beziehen die **subjektive Interpretation der Daten durch den Forscher** ausdrücklich ein. Sie gehen nach einer **iterativen Heuristik** vor. Dabei wird in einem **Lernprozess** das Vorverständnis durch die empirisch gewonnenen Daten permanent erweitert, so dass sich die theoretische Perspektive kontinuierlich verfeinert. Es werden **eher qualitative als quantitative** Methoden zur Datenanalyse verwandt.

Question 57

008 Wieso pflegen verschiedene Bereiche im Unternehmen ihre jeweils eigenen Fachsprachen?

Answer 57

Das Verwenden einer Fachsprache liegt zum einen in der Natur der Sache begründet, mit der sich der jeweilige Bereich beschäftigt. Sie ermöglicht eine sc**hnelle und präzise Verständigung** der Mitglieder des Fachbereiches. Zum anderen stiftet das Verwenden einer Fachsprache ein **Gefühl von Gemeinschaft** und **Zugehörigkeit** zu einer bestimmten/besonderen Gruppe. Eine weitere Funktion liegt in der **Abgrenzung** von anderen Gruppen oder Personen, die die Fachsprache nicht verstehen.

Question 58

036 Schildern Sie den Ablauf von typisierten Kulturschocks.

Answer 58

036 Die vier Phasen des Kulturschocks laufen wie folgt ab: **Phase 1:** Am Beginn des Auslandaufenthaltes ist alles n**eu, aufregend und interessant.** Die **Stimmung** ist gut, und man ist sehr **optimistisch**. Es ist lustig, wenn man nicht verstanden wird oder etwas nicht versteht. Nach Ablauf von ca. **1-2 Monaten** (manchmal aber auch sofort) beginnt der Übergang in die Phase 2. **Phase 2:** Das Neue ist nicht mehr so neu, und man muss sich mit **Alltagsproblemen** herumschlagen. **Desillusion** macht sich breit, und als Folge davon **sinkt die persönliche Stimmung und Produktivität.** Man ist **frustriert, verunsichert und unglücklich** mit dem Leben und der Arbeit im Gastland. **Phase 3:** Nach Ablauf von etwa 3-6 Monaten ist man am **Tiefpunkt** angelangt. Man ist **frustriert**, fühlt sich von allen **unverstanden**, die kulturellen Unterschiede sind offensichtlich, und man findet sich nicht zurecht. Dies ist die **kritische Phase,** denn jetzt entscheidet es sich, ob man das Tief überwindet oder ob man darin gefangen bleibt. Sollte die Adaption nicht geschafft werden, bleibt man in Phase 3 stecken und findet das Leben im Ausland immer schrecklicher und mühsamer. **Phase 4:** Man beginnt sich nach ca. 4-10 Monaten in die neue Kultur **einzuleben**. Wenn man den Kulturschock überwindet, hebt sich die Stimmung wieder, man findet sich in der neuen Umgebung immer besser zurecht und genießt die Auseinandersetzung mit der fremden Kultur. Je länger man in der neuen Kultur lebt, desto besser wird man sie meistern. Mit fortschreitender Anpassung steigen auch wieder Produktivität und Lebensqualität.

Question 59

051 Erläutern Sie, welche Ebenen nach Schein bei der Analyse von Organisationskulturen unterschieden werden können.

Answer 59

Bei Organisationskulturen handelt es sich um ein vergleichsweise komplexes Phänomen. Nach Schein lassen sich drei Ebenen der Organisationskultur unterscheiden: Auf der obersten – und damit sichtbarsten – Ebene manifestiert sich Organisationskultur in **Symbolen und Zeichen.** Dabei kann es sich um Geschichten über die Vergangenheit der Organisation oder besonders prägende Persönlichkeiten, um die Gestaltung von Räumlichkeiten, um den Kleidungstil etc. handeln. Die zweite Ebene der Kultur besteht aus den **Normen und Standards**, die das Handeln innerhalb der Organisation bewusst und unbewusst prägen. Diese Normen und Standards können dabei sowohl in expliziter und schriftlicher Form vorliegen (bspw. als Richtlinien, Anweisungen etc.) als auch in von den Organisationsmitgliedern geteilten Wertvorstellungen. Im Innersten geprägt wird die Organisationskultur jedoch durch die dritte Ebene, die sogenannten „**Basisannahmen**”. Hierunter versteht Schein die innerhalb einer Organisation geteilten Orientierungs- und Überzeugungsmuster, d.h. welches **grundsätzliches Verständnis d**ie Organisationsmitglieder bspw. von der Umwelt der Organisation haben, welches Menschenbild in der Organisation herrscht oder welche Referenzpunkte für die Bewertung von Informationen herangezogen werden.”

Question 60

010 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien die Risiken des Einsatzes von Planung zur Strategieentwicklung mit den Risiken emergenter Strategieentwicklungsprozesse.

Answer 60

Grundsätzlich lässt sich eine Vielzahl von Kriterien für die Bewertung des Risikopotenzials intendierter und emergenter Strategieentwicklungsprozesse heranziehen. * Beispielsweise ließen sich beide Formen der Strategieentwicklung dahingehend bewerten, wie stark das **Risiko** ist, dass der Prozess zu einer **inhaltlich falschen Strategie** führt, * dass der Prozess **nicht erfolgreich beendet** werden kann oder * dass die Strategie innerhalb der jeweiligen Organisation **nicht akzeptiert** wird. Im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen erhöht sich das Risiko, zu einer inhaltliche „falschen” (d.h. vermutlich nicht erfolgreichen) strategischen Entscheidung zu kommen insbesondere dann, wenn die **Annahmen**, die für die strategische Analyse sowie die Generierung und Bewertung von strategischen Optionen getroffen werden, falsch sind. Im Gegensatz dazu laufen emergente Strategieentwicklungsprozesse Gefahr, aufgrund des **Mangels an expliziter Analyse** und **methodengestützter** **Bewertung** wichtige Aspekte zu übersehen und so zu einer nicht adäquaten Strategie zu kommen. Bezüglich des Risikos eines **nicht erfolgreichen Abschlusses der Strategieentwicklung** bergen beide Formen der Strategieentwicklung ein vergleichbares Risiko: Bei beiden Formen besteht die Gefahr, dass **parallel entstehende emergente Strategieentwicklungen** den zuvor begonnenen Strategieentwicklungsprozess vorzeitig beenden und zum Start eines neuen Prozesses führen. Die rationale Form der Strategieentwicklung bietet im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen die große **Chance**, Mitarbeitern und anderen relevanten Stakeholdern die **Gründe** **für die konkret getroffene Strategieentscheidung zu erläutern** und auf diese Weise die **Akzeptanz** der gewählten Strategie zu erhöhen. Ein Risiko besteht hier nur dann, wenn die der strategischen Entscheidung **zugrunde liegenden Annahmen nicht geteilt werden**. Anders im Fall der emergenten Strategieentwicklung: Indem sie stark durch **Routinen und Kultur bzw. mikropolitische Aushandlungsprozesse** geprägt wird, besteht hier ein erhebliches Risiko, dass die tatsächliche Strategie entweder nicht als **strategischer Orientierungsrahmen** akzeptiert wird (da sie nicht explizit formuliert wird) oder dass insbesondere die (nicht in die Entwicklung eingebundenen) Mitarbeiter sie als **willkürlich** bzw. **Ergebnis politischer Aushandlungsprozesse** – und somit als wenig überzeugend – wahrnehmen. In der Summe betrachtet erscheinen intendierte Prozesse der Strategieentwicklung aufgrund des systematischen Vorgehens, der Möglichkeit zur Diskussion objektivierter Analysen und Bewertungen sowie aufgrund des Überzeugungspotenzials ein **geringeres Gesamtrisiko** aufzuweisen als emergente Prozesse der Strategieentwicklung.

Question 61

001 Welche sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung?

Answer 61

001 Neben der **„operativen” Führung** der Organisation – d.h. die kontinuierliche Sicherstellung der Zielerreichung im Alltag bspw. durch das Treffen von Priorisierungsentscheidungen, durch Motivation von Mitarbeitern, Abstimmung zwischen den Organisationsbereichen etc. – kommt der Unternehmensführung insbesondere die Aufgabe zu, die **grundsätzliche Ausrichtung der Organisation** zu gestalten. Dabei muss sie einerseits die **unterschiedlichen Interessen** der verschiedenen für die Organisation relevanten Anspruchsgruppen identifizieren und berücksichtigen. Andererseits muss sie eine Passfähigkeit von **organisationsinternen** **Faktoren** und **externen** **Anforderungen** (insbesondere des Marktes) sicherstellen.

Question 62

011 Welche Formen der Ertragsmechanik lassen sich unterscheiden und wodurch sind sie jeweils gekennzeichnet?

Answer 62

011 Organisationen haben die Möglichkeit, auf sehr unterschiedliche Weise Erträge zu generieren. Grundsätzlich unterschieden werden muss dabei, ob die Kunden durch ihre Zahlung lediglich ein **Nutzungsrecht** erwerben (Nutzungsgebühr, Mitgliedschaft, Verleih/Vermietung/Leasing, Lizenzen) oder ob durch die Zahlung auch das **Eigentumsrecht** an den Kunden übergeht (Verkauf). Bei den Modellen, bei denen eine Zahlung lediglich eine Nutzung ermöglicht, kann wiederum unterschieden werden, * ob das Nutzungsrecht **einmalig** gewährt wird (Nutzungsgebühr), * **zeitlich befristet** beliebig viele Nutzungen bei einmaliger Zahlung (Verleih, Vermietung, Leasing bzw. Lizenzen) * oder beliebig viele Nutzungen bei **regelmäßiger Zahlung** (Mitgliedsbeiträge) ermöglicht werden. Getrennt zu betrachten sind Erlösmodelle, bei denen * lediglich für die **Vermittlung einer Transaktion** gezahlt wird (Maklergebühr/Provision) oder * bei denen die Leistung durch die **Schaltung von Werbung** finanziert wird.

Question 63

031 Nennen Sie kurz je drei Chancen und Risiken monochroner Kulturen.

Answer 63

031 Monochron Chancen: - zuverlässig in Bezug auf Sachverhalte - reibungslose, durchschaubare Abläufe - gut im Erstellen und Durchführen von Plänen - Zeit kalkulierbar, Termine verlässlich - verbindlich, zuverlässig, berechenbar Monochron Risiken: - wenig Kontakt zu einer sich vielleicht verändernden Realität - starr und inflexibel - kann unmenschlich sein, durch Trennung von Subjekt und Objekt - kann Vorschrifts-Mentalität erzeugen - unpersönlich, kalt, eckig”

Question 64

036 Betrachten Sie den Fall des mittelständischen Schreinereibetriebs „Nut und Feder GmbH” aus der Pfalz, dem es in den zurückliegenden fünf Jahren in zunehmendem Maße gelungen ist, für seine Produkte – insbesondere hochwertige, weitgehend per Hand gefertigte Betten und Schreibtische aus Vollholz – Kunden aus ganz Deutschland sowie aus dem nahe gelegenen Frankreich zu gewinnen. Welche Optionen für ein weiteres Umsatzwachstum bestehen Ihrer Ansicht nach für diesen Betrieb?

Answer 64

Der „Nut und Feder GmbH” bieten sich – nach **Ansoff** – grundsätzlich vier Optionen für das Erreichen eines weiteren Umsatzwachstums: Zum einen könnte sie versuchen, ihren **Marktanteil** **im Markt zu erhöhen**. Hierzu wäre es bspw. erforderlich, die Markenbekanntheit der „Nut und Feder GmbH” in ganz Deutschland durch entsprechende Marketingmaßnahmen zu erhöhen und ggf. ein Netz von Filialen aufzubauen. Kritisch zu fragen ist hierbei jedoch, ob ein aggressiver Versuch der Marktanteilserhöhung durch intensive Marketingmaßnahmen, ggf. die Senkung von Preisen und der Aufbau einer bundesweiten Präsenz nicht im Widerspruch zu einem wesentlichen Teil des Nutzenversprechens der „Nut und Feder GmbH” stehen (Angebot von im Wesentlichen handgefertigten Möbeln, die eine starke persönliche Bindung zum produzierenden Betrieb ermöglichen). Die zweite Option besteht in der **Produktentwicklung**, die im Falle der „Nut und Feder GmbH” in einer Ausweitung des Angebots auf weitere Arten von Möbeln (beispielsweise Tische, Stühle, Schränke und Regalsysteme) bestehen könnte. Dies dürfte für die „Nut und Feder GmbH” vglw. leicht umzusetzen sein, verfügt sie doch bereits weitgehend über das erforderliche Wissen und die erforderlichen Produktionsanlagen. Eine dritte Option besteht in der **Ausweitung des Angebots auf weitere Märkte** – aufgrund der Nähe zu Frankreich würde sich hier bspw. der französische Markt anbieten; ebenfalls vergleichsweise leicht erschließbar wären vermutlich weitere benachbarte europäische Märkte (Niederlande, Dänemark, Österreich, Schweiz etc.). Auch eine solche Marktentwicklung erscheint vergleichsweise einfach umsetzbar, lassen sich doch die erforderlichen Dienstleistungen in den Bereichen Logistik und Zahlungsabwicklung sowie die Gestaltung eines Online-Auftritts zur Kundenakquise ebenso von externen Anbietern beziehen wie die Durchführung eines zielgruppenbezogenen Marketings in den internationalen Zielmärkten. Die letzte Option, nämlich die **Diversifikation, d.h. die Ausdehnung des Angebots auf völlig neue Produkte oder Dienstleistungen**, könnte im Fall der „Nut und Feder GmbH” bsp. darin bestehen, neben den Möbeln auch noch hochwertige Teppiche, hochwertige Wandfarben oder innenarchitektonische Beratungsdienstleistungen anzubieten. Aufgrund des deutlich höheren Aufwands für die Aneignung der erforderlichen Kompetenzen bzw. für das Erschließen entsprechender Bezugsquellen für diese Produkte stellte diese Option sicherlich die am schwierigsten umzusetzende dar.

Question 65

032 Führen Sie kurz die vier Kulturdimensionen von Hofstede aus.

Answer 65

032 Die ersten vier Dimensionen sind: - **Machtdistanz** (von gering bis groß): Machtdistanz erklärt sich bei Hofstede über das Ausmaß, in dem Untergebene Macht akzeptieren oder ablehnen. - **Individualismus vs. Kollektivismus:** Die Dimension Individualismus vs. Kollektivismus beschreibt den Grad der Integration von Individuen in eine Gruppe und das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft Eigeninitiative und Selbstversorgung für sich selbst im Gegensatz zu staatlicher Fürsorge bevorzugt werden. - **Maskulinität vs. Femininität:** Maskulinität vs. Femininität misst die Ausprägung der vorherrschenden Werte, die bei beiden Geschlechtern etabliert sind. Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein; Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen. - **Unsicherheitsvermeidung**: Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.”

Question 66

Definieren Sie den Begriff Stakeholder. Grenzen Sie interne und externe Stakeholder voneinander ab und geben Sie jeweils Beispiele.

Answer 66

Stakeholder sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten direkt oder indirekt betroffen sind bzw. diese Tätigkeiten selbst beeinflussen können. Interne Stakeholder sind Anspruchsgruppen innerhalb des Unternehmens wie bspw. MA. Externe Stakeholder sind Anspruchsgruppen außerhalb des Unternehmens wie bspw. die Kunden und NGOs.

Question 67

Was wird in einer Materialitätsmatrix dargestellt?

Answer 67

In einer Materialitätsmatrix wird das **Ergebnis einer Stakeholderanalyse** dargestellt. Auf der einen Achse wird die **Bedeutung eines Nachhaltigkeitsthemas für die Stakehlder** dargestellt. Auf der anderen Achse wird seine **Bedeutung für das Unternehmen selbst abgetragen.** Wesentlich oder auch "materiell" wird ein Thema angesehen, das gleichzeitig eine hohe Relevanz für die Stakeholder wie auch für das Unternehmen besitzt. Das heißt, ein Handlungsfehld der Nachhaltigkeit ist dann materiell, wenn es von Unternehmen und Stakeholdern als wichtig erachtet wird.

Question 68

025 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass in emergenten Strategieentwicklungsprozessen strategischen Performance-Management-Systemen vor allem eine Rolle als „ammunition machine” zukommt.

Answer 68

Emergente Strategieentwicklungsprozesse sind häufig (jedoch nicht immer) **stark mikropolitisch geprägt.** Insofern spielen für diejenigen Prozesse der Strategieentwicklung die **mikropolitischen Methoden** eine große Rolle, die als **Aushandlungs- und Diskussionsprozesse** verlaufen. Die Nutzung von **Informationen**, die von strategischen Performance-Management-Systemen bereitgestellt werden zur **Untermauerung** **der eigenen Argumentation**, stellt dabei ein **wichtiges Element** solcher Prozesse dar. Daraus jedoch zu folgern, dass die **Bereitstellung** „argumentativer Munition” die **Hauptaufgabe** strategischer Performance-Management-Systeme im Rahmen von emergenten Strategieentwicklungsprozessen darstelle, erscheint als eine **zu starke Vereinfachung.** Denn auch in emergenten Strategieentwicklungsprozessen kommt bspw. dem **Lernen und Ausprobieren** eine hohe Bedeutung zu – und auch hierfür lassen sich Systeme des strategischen Performance Managements nutzen. Insofern kann argumentiert werden, dass strategische Performance-Management-Systeme eine **Quelle für machtvolle Argumente** in emergenten Strategieentwicklungsprozessen darstellen können, dass dies aber **nicht ihre einzige Funktion** in dieser Art von Prozessen ist.

Question 69

Erläutern Sie Möglichkeiten, die Effizienz-, Substitutions- und Suffizienzstrategie für den persönlichen Konsum einzusetzen.

Answer 69

Effizienstrategie bedeutet, Produkte ressoruceneffizienter zu nutzen. Beispiel dafür ist die Nutzung energieeffizienter Haushaltsgeräte wie stromparende Kühlschränke. Substitutionsstrategie bedeutet, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen zu konsumieren. Beispiel ist die Nutzung von erneuerbaren Energien, der KOnsum von Fair-Trade-Produkten sowie Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel wie der Bahn. Suffizienzstrategie bedeutet, seinen Lebensstil durch ein bewusstres Konsumverhalten zu verändern. Beispiel ist der Umstieg vom eigenen Auto hin zur Nutzung von Carsharing-Angeboten.

Question 70

025 Nennen Sie die drei Formen des organisationalen Lernens nach Agyris/Schön. Worin unterscheiden sie sich?

Answer 70

025 Das Lernmodell von Agyris/Schön unterscheidet drei Formen des organisationalen Lernens: Single-Loop-, Double-Loop- und Deutero-Learning. Während beim **Single-Loop-Learning** lediglich **bestehende Abläufe optimiert** werden, erfolgt beim **Double-Loop-Learning eine Änderung der grundsätzlichen Handlungsweise** bzw. der **strategischen Ausrichtung**, weil das Unternehmen erkennt, dass inkrementelle Verbesserungen allein nicht den gewünschten Erfolg erbringen. Beim **Deutero-Learning** wird d**as Lernen selbst zum Thema** gemacht, und das Unternehmen arbeitet aktiv daran, neue Möglichkeiten und Formen des Lernens nutzbar zu machen.

Question 71

Welches Interesse haben Unternehmen, die ethischen Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte zu stärken?

Answer 71

Durch Handlungen, die gegen moralisch/ethische Normen und Regeln verstoßen können den Unternehmen erhebliche **finanzielle Schäden** entstehen, bspw. die Verletzung der Umweltstandards. Aber auch die **Kunden** **orientieren** sich zunehmend an **Labels**, die eine faire und ökologisch nachhaltige Produktion ausweisen. MIt Blick auf die Belegschaft wurden Phänomene wie das Whistleblowing oder eine sehr hohe Fluktuation in Zusammenhang gebracht mit unfairer Behandlung durch Vorgesetzte oder mit Gewissenskonflikten bei der Befolgung von moralisch anzweifelbaren Vorgaben.

Question 72

Stellen Sie die drei Konsumphasen und ihre Rolle für einen nachhaltigen Konsum vor.

Answer 72

Die drei Konsumphasen sind Kauf, Nutzung und Entsorgung. Beim Kauf entscheidet der Verbraucher zwischen verschiedenen Angeboten, die mit unterschiedlichen ökologischen und sozialen Auswirkungen verbunden sind. So kann die Herstellung eines Produkts ökologisch und sozial fair oder unter menschenunwürdigen und umweltzerstörerischen Bedingungen geschehen. Insbesodnere bei Gebrauchtgütern spielt die Konsumphase der NUtzung eine hohe ökologische Rolle. Hier steht damit eine ressoruceneffiziente, umweltschonende Verwendung des Produkts im Fokus. Schließlich kommt der Entsorgung von Produkten eine hohe Relevanz zu. Hier geht es unter anderem um das Thema Recycling.

Question 73

Welche Faktoren sollten für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement bestehen?

Answer 73

Zentrale Erfolgsfaktoren sind: 1. **Etablierung eines Multi-Stakeholder-Prozesses**: Beteiligung alelr relevanter Stakeholder, um Transparenz und Glaubwürdigkeit zu schaffen. 2. **Unterstützung aus dem Top Management**: Das Top Management muss unter Einbindung der mItarbeiter eine klar definierte Nachhaltigkeitsstrategie vorlegen, das Thema vorantreiben und eine Vorbildfunktion übernehmen. 3. **Aufbau eines Steuerungs- und Kennzahlensystems:** Unternehmensweite Nachhaltigkeitsziele müssen definiert, Nachhaltigkeits-KPIs systematisch erhoben und die Nachhaltigkeitsleistungen regelmäßig kontolliert werden. 4. **Verankerung in der Organisationsstruktur**: Nachhaltigkeit muss unternehmensweit ind er Organisation verankert und personelle Verantwortlichkeiten mit Weisungsbefugnis bestimmt sein. 5. **Verankerung in den Köpfen der Mitarbeiter**: Management wie MItarbeiter müssen für das Thema Nachhaltigkeit sensibilisiert werden sowie sich aktiv damit befassen, weiterbilden und einbringen können.

Question 74

028 Welches sind die üblicherweise für eine Organisation relevanten Segmente der sie umgebenden Umwelt und in welchen Anspruchsgruppen konkretisieren sie sich?

Answer 74

Die Umwelt kann auf vielfältige Weise Einfluss auf eine Organisation nehmen. Häufig wird sie dabei in die folgenden Segmente gegliedert: * Die **makroökonomische Umwelt** beschreibt die wesentlichen ökonomischen Einflüsse (wie beispielsweise Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsniveau, Wechselkurse, Arbeitslosigkeit etc.). * Technologische Veränderungen spielen sich in der **technologischen Umwelt** ab. Während die makroökonomische Umwelt Konjunkturzyklen unterliegt, herrschen in der technologischen Welt technologische Lebenszyklen. * In der **politisch-rechtlichen Umwelt** werden wesentliche regulatorische und fiskalische Vorgaben (Gesetze, Verordnungen, Rechtsprechung, Zölle, Steuern etc.) sowie andere für das wirtschaftliche Handeln relevante politische Entwicklungen (insbesondere politische Krisen, Kriege und andere Arten von Konflikten) zusammengefasst. * Das **soziokulturelle Umfeld** beschreibt wichtige gesellschaftliche Trends und die Veränderung von Wertvorstellungen, die sich insbesondere in Veränderungen im Käuferverhalten (welche Güter und Dienstleistungen werden nachgefragt) sowie in den Ansprüchen und Erwartungen der Mitarbeiter niederschlagen. * Die **natürliche Umwelt** schließlich prägt Organisationen, indem sie über die Nutzbarkeit von Ressourcen entscheidet. Der Einfluss dieser Umweltsegmente wird dabei über Anspruchsgruppen für die Organisation konkret spürbar: * Makroökonomische Entwicklunge**n** prägen die **Anforderungen, die Banken, Mitarbeiter** (bzw. gewerkschaftlich organisierte Arbeitnehmervertreter) u**nd Kunden** an die Organisation stellen. Die letzteren beiden Anspruchsgruppen werden zudem durch die soziokulturelle und die natürliche Umwelt stark in ihren Erwartungen und Ansprüchen geformt. * Die politisch-rechtliche Umwelt hat einen großen Einfluss auf fast a**lle Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Kunden)** – und wird zudem in Form von Regulierungsbehörden direkt für die Organisation spürbar. * Insbesondere die soziokulturelle Umwelt und die natürliche Umwelt üben darüber hinaus durch **Medien**, **allgemeine Öffentlichkeit und spezifische Interessenvertreter** (Umwelt- und Verbraucherverbände, etc.) Einfluss auf Organisationen auf. * Die technologische Umwelt wirkt auf Organisationen häufig **nicht durch spezifische Anspruchsgruppen,** prägt aber das Verhalten aller Anspruchsgruppen indirekt.

Question 75

009 Erklären Sie, auf welche Weise politische Aushandlungsprozesse starken Einfluss auf die emergente Strategieentwicklung nehmen können.

Answer 75

Politische Prozesse sind dadurch geprägt, dass die einzelnen **Akteure** versuchen, ihre je eigenen **Zielsetzungen** und **Vorstellungen** durchzusetzen. Das wichtigste Mittel dafür ist die Bildung mächtiger **Koalitionen** mit Unterstützern der eigenen Position, um sich so **gegen rivalisierende Sichtweisen** durchsetzen zu können. Zur Bildung solcher Koalitionen können nun wiederum unterschiedliche **mikropolitische Methoden** eingesetzt werden, wie bspw. das Spielen von Machtspielen oder die geschickte Nutzung von Rhetorik und Informationen. Welche strategischen Optionen sich schlussendlich in einem solchen **Aushandlungsprozess** zwischen Koalitionen durchsetzen und wie diese Optionen **inhaltlich** **ausgestaltet** sind, ist dabei in starkem Maße **abhängig** von den **Zielsetzungen der Mitglieder der jeweiligen Koalitio**n sowie den **Machtverhältnissen zwischen den Koalitionen.** Beides wird durch vielfältige **Faktoren** beeinflusst: * persönliche **Erfahrungen** der Koalitionsmitglieder (was hat in der Vergangenheit funktioniert, was nicht), * Intensität der **Konkurrenz** **um** **Ressourcen** **und** **Einfluss** (in ökonomisch erfolgreichen Phasen stehen tendenziell mehr Mittel zur Verfügung als in ökonomisch schwierigen Phasen), * aktueller Einfluss der in einer Koalition vorhandenen **Fachbereiche** und ihrer jeweiligen **Sichtweisen** auf die Organisation * sowie der **Zugang zu Informationen und Zahlenmaterial**, das als „**argumentative Munition**” im Rahmen der mikropolitischen Auseinandersetzungen eingesetzt werden kann.

Question 76

006 Vergleichen Sie anhand selbstgewählter Kriterien intendierte und emergente Prozesse der Strategieentwicklung.

Answer 76

Intendierte und emergente Prozesse der Strategieentwicklung unterscheiden sich auf vielfache Weise voneinander. Aus diesem Grunde ist es grundsätzlich möglich, eine Vielzahl von Kriterien zum Vergleich heranzuziehen. Mögliche Kriterien wären beispielsweise die **Rationalität des Prozesses, die Existenz von Instrumenten und Methoden zur Unterstützung des Prozesses sowie die Steuerbarkeit des Prozesses.** Betrachtet man intendierte und emergente Strategieentwicklungsprozesse auf Basis dieser Kriterien, so ergibt sich folgendes Bild: **Intendierte Strategieentwicklungsprozesse** unterstellen ein vergleichsweise hohes Maß an **Rationalität**, indem Strategieentwicklung als ein Prozess verstanden wird, der auf einer sorgfältigen und an möglichst objektiv messbaren Fakten orientierten Analyse basiert und in dem über umfassend und auf Basis rationaler Methoden **bewerteten** **strategischen** **Optionen** entschieden wird. Demgegenüber sind **emergente Strategieentwicklungsprozesse** in starkem Maße durch die **individuellen Handlungen und Zielvorstellungen** der an ihnen beteiligten Akteure geprägt. Diese Handlungen und Zielvorstellungen müssen **nicht zwangsläufig rational** sein, sondern können auch durch **Erfahrungen, (mikro-)politische Agenden oder persönliche Sympathie oder Antipathie** der handelnden Personen zueinander beeinflusst sein. Bezüglich der Existenz von **Instrumenten und Methoden** zur Unterstützung der Strategieentwicklung wurde über die Jahre eine Vielzahl von Methoden (wie bspw. die SWOT-Analyse, die Branchenstrukturanalyse und Wertschöpfungsketten-Analyse von Porter oder die verschiedenen Ansätze der Portfoliobewertung) entwickelt, die im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen zum Einsatz kommen können. Indem emergente Strategieentwicklungsprozesse **weniger explizit** verlaufen und zudem **stark mikropolitisch bzw. durch Routinen** geprägt sind, bieten sich hier weniger Ansatzpunkte für den Einsatz bewusst für die emergente Strategieentwicklung entwickelter Methoden und Instrumente. Durch ihre **klare Gliederung in Phasen** (Analyse, Optionsgenerierung und -bewertung sowie Entscheidung) und ihren i**nsgesamt hohen Rationalitätsanspruch** lassen sich intendierte Strategieentwicklungsprozesse **bedeutend leichter steuern** als emergente Strategieentwicklungsprozesse. Während Erstere aufgrund der genannten Eigenschaften durch **Nutzung der** **üblichen Techniken** **eines Projektmanagements** gesteuert werden können, **entziehen sich emergente Strategieentwicklungsprozesse** durch ihre **implizite, stark politisch bzw. von Routinen und Kultur** geprägte Form weitgehend einer echten Steuerung.

Question 77

037 Erklären Sie, warum Geschäftsprozessen so eine zentrale Bedeutung für die Gestaltung und Veränderung von Geschäftsmodellen zukommt.

Answer 77

In Geschäftsprozessen vollziehen sich diejenigen Aktivitäten einer Organisation, durch die die von einer Organisation angebotenen **Leistungen** **erstellt** und dem **Kunden** **übermittelt** werden. Sie bilden damit naturgemäß den **Kern** eines jeden **Geschäftsmodells**; d.h. ohne Geschäftsprozesse wäre das Geschäftsmodell nicht existent. Aus diesem Grunde kommt der Gestaltung von Geschäftsprozessen eine so ze**ntrale Rolle** für die Gestaltung und Veränderung von Geschäftsmodellen z**u: Jede Veränderung eines Geschäftsmodells muss eine Veränderung der Geschäftsprozesse beinhalten.**

Question 78

029 Auf welche Weise lässt sich der Erfolg einer Organisation auf Basis einer Branchen- und Wettbewerbsanalyse begründen?

Answer 78

Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse ist von einer **industrieökonomischen Sichtweise** auf Organisationen geprägt. Diese besagt, dass der **Erfolg einer Organisation vor allem davon abhängt, ob es ihr gelingt, in einem Marktsegment aktiv zu sein, in dem eine geringe Wettbewerbsintensität herrscht**. Der industrieökonomische Ansatz nimmt dabei an, dass die **Gewinnchancen** einer Organisation in einem bestimmten Marktsegment **umso niedrige**r sind, **je** **stärker die Rivalität** zwischen den in diesem Marktsegment aktiven Wettbewerbern ist. Der **Rivalitätsgrad** ist dabei maßgeblich von der **Anzahl der Wettbewerber, vom Wachstum des Marktsegments, vom Einfluss von Kunden und Lieferanten auf die Gewinnmarge** sowie von den **Substitutionsmöglichkeiten der Kunden**, geprägt. Anders ausgedrückt: Je **größer der zu verteilende Umsatz** in dem Marktsegment ist, je **weniger Wettbewerber** **auf dem Markt aktiv** sind und je **weniger Einflussmöglichkeiten Kunden und Lieferanten haben**, umso größer sind die Chancen, dass eine Organisation einen hohen Gewinn in dem Marktsegment erzielen kann.

Question 79

013 Was ist ein narratives Interview, und wie kann es zur Untersuchung der Unternehmenskultur eingesetzt werden?

Answer 79

**Narratives Interview:** Methode der **explorativen Befragung**, bei der der Forscher die befragte Person möglichst frei zu einem Thema sprechen lässt, ohne eine bestimmte Struktur vorzugeben. Durch Nachfragen an besonders relevanten Stellen können auch Inhalte erschlossen werden, die auf tieferen Bewusstseinsebenen gespeichert sind (Erinnerungen, Werthaltungen etc.). In einer Untersuchung zur UN-Kultur kann diese Methode eingesetzt werden, um z.B. etwas über die von den **Mitgliedern geteilten Grundannahmen in Erfahrung** zu bringen, die zumeist unbewusst sind.

Question 80

003 Welche Konsequenzen ergeben sich für den Managementalltag, wenn Unternehmensführung als kontinuierliche Interpretationsaufgabe verstanden wird?”

Answer 80

003 Für den Managementalltag bedeutet dies, dass Führungskräfte eine gleich mehrfache **Sensibilität im Umgang mit Informationen** an den Tag legen sollten. Einerseits gilt es zu entscheiden, **welche Informationen in einer entsprechenden Entscheidungssituation relevant** sind. Weiterhin muss jede in einer Diskussion, einer Unterlage oder einem Gespräch präsentierte Information daraufhin **überprüft** werden, welche **Deutungsmöglichkeiten** sie enthält – und welche **politischen** **Zielsetzungen** sich ggf. hinter der Verwendung der entsprechenden Information verbergen bzw. in welcher Form sich die Information ggf. für die **Durchsetzung der eigenen Ziele** einsetzen lässt.

Question 81

“010 Stellen Sie das Wohlstands- und Fortschrittsmaß „W³-Indikatoren“ der Enquete-Kommission vor. Was sind seine Vorteile gegenüber dem BIP als Instrument zur Wohlstandsmessung?

Answer 81

Beim Wohlstands- und Forschrittsmaß W3-Indikatoren der Enquete-Kommission werden **alle drei Nachhaltigkeits-Dimensionen** berücksichtigt. Für die drei Wohlstandsdimensionen schlägt die Enquete-Kommission insgesamt **zehn Leitindikatoren** vor. Der M**aterielle Wohlstand** wird durch das BIP pro Kopf, die Einkommensverteilung und die Staatsschulden abgebildet. Der Bereich **Soziales/ Teilhabe** soll durch die Leitindikatoren Beschäftigung, Bildung, Gesundheit und Freiheit gemessen werden und der Bereich **Ökologie** durch die Leitindikatoren Treibhausgase, Stickstoff und Artenvielfalt. Die Stärke dieses Wohlstands- und Fortschrittsmaßes ist, dass er sich **nicht einseitig auf eine der drei Nachhaltigkeitsdimensionen** fokussiert, sondern umfassender den Wohlstand eines Landes abbildet. Der Ansatz vermittelt ein vergleichsweise **differenziertes** Bild des Wohlstands einer Gesellschaft. Niveau und Entwicklung des Wohlstands können für verschiedene Bereiche separat analysiert werden. Ein **Verlust** **von Informationen** und Aussagekraft aufgrund der Zusammenführung, Umrechnung, Gewichtung und/oder Transformation von Daten wird vermieden.

Question 82

040 Beschreiben Sie, auf welche Weise die Prozesse des Ausflugsrestaurants „Wilder Hirsch” mit 500 Plätzen und einer Mittags- und Abendkarte sowie einem Nachmittagsangebot von Getränken und Kuchen durch Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt werden könnten.

Answer 82

Die Prozesse des Ausflugsrestaurants „Wilder Hirsch” lassen sich auf vielfältige Weise durch Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützen. Diese kann sich beispielsweise beziehen auf eine Unterstützung der Reservierung von Plätzen, auf die Annahme der Bestellungen (inkl. Übermittlung der Bestellungen an Küche und Getränkeausschank sowie an das Kassensystem), die Ermöglichung elektronischer Zahlungen sowie die Abrechnung der Zahlungen im Kassensystem. Neben diesen Prozessen mit direktem Kundenbezug kann auch der Prozess der Warenbeschaffung und der Warenhaltung mithilfe eines Warenwirtschaftssystems durchgeführt werden; eine elektronische Zeiterfassung für das Personal ermöglicht eine Unterstützung der Gehaltsabrechnung. Darüber hinaus bilden Buchhaltungssysteme die Basis für Rechnungswesen, Steuererklärungen und Steuerung des Betriebs.

Question 83

009 Welche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen lassen sich grundsätzlich unterscheiden und worin bestehen die Unterschiede zwischen diesen einzelnen Architekturen?

Answer 83

009 Grundsätzlich lassen sich vier wesentliche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen unterscheiden: * **Schichtenspezialisten** konzentrieren ihr Geschäftsmodell auf die besonders **kostengünstige** oder besonders **qualitätsvolle** Ausführung einzelner Teile der (Branchen-)Wertschöpfungskette mit dem Ziel, durch **Skalen- und Spezialisierungsvorteile** eine höhere Marge erwirtschaften zu können als andere Anbieter. * **Orchestratoren** dagegen **kombinieren** die A**ngebote von Schichtenspezialisten mit eigenen Aktivitäten** und versuchen so, ihre Leistung entweder **besonders günstig a**nzubieten (durch Senkung der Kosten mittels Nutzung kostengünstiger Schichtenspezialisten) – oder eine **einzigartige** Leistung anzubieten (auf Basis einer einzigartigen Kombination von am Markt bei Schichtenspezialisten „erhältlichen” Leistungen mit eigenen Aktivitäten). * **Integratoren** wiederum versuchen einen möglichst **großen Teil der Wertschöpfungskette zu kontrollieren,** um so besonders **flexibel auf Kundenwünsche** reagieren zu können bzw. besonders schnell in ihren Prozessen zu sein. * **Pioniere** schließlich etablieren völlig n**eue Formen von Wertschöpfungsketten** und können so entweder völlig **neue Leistungen** am Markt anbieten – oder Leistungen zu einem deutlich **niedrigeren Preis**, als dies bisher möglich war.

Question 84

004 Was versteht man unter einem Geschäftsmodell und mit Hilfe welcher wesentlichen Elemente lässt sich das Geschäftsmodell einer konkreten Organisation beschreiben?

Answer 84

004 Der Begriff des Geschäftsmodells ist aktuell noch nicht einheitlich definiert. Allerdings sind sich die Autoren einig, dass Geschäftsmodelle den Versuch darstellen, **in prägnanter Form zu beschreiben, was eine Organisation tut**, auf welche Weise sie einen **Mehrwert** für ihre Kunden generiert und wie sie damit **Erträge** erwirtschaftet. Um das Geschäftsmodell einer konkreten Organisation beschreiben zu können, werden üblicherweise Aussagen dazu gemacht, * **welchen Nutzen die Organisation für ihre Kunden schaffen** möchte (Nutzen- oder Wertversprechen), * an welche **Kundensegmente** sich dieses Angebot richtet, * mit Hilfe welcher **Aktivitäten** die Leistungserbringung erfolgen soll, * welche **Ressourcen** dafür benötigt werden sowie * welche **Kosten** für die Leistungserbringung anfallen und * welche Art von **Erträgen** generiert werden sollen.

Question 85

043 Ist es möglich, von einem regelkonformem zu einem regelbrechenden Wettbewerbsverhalten überzugehen, ohne das jeweilige Geschäftsmodell grundlegend zu verändern? Begründen Sie Ihre Meinung!”

Answer 85

- Für Organisationen ergeben sich dabei grundsätzlich drei Verhaltensmuster: o Regelmacher: Haben durch frühen Eintritt den Markt maßgeblich geprägt, etablieren mit ihrem Auftreten auch die Regeln, die auf dem Markt gelten. Durch ihre dominante Stellung am Markt, den in der Regel damit einhergehenden hohen Marktanteil und die lange Erfahrung beherrschen sie die Regeln des Marktes üblicherweise sehr gut. o Regelnehmer: Werden erst auf dem Markt aktiv, wenn dieser bereits etabliert ist, trauen sich nicht zu, andere/neue Regeln am Markt zu etablieren und orientieren sich grundsätzlich an den auf dem Markt etablierten Regeln. o Regelbrecher: Riskieren bewusst gegen die am Markt etablierten Regeln zu verstoßen bzw. versuchen, neue Regeln auf dem jeweiligen Markt zu etablieren. Häufig handelt es sich dabei um Organisationen, die neu in bereits etablierte und reife Märkte eintreten wollen – und dabei in ihrem Leistungsangebot bewusst von dem abweichen was auf dem Markt üblich ist.

Question 86

045 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien, wie sich eine Vorgehensweise zur Änderung von IT-Systemen nach dem Wasserfallmodel von einer agilen Vorgehensweise unterscheidet.

Answer 86

Die Entwicklung und Veränderung von IT-Systemen stellt – sofern es sich um grundlegende Veränderungen handelt – einen vergleichsweise komplexen und länger dauernden Prozess dar. Aus diesem Grund wurden im Laufe der Zeit unterschiedliche Vorgehensweisen zur Entwicklung und Anpassung von IT-Systemen entwickelt. Besonders bekannt sind dabei das sogenannte „Wasserfallmodell” und agile Vorgehensweisen. Beide Vorgehensweisen unterscheiden sich in sehr grundsätzlicher Weise, weshalb sich eine Vielzahl von Kriterien für einen Vergleich anbietet. An dieser Stelle soll der Vergleich der beiden Vorgehensmodelle auf Basis der drei Kriterien * „Kerngedanke”, * „Zusammenarbeit mit dem Endnutzer der Systeme” * sowie „Rolle der an der Entwicklung beteiligten Mitarbeiter” erfolgen. Der **Grundgedanke** des Wasserfallmodels ist es, dass Entwicklungen von IT-Systemen **sequenziell** erfolgen sollen, d.h. es wird jeweils eine Phase des Vorgehens abgeschlossen, bevor die nächste beginnt; die Ergebnisse einer Phase bilden den Input für die nächste Phase. Demgegenüber basieren agile Projektvorgehensweisen auf einem **iterativen Ansatz**. D.h. IT-Systeme (bzw. Änderungen an IT-Systemen) durchlaufen viele – vergleichsweise kurze – Iterationsschleifen, in denen das jeweilige System **kontinuierlich verbessert** wird. Diese Unterschiede im Grundprinzip haben auch Auswirkung auf die **Zusammenarbeit mit dem Endanwende**r: Ist dieser beim Wasserfallmodell vor allem zu **Beginn** (in der Spezifikationsphase) sowie am **Ende** (im Rahmen des Tests und der Abnahme) in die Systementwicklung (bzw. -änderung) eingebunden, so ist er bei einer agilen Vorgehensweise über den **gesamten Projektzyklus** fest in das Projektteam eingebunden und wirkt kontinuierlich an der Verbesserung des Systems mit. Ein weiterer grundsätzlicher Unterschied zwischen beiden Methoden zeigt sich bezüglich der **Rolle**, die die Projektmitarbeiter im Projekt spielen: Arbeiten sie in einem Wasserfallmodell in der Regel vor allem die ihnen von der Projektleitung **zugewiesenen** **Aufgabenpakete** **ab**, so erhalten sie in einem agilen Projekt deutlich **größere Freiräume**. D.h. sie können innerhalb der von der Projektleitung gesteckten Rahmenbedingungen weitgehend frei agieren und eigenständige Lösungen entwickeln.

Question 87

043 Nationales – Internationales Projekt – worin unterscheidet sich die Kommunikation?

Answer 87

043 Im nationalen Projekt haben Sie es mit einer einzigen Sprache und bekannten Kommunikationsweisen zu tun. Im internationalen Projektmanagement müssen Sie sich der zusätzlichen Herausforderung stellen, dass Sie es möglicherweise mit mehreren Sprachen, unterschiedlichen Kommunikationsweisen und mehreren geographischen Standorten zu tun haben.

Question 88

008 Was versteht Porter unter einer Wertschöpfungskette und für welche Fragestellungen eignet sie sich als Analyseinstrument?

Answer 88

008 - Instrument, mit dem die **wesentlichen Aktivitäten** einer Organisation in einer **strukturierten** **Form** dargestellt und in Bezug auf ihren **Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens** einer Organisation unterschieden werden können. - Unterscheidung zwischen **primären und unterstützenden Aktivitäten**. - eignet sich dabei zur **Analyse der für eine bestimmte Branche** * besonders **wichtigen Wertschöpfungsaktivitäten**, zur * **Abschätzung der Gefahr möglicher Markteintritte** durch Akteure, die angrenzende Stufen der Wertschöpfungskette bereits gut beherrschen und ihre Aktivitäten entsprechend erweitern könnten, * sowie zur **Abschätzung der Auswirkungen von technologischen Veränderungen** auf die Branche als Ganzes. - Auf **Organisationsebene** lässt sich durch Nutzung von Wertschöpfungsketten herausarbeiten, * welche **Aktivitäten eine besondere Relevanz** für die Erfüllung des Nutzenversprechens aufweisen, * wie die **Leistungsfähigkeit** **der eigenen Organisation** im Vergleich mit Wettbewerbern einzuschätzen ist, * welche **Teile der Wertschöpfungskette** selbst durchgeführt und welche an externe Partner vergeben werden sollen. * Sie eignen sich außerdem zur **Unterstützung bei der Ermittlung innovativer Gestaltungsmöglichkeiten** für die Leistungserstellung.”

Question 89

049 Erklären Sie, warum Veränderungen der Organisationsstruktur besonders tief greifende Veränderungen darstellen können, die häufig von den Mitgliedern einer Organisation als besonders bedrohlich empfunden werden.

Answer 89

* Organisationsstrukturen **definieren Zusammengehörigkeit von Mitarbeitern und Grenzen von Organisationseinheiten.** * haben somit **direkte Auswirkung** auf die Art und Weise, wie Menschen in Organisationen **zusammenarbeiten** * prägen in **starkem Maße die Identität der jeweiligen OE**, indem sie durch die **Abgrenzung von Teams** ein **Zugehörigkeitsgefühl** der Mitarbeiter schaffen. * Auf **mikropolitischer** Ebene legen sie die **Grenzen von Einflussbereichen** fest und tragen so maßgeblich zur **Verteilung und Sicherung von Macht** bei. * Daher haben Veränderungen aeinerseits zur Folge, dass sich die **Art**, **wie Menschen zusammenarbeiten** ebenso wie auch die **Identitäten der Mitarbeiter** **erheblich ändern** können bzw. dass allein die Ankündigung einer organisatorischen Veränderung bei den Mitarbeitern die Erwartung einer erheblichen Veränderung auslöst. * Zum anderen bedrohen Änderungen an der Organisationsstruktur die **Machtverteilung** in der Organisation. * Beide Effekte zusammen betreffen die Mitarbeiter einer Organisation so **unmittelbar** und beinhalten die Gefahr eines **starken Verlusts** (von gewohnter Zusammenarbeit, von etablierter Identität bzw. von Macht und Einfluss), dass Änderungen der Organisationsstruktur fast zwangsläufig als **Bedrohung** wahrgenommen werden müssen.

Question 90

026 Erläutern Sie, welche vier Ansatzpunkte Simons für die Kontrolle der Strategieumsetzung vorschlägt.

Answer 90

In seinem „Levers of Control Framework” beschreibt Simons vier Ansatzpunkte für die Kontrolle der Strategieumsetzung: Zum einen definieren die gemeinsam in der jeweiligen Organisation **geteilten** und im **Wertesystem** (z.B. der Vision und Mission) **dokumentierten Werte** den **Handlungsspielraum** der Akteure, indem sie beschreiben, in welchen Bereichen Lösungen für die auftretenden Probleme gesucht werden können. Damit geben **Werte und Wertesystem eine gewisse Richtung** auch für die Phase der Strategieumsetzung vor. Ergänzt wird diese Form der Kontrolle aus Sicht von Simons durch das sogenannte **Abgrenzungssystem**, das explizit regelt, welche Aktivitäten im Rahmen einer Strategieumsetzung nicht zulässig sind. Während Werte- und Abgrenzungssystem vor allem den Raum möglicher Aktivitäten im Prozess der Umsetzung begrenzen und damit vor allem die Zahl der Handlungsmöglichkeiten reduzieren, ermöglicht das **diagnostische Kontrollsystem** sowie das **interaktive Kontrollsystem**, dass die Organisation auf Veränderungen angemessen reagiert. Solche Veränderungen können zum einen darin bestehen, dass die Organisation – mithilfe des diagnostischen Kontrollsystems – feststellt, dass sie im Zuge der Umsetzung einer Strategie die **ursprünglich verabschiedeten Ziele** nicht erreicht. Zum anderen kann es sich um allgemeine Veränderungen in der **Umwelt der Organisation** handeln, die durch das interaktive Kontrollsystem deutlich werden. Auf dieser Basis kann dann die Organisation darüber diskutieren, auf welche Weise sie auf diese Veränderungen **reagieren** möchte. ***Anders formuliert, sieht Simons damit die Werte einer Organisation, die durch die Organisation zu vermeidenden Risiken, die als zentral erachteten Einflussfaktoren sowie die strategischen Unsicherheiten als wichtige Ansatzpunkte für die Ausübung von Kontrolle an.***

Question 91

024 Inwiefern kann eine stark ausgeprägte Kultur negative Konsequenzen für ein Unternehmen haben?

Answer 91

024 Die geteilten Grundannahmen fungieren als **kollektive Denkmuster,** nach denen die Mitarbeiter ihr Handeln ausrichten. Eine starke UN-Kultur sorgt für **Kontinuität** und eine **Reduktion der Komplexität.** Dadurch wird ein schnelles und sicheres Handeln ermöglicht. Dies kann zu einer Gefahr für das Unternehmen werden, wenn dadurch **festgefügte Routinen und eine Tendenz zum „goup-think” entstehen**, die die **Reaktionsfähigkeit** gegenüber neuen, unbekannten Situationen beeinträchtigen oder **verhindern**, dass **Veränderungen** überhaupt wahrgenommen werden.

Question 92

033 Vergleichen Sie die unterschiedlichen Formen des strategischen Performance Managements anhand von selbst gewählten Kriterien.

Answer 92

Die verschiedenen Formen des strategischen Performance Managements – bspw. Balanced Scorecard, Performance-Prisma und Performance-Pyramide – lassen sich auf Basis unterschiedlicher Kriterien vergleichen. * **Denkbar wäre beispielsweise, die den einzelnen Konzepten zugrundeliegenden Kerngedanken zu vergleichen sowie** * **die von den Konzepten jeweils abgebildeten Dimensionen zu betrachten.** **Kerngedanke** * der Balanced Scorecard ist, dass eine **gesamthafte Betrachtung** des Handelns in einer Organisation aus **vielfältigen Perspektiven** für die Steuerung einer Organisation von zentraler Bedeutung ist. * Demgegenüber sieht ein Performance-Prisma die **Zufriedenheit der unterschiedlichen Anspruchsgruppen** einer Organisation als zentrale Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation an. * Die Performance-Pyramide wiederum baut auf dem Grundgedanken auf, dass **alle Aktivitäten einer Organisation über alle Hierarchieebenen der Organisation hinweg auf einheitliche Ziele ausgerichtet** und dafür entsprechend über die Hierarchieebenen hinweg **operationalisiert** werden müssen. Diese unterschiedlichen Kerngedanken üben einen starken Einfluss aus auf die für das Performance Management konkret **betrachteten Dimensionen:** * Die Balanced Scorecard ermöglicht durch die Betrachtung der **finanziellen** Perspektive, der **Kundenperspektive**, der **Prozessperspektive** sowie der **Mitarbeiterperspektive** eine viel- dimensionale Sichtweise auf die jeweilige Organisation. * Demgegenüber fokussiert sich das Performance-Prisma auf die **Zufriedenheit und die Beiträge der Anspruchsgruppen**, die für die Erfüllung der Anforderungen der Anspruchsgruppen verwendeten **Strategien** sowie die dafür benötigten P**rozesse und Fähigkeiten.** * Und die Performance-Pyramide schließlich strebt ein **Herunterbrechen von Kennzahlen** **über alle Hierarchieebenen** an, die einerseits die externe Effektivität (insbesondere in Bezug auf Kunden und Märkte), andererseits die interne Effektivität (insbesondere in Bezug auf Finanzen und Prozesse) messen sollen.

Question 93

010 Bilden Sie Hypothesen darüber, welche Kernelemente mittels welcher Ihnen bekannten Methoden der empirischen Sozialforschung untersucht werden können.

Answer 93

Wenn Ihnen hierzu nichts einfällt, arbeiten Sie zunächst Kapitel 3 durch und nehmen sich dann die Frage nochmals vor.

Question 94

007 Was leisten Statussymbole?

Answer 94

Statussymbole können den inneren **Zusammenhalt** und die **Identifizierung** der Organisationsmitglieder mit dem Unternehmen fördern und als Teil des **Anreiz**- und **Belohnungssystems** fungieren.

Question 95

027 Wodurch würde sich eine Organisation auszeichnen, die den flexiblen Umgang mit neuen Technologien als eine ihrer Kernkompetenzen bezeichnet?

Answer 95

Eine solche Organisation wäre in hohem Maße geübt in **Prozessen der Technologieauswahl,** der **Entwicklung von Ideen** **zur Wertgenerierung** **auf Basis der ausgewählten Technologien** sowie der **Überführung der Technologien in die tatsächliche Nutzung**. Dies könnte sich konkret bemerkbar machen, indem in der Organisation bspw. die **Beobachtung der technologischen Entwicklungen am Markt eine** **wesentliche Rolle für alle Mitarbeiter spielt** (was z.B. durch Verankerung entsprechender Aktivitäten – wie Messebesuche, formale Bewertungen von Technologien etc. – in den Zielvereinbarungen zum Ausdruck kommen könnte). Darüber hinaus könnte eine solche Organisation eine **Unternehmenskultur** aufweisen, die das **Ausprobieren und Lernen aus Misserfolgen** – und somit die **kontinuierliche Beschäftigung mit neuen Technologien** – fördert. Weiterhin wäre es denkbar, dass in einer solchen Organisation **Entscheidungen eher** **dezentral** **(d.h. auf niedrigen Hierarchieebenen) getroffen** werden – und so eine **schnelle Reaktion** auf technologische Veränderungen möglich ist.

Question 96

039 Erläutern Sie, wie sich Markt- und Wettbewerbsstrategien voneinander abgrenzen lassen.

Answer 96

Sowohl Markt- als auch Wettbewerbsstrategien stellen auf **Geschäftsfelder bezogene Geschäftsbereichsstrategien** dar. Das heißt, sie definieren, **welche längerfristigen Zielsetzungen eine Organisation für ein konkretes Geschäftsfeld anstrebt** und legen die **grundsätzlichen Prinzipien** fest, wie eine Organisation in diesem Geschäftsfeld agieren möchte. Allerdings unterscheiden sich Markt- und Wettbewerbsstrategien durch ihren jeweiligen Fokus: Marktstrategien leiten die strategische Positionierung insbesondere aus den **Bedürfnissen** **der jeweiligen Kunden** ab. Demgegenüber wird die strategische Positionierung einer Wettbewerbsstrategie **relativ zu den Aktivitäten und dem Verhalten der Wettbewerber** definiert. Beide Betrachtungsweisen sind dabei jedoch als **komplementär** anzusehen: Eine Definition von Strategien allein auf Basis von Kundenbedürfnissen würde ggf. **nicht zu der Strategie passende Aktivitäten der Wettbewerber** (bspw. die Existenz von vielen Wettbewerbern mit einem sehr ähnlichen Angebot und ähnlicher Preisgestaltung) **fahrlässig ignorieren**. Ebenso birgt eine ausschließliche Orientierung an den Aktivitäten der Wettbewerber die Gefahr, wichtige – **aus Kundenbedürfnissen ableitbare und aktuell nicht von anderen Wettbewerbern adressierte** – **Marktchancen** zu übersehen.

Question 97

043 Die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” ist eine mittelständische regionale Baumarktkette, die innerhalb eines Umkreises von 200 km um den Stammsitz ca. 30 Filialen betreibt. Beschreiben Sie, wie eine Prozess-Governance für die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” grundsätzlich ausgestaltet werden könnte.

Answer 97

Will die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” eine Prozess-Governance einführen, so müsste die Organisation zunächst einmal ermitteln, welche Geschäftsprozesse für sie **relevant** sind. Hierzu kann es sinnvoll sein, die Prozesse – zumindest auf einer oberen Ebene – zu **modellieren**, um so bspw. nicht nur ermitteln zu können, **welche Prozesse in der Organisation existieren**, sondern auch, **welche Organisationseinheiten an welchem Prozess in welcher Weise** beteiligt sind. Im Falle der „Haus & Garten GmbH & Co. KG” könnte das Unternehmen bspw. entscheiden, vor allem für die zwei großen Prozesse „Von der Sortimentsidee bis zum verfügbaren Sortiment” sowie „Von der Kundengewinnung bis zur bezahlten Ware” eine Prozess-Governance zu etablieren. Für jeden dieser Prozesse kann dann ein **Prozessverantwortlicher** definiert werden. Im Falle des ersten Prozesses könnte diese Person bspw. eine Mitarbeiterin im Einkauf des Unternehmens sein, im Falle des zweiten Prozesses vielleicht eine Person aus der Vertriebsorganisation. Zudem müsste ein **Prozess zur Identifikation, Verabschiedung und Implementierung von Prozessveränderungen** entwickelt werden, der maßgeblich von den Prozessverantwortlichen verantwortet würde. Hierzu bietet es sich an, in regelmäßigen Abständen entsprechende **Abstimmungstermine** zu veranstalten (bspw. als „Process Boards”). Werden Prozessänderungen besprochen, so stellen die Prozessverantwortlichen sicher, dass diese auch entsprechend **in den relevanten Fachbereichen umgesetzt** werden. **Ausführungsverantwortlich** bleiben aber die jeweiligen **Organisationseinheiten** (bspw. im Falle des ersten Prozesses Einkaufsbereiche, Logistik, Lager, Buchhaltung etc.).

Question 98

042 Erläutern Sie, welche grundsätzlichen Arten von Vorgehensweisen Organisationen zur Veränderung von Prozessen zur Verfügung stehen.

Answer 98

Prozesse lassen sich in Organisationen auf Basis von drei grundsätzlichen Vorgehensweisen verändern: Zum einen können Prozesse im Alltag durch „**Learning by Doing**” verändert werden. Hierzu suchen die jeweils an der Durchführung der zu ändernden Prozesse beteiligten Mitarbeiter nach Veränderungsmöglichkeiten und nehmen die Änderungen entsprechend vor. Ggf. hierbei auftretende Konflikte werden mittels Eskalation an höhere Unternehmensebenen gelöst. Zum anderen kann ein spezifisch auf die Prozessänderung ausgerichtetes **Projektteam** mit der Konzeption und Umsetzung der Änderungen (bzw. der Steuerung der Umsetzungen) betraut werden. In diesem Projekt kommen dann in der Regel alle für die Änderung relevanten Organisationsmitglieder zusammen (insbesondere auch Vertreter der IT-Abteilung). Nach Durchführung der Prozessänderung wird das Prozessteam wieder aufgelöst. Eine dritte Variante zur Änderung von Prozessen stellt die Methode des **Business Process Reengineering** dar. Wird eine solche Geschäftsprozessänderung in einer Organisation durchgeführt, so werden hier auf Basis eines vergleichsweise stark standardisierten Vorgehens die existierenden Geschäftsprozesse in sehr grundlegender Weise hinterfragt und ggf. grundlegend angepasst. Ziel ist dabei vor allem eine Beschleunigung der Prozessdurchführung sowie eine Reduzierung der Kosten, die für den „Betrieb” des Prozesses erforderlich sind.

Question 99

050 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass Organisationsstrukturen vor allem zu den Menschen passen müssen, die sie verantworten.

Answer 99

Die Umsetzung strategischer Veränderungen wird stark durch die **Personen geprägt**, die für die jeweiligen Bereiche bzw. Arbeitspakete **Verantwortung** **tragen**. Von **besonderer Bedeutung** ist es dabei, diejenigen Menschen für die Umsetzung von Strategien zu gewinnen, die die **oberste Führungsebene** der Organisation für besonders geeignet hält, die jeweilige Veränderung im Sinne des Managements umzusetzen. Aus diesem Grunde ist es aber notwendig**, Verantwortungsbereiche so zu gestalten**, dass sie in **hohem Maße attraktiv für diejenige Person** sind, die für die Umsetzung der jeweiligen strategischen Veränderung benötigt wird. Mangelt es an der entsprechenden Attraktivität, dann besteht die **Gefahr**, dass die benötigte Person nach **alternativen beruflichen Perspektiven** sucht bzw. die Umsetzung nur **wenig motiviert** vorantreibt. Insofern kann es **durchaus sinnvoll** sein, bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen auch die I**nteressengebiete, Kompetenzen und persönlichen Motive der als wichtig angesehenen Führungskräfte zu berücksichtigen**. Gegen eine Ausrichtung der Organisationsstruktur allein an den persönlichen Vorstellungen und Fähigkeiten der designierten Führungskräfte spricht jedoch, dass durch diese Art der Organisa- tionsbildung die **Gefahr** besteht, eine nicht mehr funktionierende bzw. in hohem Maße **ineffiziente Organisationsstruktur** zu schaffen, die auf die Erzielung von **Skalenerträgen** weitgehend verzichtet und zudem aufgrund ihrer **nicht sachlogisch begründeten Gestaltung** einen erheblichen Koordinationsaufwand nach sich zieht. Zudem erhöht sich hierdurch die **Gefahr fortwährender Konflikte** **um Zuständigkeiten** zwischen den Organisationseinheiten. Insofern ist der Aussage, dass Organisationsstrukturen vor allem zu den Menschen passen müssten, die sie verantworten, nur bedingt zuzustimmen. Eine gewisse Passfähigkeit – insbesondere in B**ezug auf das Kompetenzprofil der jeweiligen Führungskraft** – ist in jedem Falle erforderlich und sinnvoll. Die Ausrichtung der Organisationsstruktur an den persönlichen Eigenschaften einer Führungskraft sollte jedoch **nicht so weit gehen, dass der Organisation dadurch signifikante Effizienz- und Effektivitätsnachteile entstehen.**

Question 100

002 Worin unterscheiden sich eine objektivistische und eine subjektivistische Sichtweise auf die Unternehmensführung?

Answer 100

002 Während eine objektivistische Sichtweise auf die Unternehmensführung das Ziel hat, **objektiv nachprüfbare Aussagen** darüber zu generieren, **auf welche Weise eine Unternehmensführung langfristig erfolgreich sein kann**, sieht eine subjektivistische Sichtweise Unternehmensführung als das **Ergebnis von (politischen) Aushandlungs- und Interpretationsprozessen an**. Eine solche Sichtweise ist damit vor allem daran interessiert herauszuarbeiten, **wie solche Aushandlungsprozesse verlaufen, welche Rolle einzelne Akteure, Methoden und Technologien dabei spielen**. Dies hat auch zur Folge, dass sich die objektivistische Sichtweise (häufig) **stärker auf die Inhalte des Unternehmensführungshandeln**s fokussiert, während eine subjektivistische Sichtweise stärker daran interessiert ist, wie **Unternehmensführungsprozesse** verlaufen.

Question 101

036 Nehmen Sie begründet Stellung zu der These, dass die Einführung von strategischen Performance-Management-Systemen doch vor allem eine **aufwendige Art sei, die sowieso schon in einer Organisation vorhandenen Berichte und Kennzahlen in neuer Form darzustellen,** die jedoch keinen wirklichen strategischen Mehrwert bringe.

Answer 101

Indem die Systeme des strategischen Performance-Managements das Ziel verfolgen, eine **umfassende Perspektive auf die Organisation und ihre strategischen Entwicklungspotenziale** (bzw. -risiken) zu ermöglichen, ist es naturgemäß erforderlich, dass diese Systeme in starkem Maße auf **Zahlen** **zurückgreifen**, die von den operativen Systemen der jeweiligen Organisation erzeugt bzw. in operativen Datenbanken verwaltet werden (Umsätze, Produktionsmengen, Cashflow, Mitarbeiterqualifikationen etc.). Der Mehrwert strategischer Performance-Management-Systeme liegt nun darin begründet, diese Informationen in einer **strukturierten Art und Weise zugänglich zu machen** und zugleich eine **Fokussierung** auf die von der jeweiligen Organisation als besonders relevant erachteten Kennzahlen zu erreichen. Insofern ließe sich tatsächlich argumentieren, dass solche Systeme vor allem bereits von anderen Systemen gelieferte Informationen in neuer Weise aufbereiteten. Allerdings kann genau diese Form der Aufbereitung einen **erheblichen** **Mehrwert** für das Management darstellen, wenn es gelingt, tatsächlich **diejenigen Kennzahlen in einer übersichtlichen Form darzustellen, die für die strategische Steuerung des jeweiligen Geschäfts-modells von besonderer Relevanz sind.** Auf diese Weise können strategische Performance-Management-Systeme zu einer **effektiveren Nutzung der knappen Ressource der Managementaufmerksamkeit** beitragen. Der solchermaßen erzeugte Mehrwert kann darüber hinaus noch gesteigert werden, wenn ein strategisches Performance-Management-System nicht nur Daten aus der Organisation selbst aufbereitet und zur Verfügung stellt, sondern zudem noch **Informationen über das Umfeld der Organisation** (d.h. die Kundenbedürfnisse, das Marktwachstum, Aktivitäten der Wettbewerber etc.) in Bezug zu den internen Informationen setzt. Auf diese Weise können solche Systeme dazu beitragen, den Blick des Managements auf Entwicklungen zu lenken, die **außerhalb der eigenen Organisation** stattfinden und von hoher strategischer Relevanz sind.

Question 102

032 Inwiefern halten Sie die Erklärung des Erfolgs von Organisationen auf Basis des in ihrer jeweiligen Branche herrschenden Wettbewerbs für plausibler als eine Erklärung auf Basis von Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen?

Answer 102

Bei der Beantwortung dieser Frage sind mehrere Positionen möglich. Für die Plausibilität einer auf **Branchen- und Wettbewerbsattraktivität** basierenden Erklärung sprechen der **hohe Einfluss, den Marktentwicklungen** (bspw. Entwicklung der makroökonomischen, politisch-rechtlichen und soziokulturellen Umwelt) a**uf das Marktvolumen und Profitabilität** haben. In vielen Märkten gibt es keine (oder nur sehr gering ausgeprägte) Möglichkeiten, sich im Leistungsangebot von den Wettbewerbern zu unterscheiden und auf dieser Basis abweichende Preise zu verlangen. Dem ließe sich jedoch entgegenhalten, dass auch in solchen Märkten eine besonders **geschickte Kombination von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen** dazu genutzt werden kann, ein marktüberlegenes Kostenniveau zu erreichen – und so über **besonders niedrige Preise** (bei entsprechend hoher Absatzmenge) eine **hohe Profitabilität** zu erzielen (Discount-Geschäftsmodelle im Handel sind hierfür ein gutes Beispiel). Und zudem ermöglichen es geschickte Kombinationen von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen, **Angebote zu schaffen, die am Markt einzigartig** sind – und somit gleichsam **neue Märkte** zu schaffen. Im Vergleich zu einer industrieökonomischen Sichtweise weist eine auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen ausgerichtete Perspektive dem Management **sehr viel umfassendere Gestaltungsmöglichkeiten** und damit einen **größeren Einfluss auf die Profitabilität** der Organisation zu.

Question 103

038 Erläutern Sie, welche wesentlichen Herausforderungen von Organisationen bei der Gestaltung ihrer Prozesse bewältigt werden müssen.

Answer 103

Indem die Leistungen von Organisationen arbeitsteilig erstellt werden, müssen sich **die an einem Prozess der Leistungserstellung Beteiligten abstimmen und ihre jeweiligen** **Handlungen** **koordinieren**. Die Koordination der Einzelleistungen in einem Prozess stellt damit die erste **zentrale Herausforderung** für die Gestaltung von Prozessen dar. Da nun aber Organisationen, um ihre Arbeitsteilung sinnvoll organisieren zu können, bestimmte Tätigkeiten in organisatorischen Einheiten zusammenfassen und einer einheitlichen Leitung unterstellen, entstehen innerhalb der Organisation **Grenzen von Einflussbereichen.** In aller Regel verlaufen Prozesse zur Leistungserstellung durch **mehrere** **Einflussbereiche** hindurch. Dazu müssen einerseits **Abstimmungen** **innerhalb** der jeweils betroffenen Organisationseinheiten erfolgen als auch **zwischen** **Organisationseinheiten**. Indem die Organisationseinheiten jeweils **eigene** **Zielsetzungen** verfolgen, entstehen in der Praxis häufig **Zielkonflikte** zwischen den Zielen der Organisationseinheiten und den Zielen aus Sicht des jeweiligen Prozesses. Die Lösung dieser **Konflikte zwischen Aufbau- und Ablauforganisation** stellt die zweite **wesentliche Herausforderung** bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen dar. Oder anders formuliert: **Eine zentrale Herausforderung bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen stellt die Notwendigkeit dar, eine einheitliche Zielausrichtung aller am Prozess Beteiligter auch über die Organisationsgrenzen hinweg zu erreichen.**

Question 104

020 Beschreiben Sie anhand eines Beispiels, auf welche Weise die Außenbeziehungen eines Unternehmens durch seine Kultur bestimmt werden.

Answer 104

“020 Eine starke Unternehmenskultur bestimmt auch das **Image**, das von Kunden und der Umwelt wahrgenommen wird. Die nach außen demonstrierte **Identität**, das **Selbstverständnis**, der unverwechselbare **Stil** einer Unternehmung erzeugen ein **spezifisches Image**, das von Wettbewerbern **nicht** **kopiert** werden kann. Dies trägt zum **wirtschaftlichen Erfolg** bei und macht das Unternehmen auch für Bewerber attraktiv.

Question 105

067 Welche konkreten Merkmale könnte eine innovationsfördernde Struktur bei einem über mehrere Standorte verteilt arbeitenden mittelständischen Hersteller von Werkzeugmaschinen aufweisen?

Answer 105

Möchte der Hersteller seine Innovationsfähigkeit durch entsprechende Gestaltung seiner Organisationsstruktur stärken, so wird das Management insbesondere darauf achten müssen, dass es strukturell die Voraussetzungen schafft für **unkomplizierten Austausch und Zusammenarbeit** sowohl **innerhalb von Organisationseinheiten a**ls **auch über Fachbereichsgrenzen hinweg**. Konkret könnte dies in diesem Fall bedeuten, dass den einzelnen Standorten eine hohe **Entscheidungsautonomie** zugebilligt wird, indem bspw. Vorgaben vor allem für **allgemeine Kennzahlen** (beispielsweise Umsatz, Rendite, Cashflow und Kapitalbindung) gemacht werden, die jeweiligen Standorte hingegen vglw. frei darin sind zu entscheiden, **durch welche Maßnahmen** sie diese Vorgaben erreichen wollen. In ähnlicher Weise könnte auch den Organisationseinheiten der einzelnen Standorte eine entsprechende **Autonomie** eingeräumt werden. Hierzu müssten ggf. **Aufgaben aus zentralen Stabsbereichen** (beispielsweise Controlling, Business Development, Qualitätsprüfung etc.) **in die jeweiligen Organisationseinheiten verlagert** werden. Weiter steigern lässt sich die Innovationsfähigkeit der einzelnen Standorte steigern, wenn durch **Qualifikation der Mitarbeiter** in zunehmendem Maße **Aufgaben von den Führungskräften in die jeweiligen Teams** verlagert werden. Durch die auf diese Weise möglich werdende **Erweiterung** **der** **Führungsspanne** lassen sich **Hierarchieebenen reduzieren**, was zu einer **Verschlankung** **und** **Beschleunigung** **der** **Abstimmungsprozesse** innerhalb der Organisation führen sollte. Die **Qualifizierung der Mitarbeiter** ermöglicht darüber hinaus auch die **Reduzierung des Spezialisierungsgrads**: Erhalten Mitarbeiter – bspw. durch **Job Enrichment und Job Rotation** – die Möglichkeit, größere Teile des Produktionsprozesses kennenzulernen und zu überblicken, erhöht dies die Chance, dass diese Mitarbeiter eine **größere Zahl innovativer Ideen generieren** bzw. sich überhaupt in **die Entwicklung neuer Ideen einbringen.** Weiterhin könnte die Organisation ihre **Planungs- und Steuerungsprozesse** daraufhin **überprüfen**, ob sie nicht ggf. noch **schlanker** und **weniger** **aufwendig** gestaltet werden können. Beispielsweise könnte geprüft werden, ob alle **aktuell erstellten Berichte noch benötigt werden** (oder beispielsweise über Self-Service-BI-Lösungen ersetzt werden können) oder ob es möglich ist, **Frequenz und Detailgrad von Planungen zu reduzieren**. Damit diese strukturellen Veränderungen aber tatsächlich die Innovationsstärke erhöhen, wird das Management auch **sicherstellen** müssen, dass das Unternehmen **eine Kultur entwickelt,** in der die **Entwicklung innovativer Ideen durch Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte** als **positiv** angesehen und entsprechend **gefördert** wird. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass das obere Management seinen eigenen **Gestaltungsanspruch** auf die **zentralen strategischen Fragestellungen fokussieren** und dem mittleren Management bzw. den Standorten einen **großen Entscheidungsfreiraum** zugestehen muss.

Question 106

021 Wie klassifiziert Ansoff in seiner Typologie das externe Potenzial einer Unternehmenskultur, sprich: die Reaktionsfähigkeit auf veränderte Umfeldbedingungen?

Answer 106

021 Ansoff bezeichnet Unternehmenskulturen mit einem hohen externen Potenzial als „exploring” und „creative”. Ein hohes externes Potenzial geht einher mit der **ständigen Suche nach neuen Möglichkeiten**. Beim kreativen Kulturtyp ist dies **gepaart mit hoher Risikobereitschaft**, während von Unternehmen des explorativen Kulturtyps eine **Abwägung zwischen Risiken und Chancen** vorgenommen wird.

Question 107

020 Erläutern Sie anhand von selbstgewählten Beispielen, auf welche Weise eine Organisation die Entstehung von dynamic capabilities fördern kann.

Answer 107

020 Die Antwort auf diese Frage hängen naturgemäß stark von den von Ihnen gewählten jeweiligen Beispielen ab. Wichtige Aktivitäten sind aber in jedem Fall eine **aktive Beobachtung** der **Entwicklungen** auf relevanten **Märkten** und in relevanten **Technologiefeldern**. Je nach Größe der jeweiligen Organisation, können bspw. **Stabsbereiche** aufgebaut werden, die Markt- bzw. Technologiebeobachtung durchführen. Konkret können **jegliche Formen von Marktforschung** (insbesondere die intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden im Rahmen von Kundenbefragungen oder Durchführung von Workshops) dazu gezählt werden. Zur **Technologiebeobachtung** bieten sich insbesondere Messe-Besuche, Gespräche mit Zulieferern etc. an. Parallel sollte die eigene Organisation immer wieder **kritisch** daraufhin **überprüft** werden, welche **Kernkompetenzen** sie aktuell auszeichnen. Dies könnte bspw. in entsprechenden Analyse-Workshops erarbeitet werden, in die im Idealfall nicht nur die Leitung der Organisation, sondern auch Organisationsmitglieder eingebunden werden, die über direkten Kundenkontakt verfügen, die Leistungserstellung gut kennen etc. Auf Basis dieser Ergebnisse kann die Organisation dann überprüfen, ob ggf. **Anpassungen an Organisationsstrukturen** **oder -prozesse** erforderlich sind, um die **Flexibilität der Organisation** zu erhöhen. Im nächsten Schritt könnte das Management die **Entwicklung** **neuer Produkte oder Dienstleistungen** durch die Initiierung von **Pilotprojekten** fördern, in denen neue **Handlungsmuster** ausprobiert und auf diese Weise **neue Fähigkeiten** **entwickelt** **und erlernt** werden können. Anschließend gilt es dann, diese Fähigkeiten bspw. durch Schulungsmaßnahmen, Personalrotation, Integration der Piloten in die „reguläre” Organisation o.Ä. breit in der Organisation zu verankern.

Question 108

003 Nennen Sie drei Unternehmenskultur-Typologien und deren Autoren. Skizzieren Sie die wesentlichen Elemente jeder Typologie.

Answer 108

**.H. Schein: Drei-Ebenen-Modell oder auch „Eisberg-Modell”:** Charakteristisch ist der **unterschiedliche Bewusstheitsgrad** auf den verschiedenen Ebenen und das Postulat, dass die **geteilten Grundannahmen das Verhalten der Menschen innerhalb einer Kultur** bestimmen, obwohl ihnen dies nicht bewusst ist. **G.H. Hofstede: Zwei-Ebenen oder „Zwiebelmodell”:** Unterscheidet eine Ebene sichtbarer und beobachtbarer Artefakte und Verhaltensweisen, die er als „practices” bezeichnet und eine darunterliegende Ebene zentraler Wertvorstellungen („values”). **E. Heinen:** Beschreibt 16 Unternehmenskulturtypen anhand verschiedener Kombinationen der drei Dimensionen: * **Verankerungsgrad**: Ausmaß, in dem sich ein Mitarbeiter mit den spezifischen Werten und Normen des Unternehmens identifiziert * **Übereinstimmungsausmaß**: Ausmaß, in dem Mitarbeiter die gleichen Werte teilen und die Homogenität oder Heterogenität bzgl. verschiedener Subkulturen im Unternehmen * **Systemvereinbarkeit**: Ausmaß der Übereinstimmung zwischen den von den Mitarbeitern verinnerlichten Normen und Werten und den formalen Instrumenten der Mitarbeiter- und Unternehmensführung.

Question 109

046 Welche Handlungsempfehlungen lassen sich jeweils für die vier Felder der Markanteils-Marktwachstums-Matrix ableiten?

Answer 109

Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix hält für jedes Feld der 4-Felder-Matrix eine Empfehlung für eine – grundsätzlich sinnvolle – Weiterentwicklung der in einem Feld jeweils positionierten Geschäftseinheiten bereit. Diese Empfehlungen werden auch „Normstrategien” genannt. Für Geschäftseinheiten, die einen **niedrigen relativen Marktanteil sowie ein niedriges Marktwachstum** aufweisen, wird eine **Desinvestition** empfohlen. Diese lässt sich bspw. über einen Verkauf oder eine Schließung realisieren. Für Geschäftseinheiten mit einem **hohen relativen Marktanteil** und einem **niedrigen Marktwachstum** (hierbei handelt es sich in der Regel um „reife” Geschäftsmodelle) wird nahegelegt, diese zu „**melken**”, d.h. keine weiteren Investitionen mehr vorzunehmen und alles dafür zu tun, dass mit diesem Geschäftsmodell noch maximale Renditen erzielt werden können. Geschäftseinheiten mit einem h**ohen Marktwachstum** und einem **niedrigen relativen Marktanteil** müssen jeweils individuell durch **Nutzung weiterer Informationen** auf ihre Attraktivität hin analysiert werden. Hierbei ist insbesondere zu klären, welche **Wettbewerbsvorteile** die Organisation bei den jeweiligen Geschäftsaktivitäten vorzuweisen hat. Nur solche Aktivitäten, bei denen die Organisation davon ausgehen kann, einen Wettbewerbsvorteil zu haben (oder aufbauen zu können), sollten durch entsprechende Investitionen weiterentwickelt werden. Aus Geschäftseinheiten **ohne entsprechende Perspektive** sollte sich die Organisation zurückziehen. Diejenigen Geschäftseinheiten, die sowohl einen hohen relativen Marktanteil als auch ein hohes Marktwachstum aufweisen (sogenannte „Stars”) sollte die Organisation durch entsprechende Investitionen fördern und ausbauen.

Question 110

013 Welchen Wert hat die Beschäftigung mit Geschäftsmodellmustern für das Management von Organisationen?

Answer 110

013 Durch die Auseinandersetzung mit Geschäftsmodellmustern kann ein **Management** dafür **sensibilisiert** werden, nach welcher grundsätzlichen **„Logik”** das Geschäftsmodell der Organisation funktioniert. Dies wiederum ermöglicht es, mögliche **Schwachpunkte** im Vergleich zum Wettbewerb und **Potenziale** für die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells sowie diejenigen **Elemente** des Geschäftsmodells zu identifizieren, die von **besonderer Bedeutung** für seinen Erfolg sind und deshalb **gesteigerter Aufmerksamkeit** bedürfen. Schließlich lässt sich im Zuge der **Prüfung** **möglicher** **Akquisitionen** durch Ermittlung des Geschäftsmodellmusters des „Targets” einerseits schnell identifizieren, **wie diese Organisation voraussichtlich „funktioniert”,** und andererseits abschätzen, ob die Organisation von ihrer **grundsätzlichen Logik** her zur eigenen Organisation passt.

Question 111

005 Nennen Sie je drei Beispiele für die folgenden Kernelemente von Unternehmenskulturen: - Sichtbare Kulturelemente/Artefakte: Gebäude, Firmenlogos, Unternehmensbroschüren. - Schriftlich verfasste Kulturelemente: F - Mündlich tradierte Kulturelemente: - Gelebte Kulturelemente: - Personifizierte Kulturelemente:

Answer 111

- Sichtbare Kulturelemente/Artefakte: Gebäude, Firmenlogos, Unternehmensbroschüren. - Schriftlich verfasste Kulturelemente: Führungsleitlinien, Mitarbeiterzeitung, Unternehmensgeschichte - Mündlich tradierte Kulturelemente: Firmenwitze, Fachjargon, War-stories - Gelebte Kulturelemente: Betriebsfeiern, Ehrungen, Befolgen von ungeschriebenen Gesetzten (z.B. „Keiner geht nach Hause, solange der Chef noch da ist”) - Personifizierte Kulturelemente: Unternehmensgründer, Helden (z.B. ein Forscher, der eine neue Substanz gefunden hat, die zu einem Blockbuster-Medikament wird), schwarze Schafe (z.B. jemand, der gegen eine wichtige Regel verstoßen hat)”

Question 112

016 Diskutieren Sie kritisch, ob es sich bei der Unterscheidung zwischen Strategie und Geschäftsmodell lediglich um eine wissenschaftliche „Glasperlenspielerei” ohne jeglichen Anwendungsnutzen handelt oder ob eine solche Unterscheidung tatsächlich einen Wert im Alltag stiften kann.

Answer 112

016 Da weder der Begriff der Strategie noch der des Geschäftsmodells eindeutig **definiert** sind, lassen sich hier unterschiedliche Positionen vertreten. Eine kritische Position könnte dadurch begründet werden, dass sich aufgrund der **begrifflichen Unschärfe** für Organisation **kein Mehrwert** daraus ergibt, zwischen Geschäftsmodell und Strategie zu unterscheiden. Daraus ließe sich schlussfolgern, dass es für das praktische Management vor allem relevant ist, **wichtige strategische Grundfragen** einer Organisation identifizieren zu können und über ein Repertoire möglicher Handlungsoptionen zu verfügen. Die Gegenposition könnte dagegen argumentieren, dass eine Unterscheidung in Geschäftsmodell und Strategie einen **Mehrwert** für die Führung von Organisationen bietet, indem zunächst im **Zuge der Definition einer Strategie die grundsätzliche Ausrichtung der jeweiligen Organisation** **und ihre Positionierung im Wettbewerb** festgelegt wird, um dann im Rahmen der Diskussion einzelner Geschäftsmodelle zu entscheiden, a**uf Basis welcher konkreter Aktivitäten die Organisation ihre strategischen Ziele erreichen will**. Eine solche Unterscheidung in Strategie und Geschäftsmodell bietet damit den Vorteil, die **Komplexität der jeweils zu diskutierenden Fragestellung** deutlich reduzieren zu können.

Question 113

038 Welche Vor- und Nachteile erkennen Sie in der interkulturellen Teamarbeit?

Answer 113

Interkulturelle Teamarbeit ist gekennzeichnet durch eine Vielfalt an verschiedenen Personen mit verschiedenen (kulturellen) Hintergründen.

Question 114

Nennen Sie exemplarische ökologische, soziale und ökonomische Maßnahmen zur Erreichung von definierten Zielen innerhalb einer Nachhaltigkeitsstrategie.

Answer 114

**Ökologische Maßnahmen** zur Erreichung von definierten Zielen innerhalb einer Nachhaltigkeitsstrategie sind u.a. Green IT oder die Durchführung von Produktlebenszyklusanalysen. **Soziale Maßnahmen** sind u.a. ein verstärkter EInkauf von Produkten mit bestimmten, festgelegten Nachhaltigkeits-, Öko- und/oder Sozial-Labels oder die Förderungeines nachhaltigeren Verbraucherverhaltens. Eine **ökonomische Maßnahme** ist u.a. die Vermarktung nachhaltiger Produkt- und Dienstleistungsinnovationen.

Question 115

002 Nehmen Sie kritisch Stellung zu der Aussage, dass Managementaufmerksamkeit durch digitale Techniken immer weniger zum begrenzenden Knappheitsfaktor für die organisatorische Entwicklung wird.

Answer 115

Digitale Technologien ermöglichen es, dass immer mehr Informationen bereitgestellt und analysiert werden können und schaffen zudem Möglichkeiten für eine weniger zeitaufwendige Kommunikation und Koordination. Insofern **steigern** sie naturgemäß auch die **Produktivität** von Führungskräften. Diese Produktivitätssteigerung kann jedoch nicht die **grundsätzliche Begrenztheit** der einer Führungskraft zur Verfügung stehenden Zeit verändern. Diese – rein durch die maximal mögliche Länge eines Arbeitstages – **definierte Zeitspanne** kann naturgemäß auch durch den Einsatz von digitalen Technologien nicht verlängert werden. Insofern können technologische Fortschritte zwar ermöglichen, dass Führungskräfte eine größere Zahl von Themen bearbeiten, mehr Mitarbeiter führen und größere Einheiten koordinieren können, die **Knappheit von Managementaufmerksamkeit können sie aber nicht reduzieren**. Zugleich führt die Digitalisierung auch nicht zu einer Reduzierung des **Möglichkeitenraums für (strategische) Veränderungen.** Insofern bleibt auch in einem digitalen Zeitalter die Managementaufmerksamkeit eine **sehr wertvolle und knappe Ressource.**

Question 116

030 Skizzieren Sie kurz, was Hall mit der Kontextorientierung meinte und was es heißt, einem Gesprächspartner aus einer Kultur mit schwachem Kontextbezug zuzuhören.

Answer 116

030 Kommunikation ist lt. Hall in zwei Grundformen anzutreffen: mit hohem (starkem) und niedrigem (schwachem) Kontextbezug. In Kulturen mit schwachem Kontextbezug ist die Kommunikation sehr direkt und eindeutig, die Botschaft ist unmittelbar erfassbar und die Menge der Informationen sehr hoch, da sich nur so der Sinn ergibt. Dies findet sich z.B. in Ländern wie Deutschland, USA oder Großbritannien. In Kulturen mit einem starken Kontextbezug ist die Kommunikation nicht sehr explizit, sodass aus dem reinen Inhalt der Kommunikation nicht unmittelbar auf die gesamten Informationen geschlossen werden kann. Vielmehr muss der Gesichtsausdruck (Mimik), die Gestik sowie der Gesamtkontext immer einbezogen werden.

Question 117

046 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass es nicht erforderlich sei, dass sich obere Führungskräfte mit der IT-seitigen Umsetzung von Prozessveränderungen befassen müssten, sondern dies besser den (IT-) Fachleuten überlassen werden sollte.

Answer 117

Da jeder Mensch in seiner **Informationsverarbeitungskapazität** **begrenzt** ist und somit seine für die Übernahme von Managementaufgaben zur Verfügung stehende Kapazität ebenfalls begrenzt ist, erscheint es zunächst folgerichtig, dass sich obere Führungskräfte im Sinne einer sinnvollen Arbeitsteilung im Rahmen von Strategieprozessen vor allem auf die **Strategieentwicklung** sowie die **Steuerung** der Strategieumsetzung konzentrieren sollten. Die IT-seitige Umsetzung von im Zuge von strategischen Veränderungen erforderlich gewordenen Prozessveränderungen erscheint in diesem Zusammenhang als vergleichsweise „operatives” Thema, das wenig Aufmerksamkeit des oberen Managements einer Organisation benötigt. Allerdings lässt sich auch argumentieren, dass IT-Systeme eine **erhebliche** **Auswirkung** auf die **zukünftigen** **strategischen** **Optionen** einer Organisation haben können (im Sinne von „Enablern”) und zudem **Probleme bei der IT-seitigen Umsetzung** von **Prozessveränderungen** **die Umsetzung strategischer Entscheidungen lange verzögern** oder sogar unmöglich machen können. Beide Punkte sprechen dafür, dass in einer zunehmend digitalisierten Ökonomie die IT-seitige Umsetzung von strategischen Änderungen ggf. nicht mehr nur den Fachleuten überlassen werden, sondern sich das obere Management frühzeitig in Prozessen der Strategieentwicklung sowie bei der Umsetzung von Strategien auch mit **Grenzen und Möglichkeiten der IT-seitigen Unterstützung** der geplanten strategischen Veränderungen sowie mit dem Fortschritt der IT-seitigen Umsetzung befassen sollte. Natürlich ist keine Auseinandersetzung mit den **Details** der Datenmodellierung, Programmierung oder Schnittstellenkonfiguration erforderlich – aber ein grundsätzliches Verständnis der Funktionsweise erscheint dennoch sehr sinnvoll. Insofern kann der Aussage in Zeiten der Digitalisierung nur noch zu einem geringen Grad zugestimmt werden.

Question 118

Warum hat das Thema Nachhaltigkeit an Bedeutung für Unternehmen gewonnen?

Answer 118

Die Triebkräfte für die stetig wachsende Relevanz des Themas Nachhaltigkeit bzw. CSR für die Unternehmenspraxis liegen in sich **wechselseitig verstärkenden Entwicklungen wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und technologischer Natur.** Einen zentralen **wirtschaftlichen** Einflussfaktor stellt die **fortschreitende** **Globalisierung** dar. Ausgehend von einem Bedeutungsgewinn von Unternehmen bei gleichzeitigem Bedeutungsverlust von Nationalstaaten erhöht sichdie gesellschaftliche Erwartungshaltung an Unternehmen, zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beizutragen. Gleichzeitig führen **Berichte** über unternehmerisches Fehleverhalten und die andauernde internationale FInanz- und Wirtschaftskrise zu einer Erosion des öffentlichen Vertrauens in Unternehmen und deren Aktivitäten. Aus einer den wirtschaftlichlichen Akteuren und dem marktwirtschaftlichen System zunehmend skeptisch gegenüberstehenden Gesellschaft formieren sich **Anspruchsgruppen**, welche auf **institutioneller** **Ebene** als Teil der Zivilgesellschaft an Einfluss gewinnen und die Roll von Unternehmen kritisch begleiten. Ebenso reagieren **Bürger** in ihren Rollen als Kunde, Arbeitnehmer und Investor sensibler auf das Thema unternehmerischer Verantwortung und Nachhaltigkeit Durch rasante **technologische** **Entwicklungen** haben sich in den letzten Jahren die weltweiten Informations- und Kommunikationsmöglichekiten bei stetig fallenden Kosten massiv erhöht. Als Konsequenz stehen Unternehmen mit ihren globalen Aktivitäten unter permanenter Beobachtung. Damit steigt die **Wahrscheinlichkeit** dass unternehmerisches Fehlverhalten enthüllt wird, was erhöhte Reputations- und Sanktionsrisiken für Unternehmen birgt.

Question 119

Definieren Sie die Begriffe unternehmerische Nachhaltigkeit, CSR und Corporate Citizenship und grenzen Sie sie voneinander ab.

Answer 119

Unternehmerische Nachhaltigkeit stellt den Oberbegriff dar, CSR ist ein Teil davon und Coporate Citizenship wiederum ein Teil von CSR. **Unternehmerische Nachhaltigkeit** bedeutet, ökologische, ökonomische udn soziale Anforderungen gleichermaßen integriert in die Unternehmenstätigkeit zu berücksichtigen. **CSR** ist definiert als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren **Coporate Citizenship** bezeichnet das über die eigentliche Tätigkeit im Kerngeschäft hinausgehende bürgerschaftliche Engagement des Unternehmens.

Question 120

040 Nennen Sie mindestens drei Unterschiede im Führungs- und Organisationsverhalten in Japan und in den USA.

Answer 120

040 Folgende Unterschiede sollten beachtet werden: In Bezug auf die Organisationsstruktur und Führung für die USA: - Einfache Organisationsstruktur; - Entscheidungsfreiheit und unternehmerische Einstellung der Mitarbeiter; - Zentrale Führung mit individuellem Freiraum; Eine Sonderrolle nehmen europäische Töchter amerikanischer Unternehmen ein. Hier ist die individuelle Entscheidungsfreiheit oft extrem eingeschränkt. Im Vergleich dazu für Japan: - Matrixorganisation, organisatorische Innovation; - Strategie: Wachstum, Kostensenkung, Imitation, dauerhafte Partnerschaft; - Umfassendes Planungs- und Informationssystem, ausgebautes Kontrollsystem; - Kooperative Führung, gute Mitarbeiterbeziehung, Führen heißt Vorbild sein.”

Question 121

009 Wieso ist das BIP kein sinnvolles Maß zur Messung des Wohlstands (im weiteren Sinne) einer Gesellschaft?

Answer 121

Das BIP ist aus mehreren Gründen kein sinnvolles Maß zur Messung des Wohlstands (im weiteren Sinne) einer Gesellschaft. Die sogenannten **externen Kosten der Produktion** werden nicht berücksichtigt. Dies bedeutet, dass tatsächlich Wohlstand mindernde **ökologische Schäden** durch wirtschaftliche Aktivitäten nicht (negativ) in das BIP eingehen. Alle **Arbeitsleistungen**, **die den Wohlstand erhöhen**, aber nicht statistisch in der VGR erfasst werden, gehen nicht in das BIP ein. Wie der **Erwerb der Güter finanziert** wurde, z.B. über Kredite, wird im BIP nicht erfasst. Das BIP berücksichtigt nicht die **Verteilung des Einkommens** auf die Bevölkerung. Schließlich misst das BIP nur den **materiellen** **Wohlstand**, nicht-materielle Wohlstandsformen werden nicht berücksichtigt. Damit fehlt dem BIP ein großer Teil dessen, worauf sich die Lebensqualität der Menschen gründet.

Question 122

042 Was müssen Sie bei der Führung multikultureller Teams besonders beachten?

Answer 122

042 Durch **verschiedene Kulturen** ergeben sich: - Verschiedene Sprachen und Kommunikationsstile; - Verschiedene Sichtweisen; - Verschiedene Annahmen über die Realität; - Verschiedene Erwartungen über „angemessenes” Verhalten; - Verschiedene Stereotypen; - Unterschiedlicher Zugang zu Ressourcen. Durch den **Kontext** der Organisation entstehen: - Verschiedene Ausprägungen der internationalen Mobilität und - Repräsentation; - Beschränkung des Umfangs der verschiedenen Nationalitäten; - Dominante Subgruppen.

Question 123

“007 Definieren Sie das Konzept der Nachhaltigen Entwicklung. Welche drei Dimensionen umfasst es? Was bedeuten intergenerative und intragenerative Gerechtigkeit?”

Answer 123

Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die **Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.** Die drei Dimensionen sind **Ökologie, Ökonomie und Soziales.** Das bedeutet, unter Nachhaltigkeit wird ein Gesamtkonzept verstanden, dass eine Entwicklung zum Ziel hat, die ökologisch verträglich, sozial gerecht und wirtschaftlich leistungsfähig ist. **Intergenerative** **Gerechtigkeit** ist die Gerechtigkeit zwischen den Generationen. Sie bedeutet , dass **jede Generation selbst darüber entscheiden** können muss, welche Güter sie wie herstellen und wie verteilen möchte. Das heißt ein Mehr an Wohlstand heute darf nicht auf Kosten künftiger Generationen erwirtschaftet werden. **Intragenerative Gerechtigkeit** ist die Gerechtigkeit **innerhalb einer Generation.** Sie bedeutet, dass kein Mensch und kein Kulturraum das Recht hat, mehr Ressourcen in Anspruch zu nehmen als andere. Das heißt der Wohlstand heute von einer bestimmten Gesellschaft darf nicht auf Kosten anderer heute lebender Menschen erfolgen.

Question 124

045 Beschreiben Sie Sachebene, emotionale Ebene und strukturelle Ebene der mündlichen Kommunikation.

Answer 124

045 Kommunikation findet auf drei Ebenen statt. - **Sachebene**: Diese Ebene wird von bewussten, rationalen Aspekten beeinflusst. Diese sind Thema, Inhalt u.ä. - **Emotionale Ebene**: Diese Ebene wird von gefühlsmäßigen Aspekten beschrieben, die die Beziehung zwischen den kommunizierenden Personen beschreiben. - **Strukturelle Ebene:** Diese Ebene wird von den Rahmenbedingungen der Kommunikationssituation beschrieben und ist davon abhängig. Solche Bedingungen sind beispielsweise Zeit, Ort (im Betrieb oder privat), soziale Situation, innerhalb von hierarchischen Beziehungen oder neutral, Normen, Werthaltungen etc.

Question 125

048 Nennen Sie mindestens sieben Verhandlungsaspekte.

Answer 125

048 Als Punkte können genannt werden: * Zusammensetzung des Verhandlerteams; * Größe des Verhandlerteams; * Räumliche Anordnung; * Erste Kontaktaufnahme „Warming up”; * Informationsaustausch; * Mittel, um Überzeugungsarbeit zu leisten; * Sprache; * Erstes Angebot; * Zweites Angebot; * Letztes Angebot; * Entscheidungsprozess; * Entscheidungsträger; * Emotionalität während der Verhandlung; * „Gesicht wahren”.

Question 126

031 Erklären Sie, was unter einer Balanced Scorecard verstanden wird und welche grundsätzlichen Überlegungen dieser Form des Performance Managements zugrunde liegen.

Answer 126

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton entwickelt und ist von der Grundidee geprägt, dass ein strategisches Performance Management **nicht nur die Vergangenheit betrachten solle, sondern auch zukünftige Erfolgspotenziale erfassen müsse.** Neben der Betrachtung der auch in Formen des klassischen Performance Managements berücksichtigten finanziellen Perspektive (mit dem Ziel, eine hohe Produktivität des eingesetzten Kapitals zu erreichen) sollen auch die **Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Qualität der Prozesse** sowie **die Leistung den Kunden** **gegenüber** in die Analyse mit einbezogen werden. Damit soll mit dem Konzept der Balanced Scorecard versucht werden, eine **mehrdimensionale** **Betrachtungsweise** von Organisationen zu erreichen, in der sich auch die **strategischen** **Entwicklungsmöglichkeiten** wiederfinden bzw. die auch Anregungen dazu gibt (im Sinne eines interaktiven Kontrollsystems), in welchen Bereichen sich strategische Chancen und Risiken ergeben.

Question 127

018 Erklären Sie in Ihren eigenen Worten, auf welche Weise Kernkompetenzen entstehen.

Answer 127

018 Kernkompetenzen entstehen aus **Fähigkeiten** einer Organisation, die diese sich im Laufe der **Zeit** durch **Übung** und **Verfeinerung** erwirbt. Damit Fähigkeiten aber zu Kernkompetenzen – und damit zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen – werden können, müssen sie bestimmte **Eigenschaften** aufweisen: * Mit ihnen muss sich ein **für die** **Kunden als relevant** angesehener Nutzen erzeugen lassen, * sie müssen **einzigartig** und * **durch Wettbewerber nicht imitierbar** sowie * für die Organisation **dauerhaft** und in * **verschiedenen** **Geschäftsfeldern** nutzbar sein. Die Entstehung solcher Kompetenzen basiert dabei auf einem **längerfristigen Prozess des Lernens und Ausprobierens,** in dessen Verlauf sich gewisse **Verbindungen von Ressourcen** **und** **Aktivitäten** als besonders gut geeignet für die Lösung bestimmter Fragestellungen erweisen. Essenziell ist dabei, dass diese **Denk- und Handlungsmuster** von einer größeren Zahl von **Organisationsmitgliedern** **geteilt** und so im **kollektiven** **(Unter-)Bewusstsein** **verankert** werden. Wichtige Mittel für die Förderung der Entstehung von Kernkompetenzen sind * die **Gestaltung von Organisationsstrukturen und -prozessen**, die eine enge **Zusammenarbeit** der Organisationsmitglieder bei der **Lösung** der durch die Kernkompetenz adressierten Fragestellung ermöglichen müssen, * die Schaffung einer **starken Mitarbeitermotivation**, die ein aktives Einbringen der Mitarbeiter in den Prozess der Lösungserarbeitung fördert sowie * eine zur **Umweltsituation** der jeweiligen Organisation passfähige strategische Grundorientierung, durch die sichergestellt wird, dass nur solche Lösungen erarbeitet werden, die auch einen **Kundennutzen** in den von der Organisation als besonders wichtig identifizierten Geschäftsfeldern ermöglichen.

Question 128

039 Diskutieren Sie, inwiefern Managementtechniken auf andere Kulturen übertragbar sind.

Answer 128

039 Wie die GLOBE-Studie zeigt, können einige Techniken bzw. genauer Führungsarten auf eine recht b**reite Zustimmung in den verschiedenen Kulturen** setzen. Hier stellte sich heraus, dass **charismatisch und teamorientiert** in allen Kulturen stark gewürdigt werden, gefolgt von partizipativ (im Nahen Osten am geringsten gewürdigt). Gleichzeitig sieht man auch in der Ablehnung bestimmter Arten der Führung einen gewissen Konsens. So wird die Dimension **defensiv** als Führungseigenschaft generell in praktisch allen Kulturen als schädlich angesehen. Am ehesten wird solch ein Verhalten noch als leicht positiv noch in Südasien und im Nahen Osten angesehen. Bei anderen Dimensionen war das Bild nicht so eindeutig. Die Dimension **humanorientiert** wird bspw. eher neutral angesehen, während **autonomieorientiert** sogar tendenziell als eher schädlich gesehen wird (besonders in Schwarzafrika, im Romanischen Europa und im Nahen Osten). Damit ist klar, dass trotz gewisser Gemeinsamkeiten immer noch starke Unterschiede in der Führung sichtbar werden. Dies haben auch z.B. Hofstede und Trompenaars in Bezug auf die Entscheidungsbeteiligung folgendermaßen zusammengefasst:

Question 129

027 Wie heißen die drei Phasen in Lewins Modell der Veränderung? Geben Sie eine kurze Beschreibung charakteristischer Change-Management-Aktivitäten für jede dieser Phasen.”

Answer 129

027 Die drei Phasen im Veränderungsmodell von Lewin: Auftauen – Verändern – Einfrieren oder im englischen Original Unfreeze – Change – Refreeze.” **Change-Management-Aktivitäten in der Phase des Auftauens nach Doppler/Lauterburg:** - die angestrebte Kultur konkret beschreiben - die Notwendigkeit der Veränderung sorgfältig begründen - durch Vorbildfunktion Normen setzen **Change-Management-Aktivitäten in der Phase des Veränderns:** - gemeinsames Arbeiten an der Kulturveränderung - umsteuern durch die personelle Neubesetzung von Schlüsselpositionen - belohnen erwünschter und sanktionieren unerwünschter Verhaltensweisen - konsequentes Projekt-Management mit Ergebniskontrolle **Change-Management-Aktivitäten in der Phase des Einfrierens:** - Aufzeigen der positiven Konsequenzen der Veränderung - Reflektieren des Veränderungsprozesses und der dabei gemachten Lernerfahrungen, um diese für zukünftige Change-Management-Aktivitäten nutzbar zu machen - Vermeiden des Zurückfallens in alte Gewohnheiten und Aufrechterhalten einer Veränderungsbereitschaft

Question 130

027 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien das klassische Verständnis von (strategischer) Kontrolle mit dem Verständnis des Levers of Control Framework.

Answer 130

Ein Vergleich eines klassischen Verständnisses von (strategischer) Kontrolle mit einem auf dem Levers of Control Framework basierenden Verständnis von (strategischer) Kontrolle kann grundsätzlich auf der Basis unterschiedlicher Kriterien erfolgen. Denkbar ist es bspw., hierzu * **die mit der Kontrolle verbundenen Zielsetzungen,** * **die Objekte, auf die sich die Kontrolle jeweils bezieht,** * **und die Instrumente zur Durchführung der Kontrolle als Kriterien zu verwenden.** Eine klassische Kontrolle dient dabei vor allem als Basis, um auf im Umsetzungsprozess auftretende **Abweichungen vom vereinbarten Ziel** reagieren zu können. Demgegenüber kommen bei einer auf dem Levers of Control basierenden Verständnis von Kontrolle als Zielsetzungen noch hinzu, dass durch die Kontrolle **Innovationen** **ermöglicht** und die **Aufmerksamkeit** des Managements auf **(strategisch) relevante Themenfelder** **und** **Aktivitäten** fokussiert werden soll. Dabei **bezieht** sich ein traditioneller Ansatz der Kontrolle vor allem auf den Vergleich von **Soll- und Ist-Werten**, während ein Verständnis im Sinne des Levers of Control Frameworks auch noch zu vermeidende **Risiken** und **strategische** **Unsicherheiten** in die Kontrolle mit einbezieht. Zur **Durchführung** der Kontrolle nutzt ein auf einem traditionellen Verständnis von Kontrolle basierendes Vorgehen vor allem das Instrument der traditionellen **Kosten- und Leistungsrechnung.** Ein auf dem Levers of Control Framework basierendes Vorgehen hingegen zieht zusätzlich noch **unterschiedliche “Sonderanalysen sowie komplexere Performance-Management-Systeme** (bspw. in Form einer Balanced Scorecard) **hinzu**.

Question 131

035 Vergleichen Sie die Herausforderungen, die sich für das Management einer Organisation bezüglich der Ausgestaltung eines klassischen Performance-Management-Systems stellen mit denen, die bei der Implementierung eines strategischen Performance-Management-Systems zu bewältigen sind.

Answer 131

Bei der Ausgestaltung eines klassischen Performance-Management-Systems müssen in der Regel **vier wesentliche Herausforderungen** bewältigt werden: Es ist zu entscheiden, * welche **Kosten- und Erlöspositionen** in einer bestimmten Entscheidungssituation beeinflusst werden können, * welche dieser Positionen überhaupt für die jeweilige Fragestellung **relevant** sind, * von welchen Faktoren sie **beeinflusst** werden und * welche konkreten **Werte** anzusetzen sind. Oder anders formuliert: **Die wesentliche Herausforderung besteht darin zu entscheiden, welche Kennzahlen zur Verfügung gestellt bzw. im Rahmen des Performance Managements genutzt werden sollen.** Diese Fragestellung ist naturgemäß auch bei der Ausgestaltung von strategischen Performance-Management-Systemen von hoher Bedeutung. Doch indem die Systeme des strategischen Performance Managements versuchen, eine **umfassendere Sichtweise** auf das aktuelle Geschehen in der Organisation, die sich bietenden **Chancen** sowie die drohenden **Risiken** zu ermöglichen, stellt die Auswahl der relevanten Kennzahlen eine ungleich **komplexere und anspruchsvollere Aufgabe** dar, als dies bei den klassischen Formen des Performance Managements der Fall ist. Zudem eröffnen sich durch die Weitung des Betrachtungsfokus umfassendere Möglichkeiten für **mikropolitische** **Auseinandersetzungen** um die Frage, welche Kennzahlen Teil des jeweiligen Systems werden sollen – und welche nicht. Schließlich führt der umfassendere Fokus der strategischen Performance-Management-Systeme auch dazu, dass die **Interpretationsspielräume** im Zuge der Nutzung der durch das System zur Verfügung gestellten Informationen deutlich größer werden als die stärker auf eine Analyse von Kosten und Erlösen fokussierten klassischen Performance-Management-Systeme.

Question 132

001 Worin unterscheidet sich der allgemeine Kulturbegriff vom Begriff der Unternehmenskultur in der Betriebswirtschaftslehre?

Answer 132

Der allgemeine Kulturbegriff nimmt die **Zugehörigkeit von Menschen zu Ländern, Nationen, ethnischen Gruppen oder Untergruppen** innerhalb dieser Kollektive in den Blick und versucht die jeweils spezifischen Werte und Normen zu erfassen, die für diese Gültigkeit haben. In der Betriebswirtschaft wird der **Kontext der Organisation** oder des **Unternehmens** herangezogen. Dabei ist es heute eher die Regel als die Ausnahme, dass in einem Unternehmen Menschen mit unterschiedlicher Herkunftskultur die Werte und Normen der Unternehmenskultur teilen.

Question 133

012 In welchem der o.g. Bereiche könnten Sie sich ein qualitatives Vorgehen vorstellen, und wie würde das aussehen?

Answer 133

siehe 11

Question 134

040 Sprechen die knapp skizzierten Ausgangsbedingungen bei der „Nut und Feder GmbH” aus Ihrer Sicht eher für eine Strategie der Kostenführerschaft oder für eine Strategie der Differenzierung?

Answer 134

Ziel einer Strategie der Kostenführerschaft ist es, durch **Optimierung aller Kostenpositionen** ein für die Kunden – im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber – besonders günstiges Angebot zu erzeugen. Basis einer solchen Strategie der Kostenführerschaft sind damit **(Stück-)Kosten,** die niedriger sind als die der Wettbewerber. Um niedrige (Stück-)Kosten erzielen zu können, müssen bei einer Organisation eine **Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein**: Von besonderer Bedeutung sind neben günstigen **Faktorkosten** die **Erzielung von Skalen- und Lerneffekten.** Alle drei Faktoren sind (bei Produktionsunternehmen) **stark von der Ausbringungsmenge** abhängig, d.h., je mehr Produkte eine Organisation produziert (und absetzt), umso geringer sind die Stückkosten. Zudem stellt eine **Organisationskultur**, die bedingungslos auf **Kosteneinsparung** ausgerichtet ist, eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie der Kostenführerschaft dar. Alle genannten Voraussetzungen sind bei der „Nut und Feder GmbH” vermutlich nicht erfüllt: Die Ausbringungsmengen dürften vglw. gering sein, der hohe Anteil der manuellen Fertigung an einem deutschen Standort lässt auf entsprechend hohe Faktorkosten schließen und die starke Qualitätsorientierung spricht tendenziell gegen eine bedingungslos kostenorientierte Organisationskultur. Zudem wird der Markt von günstigen Betten und Schreibtischen durch große Handelskonzerne mit eigenen Zulieferern (beispielsweise IKEA oder Dänisches Bettenlager) dominiert, die erheblich größere Ausbringungsmengen und damit erheblich höhere Skalen- und Lernerträge erzielen. Insofern – und aufgrund der Tatsache, dass sie aufgrund ihres hohen Grades an manueller Fertigung vermutlich eine hohe Expertise in der Anpassung ihres Angebots an individuelle Kundenwünsche besitzt – bietet sich für die „Nut und Feder GmbH” eher die Verfolgung einer auf Qualität und Individualität der Produkte basierenden Differenzierungsstrategie an.

Question 135

052 Nehmen Sie kritisch zu der Aussage Stellung, dass eine Integration verschiedener – ursprünglich selbstständiger – Geschäftseinheiten unter einer zentralen Leitung in der Realität doch weniger der Erzielung von Synergien oder anderen Koordinationsvorteilen geschuldet sei, sondern vor allem ein Mittel zur Befriedigung des persönlichen Machtstrebens und Geltungsdranges des Top-Managements darstelle.

Answer 135

Bei der Beantwortung dieser Frage sind naturgemäß eine ganze Bandbreite von Positionen denkbar. Eine mögliche Argumentation könnte lauten, dass es natürlich für viele Menschen in hohem Maße **motivierend** ist, **Verantwortung** über eine **Vielzahl von Aktivitäten** zu übernehmen und dadurch ihre **eigene Wichtigkeit** zu betonen bzw. ein **Gefühl der Wichtigkeit der eigenen Person vermittelt zu bekommen**. Bleibt das Streben nach **Befriedigung des eigenen Geltungsdrangs** bzw. des eigenen Machtstrebens jedoch das einzige Ziel bei der Zusammenfassung verschiedener Geschäftsaktivitäten unter einer Leitung, so ist davon auszugehen, dass dieser Verbund von Aktivitäten auf **längere Sicht hin nicht erfolgreich sein wird**. Denn selbst bei Verfolgung einer **strategischen Grundlogik**, die rein auf die **Optimierung des Portfolios** ausgerichtet ist (und somit vergleichsweise wenig in das Handeln der einzelnen Einheiten eingreift bzw. nach dem Erzielen von Synergien strebt), ist das Handeln der Leitung nicht (allein) auf die B**efriedigung individueller (psychologischer) Bedürfnisse** ausgerichtet. Selbst bei dieser Art der Führung verfolgt die Leitung ganz eindeutig (auch) **wirtschaftliche** **Ziele** (indem sie Aktivitäten kauft bzw. verkauft, wenn sie dies – aus ökonomischer Perspektive – als vorteilhaft ansieht). Eine rein dem **persönlichen Machtstreben** bzw. Geltungsdrang dienende Führung von Organisationen würde demgegenüber durch die **niedrigere Priorisierung von ökonomischen Zielsetzungen** Gefahr laufen, auf Dauer **nicht wirtschaftlich (über-)lebensfähig** zu sein. Insofern ist davon auszugehen, dass eine rein aus individuellen psychologischen Bedürfnissen resultierende Ausweitung von Geschäftsaktivitäten über die Zeit hinweg nicht wirtschaftlich ist und insofern durch die Marktkräfte wieder beseitigt wird. Alternativ ließe sich natürlich auch darauf hinweisen, dass eine **solche Selbstkorrektur des wirtschaftlichen Systems zwar in der Theorie denkbar ist,** in der Realität aber diejenigen, die eine Erweiterung einer spezifischen Organisation um weitere Geschäftsfelder vorangetrieben haben, häufig bereits nach wenigen Jahren wieder zu einer anderen **beruflichen Station „weiterziehen”** und deshalb **die negativen wirtschaftlichen Entwicklungen der spezifischen Organisation** nicht mehr verantworten müssen.

Question 136

021 Wie könnte sich der Wechsel von einer (ausschließlich) ressourcenorientierten hin zu einer stärker wissensorientierten Sichtweise auf die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ganz konkret bei einem Anbieter logistischer Dienstleistungen auswirken?

Answer 136

021 Während bei einer (stärker) ressourcenorientierten Sichtweise bei einem Logistikunternehmen vor allem die Suche nach kostengünstig nutzbaren, zentral gelegenen und verkehrstechnisch gut erschlossenen Logistikflächen, die Entwicklung einer hocheffizienten Logistik-IT und die Senkung von Lohnkosten eine besonders große Rolle spielen dürfte, verschieben sich die Prioritäten deutlich, wenn eine wissensorientierte Sichtweise für das Management wichtiger wird. In diesem Falle würde sich der Fokus auf die Schaffung von Gelegenheiten zum **Aufbau neuen Wissens verlagern**. Dazu bieten sich bspw. die Erhöhung der Budgets für entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen, die verstärkte Nutzung bereichsübergreifender Projektteams, die Schaffung der baulichen Voraussetzungen für mehr Kommunikation und Zusammenarbeit (flexibel nutzbare Teamräume, Besprechungsecken, Teeküchen etc.) sowie die Förderung der Nutzung IT-gestützter Kooperationsformen (wie beispielsweise die Nutzung von Enterprise Social Networks) an.

Question 137

Was ist das Ziel einer Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens?

Answer 137

Die **Nachhaltigkeitsstrategie** eines Unternehmens definiert die **gesellschaftliche Rolle** eines Unternehmens, formuliert die Vision in Bezug auf **ökologische und soziale** Themen als Bestandteil der Unternehmensstrategie und legt Prioritäten und Ziele für die Entwicklung von Nachhaltigkeit in der Organisation fest. Sie bildet daher die **Basis** für alle Aktivitäten in bezug auf nachhaltige Entwicklung und legt die Richtung fest, in die ein Unternehmen sich bezüglich sozialer und ökonomischer Themen entwickeln will. Auch definiert sie über die Ziele hinaus **Rollen** und **Verantwortlichkeiten** innerhalb der Organisation.

Question 138

Warum sollten Unternehmen ethische Prinzipien in ihren Handlungen zu Grunde legen?

Answer 138

Unternehmen sollten sich an ethische Grundprinzipien halten, da sozial verantwortliches, also korrektes Verhalten von **Stakeholdern** verlangt wird. Verantwortung ist ein **Zuschreibungsbegriff**. Außerdem kann die Verletzung solcher Regeln auch relativ schnell **rechtlich** **relevant** werden.

Question 139

046 Beschreiben Sie verbale, paraverbale und nonverbale Kommunikation.

Answer 139

046 Die Arten von Kommunikation sind: - Die **verbale** Kommunikation: Hierbei handelt es sich um Worte und ihre Bedeutung, um Argumentation. - Die **paraverbale** Kommunikation: Diese Ebene befasst sich mit der Lautstärke, dem Sprechtempo, der Intonation und dem Sprecherwechsel. - Die **nonverbale** Kommunikation: Dazu zählen u.a. Mimik, Gestik, Körperhaltung (Körpersprache), Proxemik, Symbole, Farben, Gerüche usw.

Question 140

“011 Erläutern Sie die drei Strategiepfade einer Nachhaltigen Entwicklung und geben Sie Beispiele dafür.”

Answer 140

Die drei Strategiepfade einer Nachhaltigen Entwicklung sind die Effizient-, Substitutions- und die Suffizienzstrategie. Die **Effizienzstrategie** zielt darauf ab, die erwünschten Produkte bzw. Dienstleistungen mit einem **möglichst geringen Material- und Energieeinsatz** zu erzeugen. Beispiele für die Potenziale einer solchen Effizienzstrategie sind das "2-Liter-Auto" und das Passivenergiehaus. Bei der **Substitutionsstrategie** (auch Konsistenzsstraategie genannt) geht es darum, **neue, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln** und auf dem Markt durchzusetzen. Sie zielt damit auf die Entwicklung naturverträglicher Technologien ab die die Stoffe und die Leistungen der Ökosysteme nutzen ohne sie zu zerstören. Beispiele sind erneuerbare Energien für die Bereitstellung von Strom oder das Schließen von Stoffkreisläufen (sogen. Cradle-to-Cradle-Ansatz). Die **Suffizienzstrategie** zielt auf einen g**eringeren Verbrauch von umwelt- und ressourcenbelastender Handlungen** und deren **Ersatz** durch **weniger** **schädigende** **Verhaltensweisen**. Ausgehend von einer veränderten Werteorientierung beinhaltet die Strategie auch die gemeinschaftliche Nutzung von Produkten wie zum Beispiel Car-Sharing.

Question 141

042 Lassen sich Differenzierungsstrategien schlechter planen und kontrollieren? Erläutern und begründen Sie Ihre Meinung.

Answer 141

Indem eine auf Differenzierung basierende Strategie vor allem eine **Anders- bzw. Einzigartigkeit** anstrebt, kann sie naturgemäß schlecht auf Methoden und Konzepte zurückgreifen, die bei anderen Organisationen bereits im Einsatz sind (selbst bei einer Übertragung von Konzepten von einer Branche auf eine völlig andere sind ja Anpassungen notwendig). Zur Entwicklung von Differenzierungsstrategien ist es deshalb **erforderlich, dass Organisationen in hohem Maße kreativ sind.** Kreativität lässt sich jedoch vglw. **schlecht planen und prognostizieren**. Und auch in der **Phase der Umsetzung** ergeben sich – da es sich um innovative bzw. andersartige Angebote am Markt handelt – bei einer Differenzierungsstrategie immer wieder Notwendigkeiten, das **Angebot an die Wünsche der Kunden** anzupassen (d.h. aus ggf. auftretenden Misserfolgen zu lernen). Es erscheint deshalb durchaus legitim, eine Differenzierungsstrategie als **schwerer planbar anzusehen** als eine Strategie, die auf einer Kostenführerschaft basiert, insbesondere da letztere auf eine Vielzahl in unterschiedlichen Branchen und Kontexten bewährte Ansätze und Instrumente zur Kostensenkung zurückgreifen kann. Bezüglich der Kontrolle der Umsetzung erscheinen die Unterschiede deutlich geringer: Die tatsächlich **erreichten Kennzahlen** (beispielsweise Umsätze und Kosten) lassen sich in beiden Fällen ermitteln und auch die Kontrolle der **Umsetzung von zuvor geplanten Maßnahmen** erscheint in beiden Fällen in ähnlicher Weise möglich. Lediglich die **Interpretation von Abweichungen** zwischen Plan- und Istwerten dürfte bei einer Differenzierungsstrategie aufgrund der angesprochenen Schwierigkeiten bei der Planung deutlich anspruchsvoller sein.

Question 142

007 Beschreiben Sie mögliche Ursachen für das Auftreten emergenter Strategieentwicklungsprozesse.

Answer 142

Dass es in Organisationen zu einer emergenten Entwicklung von Strategien kommt, kann eine große Zahl von Ursachen haben. Besonders stark wird eine emergente Strategieentwicklung gefördert, wenn einer oder mehrere der folgenden vier Faktoren in der Organisation wirken: * **Unsicherheit** fördert (bspw. bezüglich der zu erwartenden Marktentwicklung für ein neues Produkt) emergente Strategieentwicklung in Form des sogenannten „**logischen Inkrementalismus**”: Die Organisation beschließt in schneller Folge in ihrem Umfang bzw. ihrem Risiko **begrenzte Veränderungen** und „tastet” sich so gleichsam langsam voran und versucht herauszufinden, welches die **beste strategische Option** für sie ist. Ziel einer solchen Vorgehensweise ist es, **kontinuierlich Erfahrungen aufzubauen** und zugleich das **Risiko von hohen Fehlinvestitionen** zu reduzieren. * Ein zweiter Faktor sind **interne Regelungen und Vorgaben zur Verteilung von Ressourcen** (bspw. in Form verabschiedeter Investitionsbudgets, aber auch in Form der Präferenzen der an den jeweiligen Entscheidungen beteiligten Manager). Diese Regelungen können dazu führen, dass Entscheidungen – bspw. bezüglich der Verwendung von Ressourcen oder bezüglich des Einsatzes von Mitarbeitern – so getroffen werden, dass daraus de facto eine **Bevorzugung bestimmter strategischer Entwicklungen** erwächst. So kann sich mit der Zeit eine **strategische Orientierung der Organisation** herausbilden, die in dieser Weise nie offiziell beschlossen wurde, sondern sich (emergent) „ergeben” hat. * Einen dritten Faktor stellen **politische Aushandlungsprozesse** dar: Je stärker Entscheidungen in Organisationen durch die persönlichen **Agenden, Erfahrungen und Informationen** der an der Strategieentwicklung **Beteiligten** sowie **Prozessen der Koalitionsbildung** dieser Organisationsmitglieder untereinander geprägt werden, umso wahrscheinlicher ist es, dass sich Strategien als Ergebnis politischer Prozesse und nicht auf Basis rationaler Analyse und Planung entwickeln. * Den vierten Faktor stellen schließlich **kulturelle Prägungen** dar: Je stärker die Mitglieder einer Organisation durch bestimmte **Werte und Normen** der jeweiligen Organisationskultur geprägt sind (bspw. weil sie bereits über viele Jahre Teil der Organisation sind), umso eher ist zu erwarten, dass diese kulturellen Prägungen (unbewusst) **Einfluss nehmen auf die Entwicklung von Strategien** und diese in ihren Inhalten stark **prägen**.

Question 143

033 Was hat es mit der fünften Dimension (Hofstede) auf sich?

Answer 143

033 Später kam auch eine fünfte Dimension, „**konfuzianische Dynamik” bzw. „kurzfristige vs. langfristige Orientierung**”, hinzu. Sie war notwendig geworden, da sich die Ergebnisse asiatischer Länder deutlich unterschieden. Diese Dimension drückt im Wesentlichen eine **Grundorientierung im Leben** des Menschen aus, die entweder **kurz- oder langfristig (dynamisch)** sein kann. Bereits bei der ersten Welle der Erhebung durch Hofstede waren asiatische Länder stark aufgefallen, weshalb Hofstede später noch eine fünfte Dimension hinzufügte. Er konnte die Gefahr nicht ausschließen, dass der Fragebogen aufgrund der kulturellen Prägung der aus westlichen Industrienationen stammenden Forscher leicht verzerrt war und Befragte aus nichtwestlichen Ländern die Fragen teilweise für irrelevant gehalten hatten. Aus diesem Grund wurde ein Fragebogen entwickelt, der eine deutlich asiatische Prägung aufwies (Chinese Value Survey). Dieser wurde in zehn Sprachen übersetzt und bei jeweils 100 Studenten aus insgesamt 22 Ländern angewendet. Er hat dazu auch den Fragebogen verändert und mehr auf die asiatische Kultur abgezielt. Das Ergebnis dieser Befragung war weitestgehend eine Bestätigung von drei Dimensionen; lediglich die Dimension Unsicherheitsvermeidung konnte nicht im gleichen Maß bestätigt werden. Man fand zudem eine fünfte Dimension, die als „Konfuzianische Dynamik” oder auch als „kurzfristige vs. langfristige Orientierung” bezeichnet wird. Sie hat ihre Bezeichnung aufgrund der Werte erhalten, die direkt aus den Lehren des Konfuzianismus abgleitet werden können.

Question 144

005 Erläutern Sie, inwiefern strategische Planungen die Umsetzung von Strategien unterstützen können.

Answer 144

Strategische Planungen können auf vielfältige Weise den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung unterstützen: Neben der Tatsache, dass ein solcher, von hoher Rationalität geprägter Prozess eine stark **disziplinierende und strukturierende Wirkung** auf alle an der Planung Beteiligten ausübt, helfen Planungssysteme durch ihre **Strukturiertheit** auch dabei, **strategische Optionen bewertbar** zu machen und die ihnen jeweils zugrunde liegenden **Annahmen** (insbesondere zu Wirkungsmechanismen) **transparent** – und so diskutierbar – zu machen. Weiterhin ermuntern solche Systeme die Beteiligten auch dazu, über die **Wirkung der jeweiligen Strategieoption** über einen **längeren** **Planungszeitraum** hinweg und in Bezug auf **unterschiedliche Bereiche der jeweiligen Organisation** nachzudenken und auf diese Weise ein **besseres** **Verständnis** der jeweiligen strategischen Optionen und der mit ihnen verbundenen **Chancen und Risiken** zu erhalten. Darüber hinaus unterstützt eine **formalisierte Planung von Strategien auch deren Umsetzung**: Planungen werden in der Regel aufgestellt, um auf ihrer Basis **Budgets** für Investitionen freizugeben. So wird mit der Planung einer Strategie auch häufig die Freigabe der dafür benötigten Budgets verbunden. Die **Quantifizierung** strategischer Optionen im Zuge von Planungsprozessen schafft zudem die **Voraussetzung dafür, dass die Strategieumsetzung gemessen** (und damit kontrolliert) werden kann. Und schließlich lassen sich s**ystematisch und strukturiert geplante und bewertete Strategien** leichter und überzeugender kommunizieren, was wiederum eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung einer ausreichenden Akzeptanz der strategischen Veränderung in der Organisation darstellt.

Question 145

031 Welche Aspekte sollten Ihrer Ansicht nach bei der Analyse der Attraktivität des Marktes für Fernbusse in Deutschland Berücksichtigung finden?

Answer 145

Eine solche Analyse könnte sich an den von Porter identifizierten fünf Wettbewerbskräften orientieren. Bezüglich der **Verhandlungsmacht der Kunden** ließe sich hier argumentieren, dass es sich um eine große Zahl von Abnehmern handelt, die mit vergleichsweise stark standardisierbaren Angeboten bedient werden können und die – jeweils für sich genommen – keine hohe wirtschaftliche Bedeutung für den Anbieter haben. Insofern ließe sich die Verhandlungsmacht der Abnehmer als gering einstufen. Auch die **Verhandlungsmacht der Lieferanten** (Fahrzeuge, Diesel, Straßennutzungsgebühren, Verbrauchsmaterialien) kann als gering angesehen werden, handelt es sich doch bei allen bezogenen Leistungen um vergleichsweise stark standardisierbare Produkte, die von einer ausreichend großen Zahl von Lieferanten angeboten werden. Anders sieht es hingegen bezüglich der **Bedrohung durch neue Anbieter aus**: Da der Betrieb eines Fernbusnetzes (im Vergleich beispielsweise mit einem Bahnnetz) nur vglw. geringe Investitionen erfordert, der Markteintritt kaum staatlich reglementiert ist und die Loyalität der Kunden vergleichsweise gering ist, ist ein Markteintritt für neue Wettbewerber vergleichsweise leicht möglich. Dem stehen lediglich die beim Vertrieb der Fahrkarten und der Beschaffung von Kraftstoff und Fahrzeugen erzielbaren Economies of Scale entgegen. Darüber hinaus gibt es eine **Reihe von Substitutionsprodukten** (Fahrt mit dem eigenen oder gemieteten Auto, Nutzung von Fahrgemeinschaften, Flug und Bahnfahrten), auf die Kunden im Fall von Preiserhöhungen ausweichen können. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass die Branche von einem aggressiven Wettbewerb geprägt ist, der sich noch verschärft hat, nachdem das anfänglich explosionsartige Marktwachstum zurückgegangen ist und die Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung aufgrund der vor allem auf eine günstige Beförderung ausgerichteten Kundenwünsche als gering anzusehen sind.

Question 146

Was ist der GRI-Berichtsrahmen? Stellen Sie zudem die Prinzipien zur Bestimmung der Themen des GRI-Berichtsrahmens dar.

Answer 146

Der GRI-berichtsrahmen ist ein **Leitfaden der Global Reporting Initiative** zur Nachhaltigkeitsberichtserstattung. Er legt Prinzipien und Indikatoren dar, welche Organisationen nutzen können, um ihre ökonomische, ökologische und soziale Leistung zu messen und darüber zu berichten. Dabei sollten Organisationen folgende Prinzipien zur BEstimmung der Themen, über die es zu berichten gilt, beachten: 1. **Wesentlichkeit oder Materialität:** Die Angaben in einem Bericht sollen Themen behandeln, die entweder der bedeutenden ökonomischen, ökologischen und/oder sozialen Einfluss der ORganisation widerspiegeln oder maßgeblich Einfluss auf die Beurteilungen und Entscheidungen von Stakeholdern haben können. 2. **Einbeziehung von Stakeholdern:** Die berichtende Organisaiton sollte seine Stakeholder angeben und im Bericht erläutern, inwifern es auf ihre nachvollziehbaren Erwartungen und Interessen eingegangen ist. 3. **Nachhaltigkeitskontext**: Der Bericht sollte die Leistung der ORganisation im größeren Zusammenhang einer nachhaltigen Entiwcklung darstellen. 4. **Vollständigkeit**: Wesentliche Themen und Indikatoren sowie die Berichtsgrenzen sollten hinreichend abgedeckt werden, um erhebliche ökonomische, ökologische und soziale Auswirkungen darzustellen und Stakeholdern eine Beurteilung der Leistung der berichtenden Organisaiton im Berichtszeitraum zu ermöglichen.

Question 147

063 Erklären Sie das Konzept der S-Kurve.

Answer 147

**- Diffusion von Innovation** weist häufig einen S-förmigen Verlauf auf, d.h., die **Anzahl der Nutzer** nimmt nach langsamem Start ab einem bestimmten Punkt rapide zu, die Wachstumsrate steigt also erheblich an. In Phase des **stürmischen Wachstums** ist es dabei vor allem wichtig sicherzustellen, dass die **steigende Nachfrage auch entsprechend bedient** werden kann. Hierzu ist in der Regel ein ebenfalls erheblicher **Ausbau** **der** **Leistungserstellungskapazitäten** (Maschinen, Personal, IT-Systeme) erforderlich. Ab einem bestimmten Punkt nimmt das **Wachstum kontinuierlich ab**, so dass eine **Plateauphase** erreicht wird. Die Nachfrage lässt sich nun nur noch durch **Preissenkungen oder erhebliche Marketinginvestitionen** (oder natürlich die Expansion in andere Märkte) steigern. Bei welchem Anteil der theoretisch möglichen Nutzer die Plateauphase erreicht wird (oder anders ausgedrückt, **welcher Diffusionsgrad erreicht werden kann**) lässt sich im Vorhinein **nicht eindeutig bestimmen** – ist dieser doch bspw. auch von der Verfügbarkeit und der Existenz von Substituten am Markt abhängig. Irgendwann setzt bei den meisten Angeboten am Markt schließlich auch ein **Rückgang** ein, d.h., die ehemals innovativen Angebote verlieren ihre Attraktivität und werden durch andere Produkte und Dienstleistungen ersetzt.

Question 148

037 Erläutern Sie den Weg von der monokulturellen zur interkulturellen Organisation.

Answer 148

**- Phase 1:** **Monokulturelle** **Organisation** **- Phase 2: Dienstleistungen für int. Kunden** **- Phase 3: Schulung** **der Mitarbeiter** **- Phase 4: Einstellung internationaler Mitarbeiter** **- Phase 5: Anpassung der Personalpolitik** **- Phase 6: Interkulturelle Strategien als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie** **- Phase 7:** **Kulturelle Diversität als Mehrwert**

Question 149

022 Nennen Sie einige Beispiele für den revolutionären Wandel. Was sind die Vor- bzw. Nachteile gegenüber einem evolutionären Vorgehen?

Answer 149

022 Methoden und Konzepte des revolutionären Wandels: * Business Process Reengineering * Reorganisation/Restrukturierung * Down-Sizing und Lean-Management * Fusionen und die Übernahme von Unternehmen” **Vorteile**: Top-down approach, Entscheidungen werden im obersten Führungsgremium getroffen, schnelles Agieren und Umsetzen möglich. **Nachteile**: Nichtbeteiligung Betroffener fordert diese zum Widerstand heraus, Umsetzung kann dadurch erheblich verzögert werden, es kann zu Sabotageakten kommen, Entlassungen in größerem Umfang schaden dem Image des Unternehmens. Im Unternehmen vorhandene Ressourcen werden nicht genutzt. Qualifizierte Mitarbeiter verlassen u. U. das Unternehmen.

Question 150

Wie versuchen Unternehmen Konsumentensouveränität zu beeinflussen?

Answer 150

Unternehmen nehmen über **Werbung und Öffentlichkeitsarbeit** EInfluss auf den Konsumenten. Ebenso werden verscheidene **FInanzierungsangebote** unterbreitet, um Budgerestriktionen zu entschärfen. Darüber hinaus geben Unternehmen nur begrenzt Einsicht in die Produktions- und Beschaffungswege und versuchen die **Informationsdefizite** des Konsumenten nicht zu schließen. Im Gegensatz hierzu gibt es bestimmte **Gütesiegel**, z.B. Fair Trade oder Demeter, die die EInhaltung gewisser ethischer Standards garantieren.

Question 151

049 Das Speditionsunternehmen „Trucking GmbH” ist bislang auf den Transport von Gütern per LKW spezialisiert. Da sich keine Möglichkeiten für ein weiteres Umsatzwachstum im bisherigen Markt ergeben, plant die Geschäftsführung eine Diversifikation. Welche Formen der Diversifikation wären für die „Trucking GmbH” grundsätzlich denkbar? Erläutern Sie die Formen jeweils anhand eines Beispiels.

Answer 151

h**orizontalen Diversifikation** * **weitere Geschäftsaktivitäten in dem von ihr schon bearbeiteten Geschäftsfeld aufzubauen**. * bspw. andere Speditionsunternehmen übernehmen oder dass sie (sofern noch nicht erfolgt) in eine oder mehrere ausländische Märkte expandiert. **vertikale Diversifikation** * weitet die Organisation ihre Geschäftstätigkeit **auf andere Geschäftsfelder aus**, die der bisherigen Geschäftsaktivität vor- oder nachgelagert sind. * So wäre es bspw. denkbar, zukünftig auch Leistungen wie Lagerhaltung, Verschiffung von Ware, Warenverteilung an Endkunden, Qualitätsprüfungen o.Ä. anzubieten. **konzentrische Diversifikation** * Fähigkeiten, die sie im Speditionsbereich aufgebaut hat, **auf andere Bereiche zu übertragen**. * bspw. im Bereich des Managements großer Fahrzeugflotten anderen Organisationen anbietet, die einen Dienstleister suchen, der ihren jeweiligen Fuhrpark betreut und wartet. **laterale bzw. konglomerate Diversifikation** * In diesem Falle würde sie **Geschäftsaktivitäten in ihr Portfolio übernehmen, mit denen sie bislang keine oder nur sehr geringe Berührungspunkte hätte.** * Beispiele hierfür könnten der Betrieb eines Hotels, das Angebot von Finanzdienstleistungen oder ein Einstieg in den Lebensmitteleinzelhandel sein.

Question 152

051 Was versteht die Literatur unter dem Begriff der Ambidexterität – und warum stellt dieses Phänomen eine wesentliche Herausforderung für die Gestaltung einer Gesamtunternehmensstrategie dar?

Answer 152

Unter „Ambidexterität” versteht die Managementliteratur eine Situation, in der eine Organisation **verschiedene Aktivitäten gleichzeitig** steuern muss, die sich i**n ihrer Grundlogik sehr grundsätzlich unterscheiden**. Besonders stark sind diese Unterschiede, wenn ein Geschäftsmodell eine möglichst konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten auf eine e**ffiziente Leistungserstellung** erfordert (wie dies beispielsweise bei einer Strategie der Kostenführerschaft und/oder in reifen Geschäftsmodellen der Fall ist), während das andere Geschäftsmodell ein **hohes Maß an Innovation** verbunden mit einem **hohen Maß an Dynamik** notwendig macht. Eine solche Situation ist bspw. häufig in am Markt etablierten großen Unternehmen zu finden, die aufgrund ihrer Größe und der Notwendigkeit, ein bestehendes Geschäftsmodell möglichst **effizient** **zu führen, stark standardisierte, genau geplante und formal geregelte Prozesse aufweisen**. Solchen Organisationen fällt es nun häufig sehr schwer, zeitgleich bestimmten Organisationseinheiten große **Freiheiten** einzuräumen, damit diese neuen Geschäftsmodelle entwickeln können. Über diese grundsätzliche Schwierigkeit, gleichzeitig in unterschiedlichen Logiken zu denken, hinaus macht es Organisationen auch die **begrenzte Kapazität des Managements** (das sich nur auf eine limitierte Zahl von Themenfeldern fokussieren kann) schwer, gleichzeitig **unterschiedliche Geschäftsmodelle** zu steuern. Zwar lässt sich durch die **Schaffung zusätzlicher und vglw. unabhängig agierender Einheiten** mit jeweils eigenständigem Management die Beanspruchung der Managementaufmerksamkeit auf der höchsten Managementebene verringern (und somit die Zahl der gleichzeitig betriebenen Geschäftsmodelle erhöhen). Allerdings erreichen Organisationen auf diese Weise irgendwann einen **Komplexitätsgrad** sowie eine **Größe**, die eine wirksame Kontrolle bzw. Steuerung durch ein oberstes Management unmöglich machen. Auf diese Weise erhöht sich die Gefahr, dass es zu Fehlentwicklungen kommt.

Question 153

033 Welche Handlungen würde eine lebenszyklusorientierte Betrachtung des Geschäftsmodells der Immobilienfinanzierung einer Bank im Falle einer starken Einschränkung der Möglichkeiten zur Kreditvergabe durch die Bankenaufsicht nahelegen?

Answer 153

Eine starke regulatorische Einschränkung der Vergabe von Immobilienkrediten durch Banken würde das Marktwachstum für dieses Geschäftsmodell plötzlich stoppen, wenn nicht sogar zu deutlich rückläufigen Erlösen führen. Es ließe sich deshalb argumentieren, dass die Entscheidung der Regulierungsbehörde das Geschäftsmodell plötzlich **in eine späte Phase seines Lebenszyklus** verschiebt. Diese Phase wäre neben dem **Rückgang der Erlöse** durch eine **gesteigerte Wettbewerbsintensitä**t und somit durch **zurückgehende Profitabilität** geprägt. Eine lebenszyklusorientierte Betrachtung würde nun nahelegen, dass die Organisation durch **entsprechendes Marketing** (oder Veränderung der Konditionen) versuchen sollte, ihren **Marktanteil** im noch verbliebenen Markt zu erhöhen und zudem ihre **Gemeinkosten** zu senken (beispielsweise durch Abbau von Führungsebenen, Zusammenlegung von Verwaltungsfunktionen, Erhöhung der Effizienz durch Verbesserung der IT-Unterstützung und nachfolgende Reduzierung des Personals etc.). Zudem sollte sie über die Revitalisierung des Geschäftsmodells nachdenken – bspw., indem die Kreditvergabe um zusätzliche Dienstleistungen (passende Versicherungen, Vermittlung von Handwerkerdienstleistungen o.Ä.) erweitert wird.

Question 154

Warum erlebt das Ethos des Ehrbaren Kaufmanns eine Renaissance?

Answer 154

Die **Skandale** der letzten Zeit, z.B. korrupte Banker oder exorbitante Managergehälter, haben gezeigt, dass diese Vorkomnisse auf Entscheidungen auf der Managementebene entstehen. Somit liegt es nahe, sich auf **gemeinsame Werte oder Leitlinien** zu beziehen, die gewünschte positive Verhaltensweisen definieren und damit handlungsleitend sein können.

Question 155

034 Erläutern Sie, warum eine Segmentierung von Märkten sinnvoll ist und gehen Sie dabei auch auf den Unterschied zwischen einer Inside-Out- und einer Outside-In-Segmentierung ein.

Answer 155

Die Marktsegmentierung verfolgt das Ziel, die **Komplexität** der Geschäftsaktivitäten einer Organisation so zu **reduzieren**, dass ein **gestaltendes Handeln möglich wird**. Hierzu werden Geschäftsaktivitäten, die sich in ihren **Merkmalen möglichst ähnlich sind,** jeweils zu **Gruppen** zusammengefasst. Dies bietet insbesondere für große, stark diversifizierte Organisationen den Vorteil, dass die **Entwicklung von strategischen Handlungsoptionen** nun je Marktsegment erfolgen kann, d.h., die Zahl der zu betrachtenden Handlungsalternativen wird erheblich reduziert. Die Segmentierung kann sich dabei entweder an **Gruppen von Geschäftsaktivitäten** orientieren, die so auch am Markt zu finden sind („**Outside-In-Segmentierung**”), als auch auf **Basis der in der jeweiligen Organisation vorzufindenden Aktivitäten** stattfinden („**Inside-Out-Segmentierung**”). Eine Outside-In-Orientierung verstärkt dabei die **Ausrichtung der Organisation am jeweiligen Markt** und an den jeweiligen Kundenbedürfnissen.

Question 156

066 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass es für etablierte und reife Organisationen aufgrund des hohen Effizienzdrucks im Stammgeschäft in der Regel nicht möglich ist, nachhaltig innovativ zu sein.

Answer 156

Bei dieser Frage lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten. Denkbar wäre bspw. die folgende Argumentationslinie: * Etablierte und reife Organisationen sehen sich in der Regel dem Druck ausgesetzt, ihre Prozesse und Strukturen auf die **möglichst effiziente Erbringung ihrer Leistungen** auszurichten. * Dies hat zur Folge, dass die für Innovationen benötigten **zeitlichen und gedanklichen Freiräume** auf Seiten der Mitarbeiter durch **Reduzierung der Kapazitäten im Zuge von Kostensenkungsprogrammen** so stark beschnitten werden, dass für die Generierung innovativer Ideen sowie den dafür erforderlichen Austausch **keine Zeit mehr bleibt.** * Zudem neigen etablierte Organisationen dazu, ein **hohes Maß an Arbeitsteilung** aufzuweisen, was einen großen **Spezialisierungsgrad**, **komplexe Abstimmungsprozesse** und die **Entstehung von Stabsbereichen** **zur Entscheidungsunterstützung** zur Folge hat. Allerdings weisen große, reife Organisationen auch Eigenschaften auf, die geeignet scheinen, die aus einer Effizienzorientierung resultierenden Nachteile mehr als **kompensieren** zu können: * So verfügen sie in der Regel über ein **erhebliches Maß an Liquidität.** In Verbindung mit dem in der Regel hohen **Qualifizierungsgrad der Mitarbeiter** – nicht zuletzt aufgrund der hohen **Bekanntheit** solcher Organisationen am Arbeitsmarkt und der dadurch leichter zu rekrutierenden Spezialisten – * stellt dies eine **wesentliche Voraussetzung** dafür dar, dass reife Organisationen in besonderem Maße in der Lage sind, **innovative Ideen zu finanzieren** und die erforderlichen **Personalressourcen** dafür bereit zu halten, die ein **erhebliches ökonomisches Potenzial** aufweisen. * Zugleich sind große reife Organisationen eher in der Lage als kleine Organisationen, **mehrere Innovationsvorhaben parallel** voranzutreiben – und auf diese Weise das **Risiko des Misserfolgs zu streuen.**

Question 157

Erklären Sie den Unterschied zwischen Moral und Ethik

Answer 157

Die Moral beschreibt, was als **richtiges Handeln**, als **gut oder böse** angesehen wird, was Menschen faktisch für richtig halten oder was sie gemäß ihrer Vorstellungen vom richtigen Handeln tun. Ethik **reflektiert Moral** auf einer wissenschaftlichen Ebene.

Question 158

044 Wie könnten sich für den Fall eines stark wachsenden Online-Händlers für Möbel und Einrichtungsgegenstände unterschiedliche strategische Grundlogiken auf die Geschäftsaktivitäten dieses Online-Händlers auswirken?

Answer 158

Geht man davon aus, dass dieser Händler neben seinem „Haupt-” Online-Shop, der das vollständige Sortiment umfasst, noch weitere spezialisierte Online-Shops betreibt (beispielsweise einen rein auf Matratzen oder einen auf das Angebot von Lampen spezialisierten Online-Shop), so können diese Aktivitäten auf Basis **unterschiedlicher strategischer Grundlogiken stattfinden.** **Portfolio-Optimierung**, * sieht einzelne Geschäftsaktivitäten vor allem als **Renditeobjekte** * **Org möchte GE bald zu einem möglichst hohen Preis an andere Investoren zu verkaufen und parallel ggf. in weitere Geschäftsfelder zu investieren** (die dabei nicht zwingend Verbindungen zum Geschäftsfeld des Möbelhandels aufweisen müssen). * Die einzelnen Online-Shops würden dazu organisatorisch sehr **eigenständig** geführt (d.h. in getrennten Organisationseinheiten mit möglichst weitgehend getrennten Funktionen und IT-Systemen, um einen Verkauf leicht realisieren zu können). **vertikalen Optimierung** * Würde ein hohes Maß an **unternehmerischer Freiheit** gewähren, * über die B**esetzung von Führungspositionen** und die **Genehmigung von Strategien und Plänen** jedoch Einfluss auf das unternehmerische Handeln nehmen. * eine Reihe **administrativer Funktionen** (beispielsweise Personalbereich, Buchhaltung etc.) werden gemeinsam genutzt, um möglichst **günstige Kosten** erzielen zu können. * Einzelne GE in einem solchen Fall vermutlich dennoch ein hohes Maß an **Eigenständigkeit** aufweisen, die bis in die Zusammenstellung des Sortiments, die Beschaffung der Ware oder die verwendeten IT-Systeme hineinreicht. **horizontalen Optimierung** * Versuch, die Geschäftsaktivitäten m**aximal zu integrieren**, um besonders günstige Kosten zu erreichen. * Dies könnte dazu führen, dass alle Online-Shops auf Basis der **gleichen IT-Infrastruktur** laufen, alle auf ein **gemeinsames Sortiment** zurückgreifen und die Organisation ggf. nicht nach Geschäftsaktivitäten, sondern **nach Funktionen strukturiert** wird

Question 159

016 Wie unterscheidet sich die Inhaltsanalyse aus erklärender und aus verstehender Sicht?

Answer 159

**Erklärender Ansatz**: Der Forscher geht mit einem **vorab entwickelten Kategoriensystem** an die Auswertung des Materials heran. Das Kategoriensystem muss **vollständig und eindeutig** sein, das bedeutet, es muss so **differenziert** sein, dass es alle interessierenden **Bedeutungsdimensionen** erfasst, und die Inhalte des analysierten Textes müssen sich **eindeutig** einer Kategorie zuordnen lassen. Dies setzt ein präzises und umfangreiches Vorwissen über den Untersuchungsgegenstand voraus. **Verstehender Ansatz:** Hier wird die Inhaltsanalyse **explorativ** eingesetzt, um aus dem analysierten Bedeutungsgehalt des Textes ein relevantes Kategoriensystem zu entwickeln.

Question 160

047 Inwiefern unterscheiden sich Veränderungen an der Organisationsstruktur, die als mikropolitisches Instrument eingesetzt werden von solchen, die ein Mittel zur Operationalisierung strategischer Veränderungen darstellen?

Answer 160

Veränderungen in der Organisationsstruktur können auf unterschiedliche Motive zurückgehen: * um Leistung und (**wirtschaftliches**) **Ergebnis** der Organisation zu verbessern sowie das **langfristige** **Überleben** der Organisation sicherzustellen. * anders formuliert: Organisationsveränderungen können als **Mittel zur Erhöhung von Effizienz und Effektivität** angesehen werden. * Eine andere Motivationkann darin bestehen, dass die Organisationsveränderung vor allem als **Instrument** angesehen wird, um die **eigene Position in der Organisation zu verbessern.** * Eine solche – **mikropolitisch** motivierte – Form der Organisationsveränderung zielt damit vor allem darauf, **die Macht bzw. den Einflussbereich von bestimmten Organisationsmitgliedern zu erhöhen** – und damit gleichzeitig den Einfluss anderer Organisationsmitglieder zu reduzieren. * Ist eine Veränderung der Organisationsstruktur vor allem durch den Wunsch zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität motiviert, so kann sich die Strukturveränderung u.a. auf die Verbesserung von **Prozessen**, die Verschiebung der **grundsätzlichen** **Ausrichtung** der Organisation (bspw. vom Hersteller von Autos hin zum Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen) oder die **Veränderung** **von** **Kultur** **und** **Denkweise** ausrichten. * Bei einer stark mikropolitisch motivierten Strukturveränderung steht hingegen der **verbesserte** **Zugriff** **auf** **bestimmte** (als wichtig angesehene) **Ressourcen** (z.B. Mitarbeiter oder Budgets) oder das **Erlangen** **von** **Verantwortung** über als bedeutsam angesehene Themengebiete (bspw. Erlangung der Verantwortung über den Finanzbereich) im Vordergrund – mit dem Ziel, auf diese Weise die **persönliche Macht** in der Organisation zu erhöhen. * Allerdings werden sich in der Realität beide Ursachen für Veränderungen der Organisationsstruktur **nicht wirksam unterscheiden** **lassen**, werden doch auch mikropolitisch motivierte Strukturveränderungen (fast) immer mit dem Verweis auf dadurch erzielbare Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen legitimiert werden.

Question 161

044 Sowohl die Prozessmodellierung als auch die Kostenrechnung versuchen, das Geschehen in Organisationen modellhaft abzubilden. Vergleichen Sie beide Formen der Modellbildung anhand selbst gewählter Kriterien.

Answer 161

Kostenrechnung und Prozessmodellierung stellen Verfahren dar, um das betriebliche Geschehen in einer Organisation auf **abstrakte Art abzubilden** und auf diese Weise **die Steuerung der jeweiligen Organisation** zu unterstützen. Unterscheidung anhand der von ihnen **betrachteten** **Objekte:** * Mit der Prozessmodellierung sollen **Abläufe in Organisationen** modellhaft dargestellt werden inklusive (u.a.) der am Prozessablauf beteiligten Bereiche und Personen, der benötigten, veränderten und erzeugten Daten, der beteiligten IT-Systeme und Maschinen. * Kostenrechnung zielt auf eine **abstrakte Darstellung ökonomischer Zusammenhänge und eine finanzielle Bewertung von Aktivitäten** in Organisationen. Bezüglich der bewerteten Objekte ist die Kostenrechnung dabei äußerst **flexibel** – grundsätzlich kann jedes Element einer Organisation (bspw. Produkte/Leistungen, Stellen, Zeiträume, Prozesse etc.) Gegenstand der Bewertung sein. Unterschiede in den **Zielsetzungen** * Prozessmodellierungen verfolgen insbesondere das Ziel, **Abläufe in Organisationen sowie ihre IT-seitige Unterstützung zu optimieren**, * Kostenrechnungen wollen vor allem die **Entscheidungsfindung** **unterstützen**. Beide Verfahren basieren dabei in starkem Maße auf **Konventionen** darüber, **wie die betriebliche Realität abgebildet** werden soll: * Im Zuge von Prozessmodellierungen kommen dafür **Modellierungsrichtlinien** (wie bspw. BPMN 2.0) zum Einsatz; * für die Erstellung von Kostenrechnungen haben sich **standardisierte Verfahren** herausgebildet.

Question 162

011 Anna Müller wird neue Vorstandsvorsitzende der Süd-Medien AG, einem großen Zeitungsverlag, der auch eine Vielzahl von Online-Medien und TV-Sendern betreibt. In der Vergangenheit war über viele Jahrzehnte in der Süd-Medien AG vor allem der jeweilige Vorstandsvorsitzende für die Strategieentwicklung zuständig. In den letzten Jahren waren Strategien eher das Ergebnis endloser Diskussionsrunden zwischen den Vorstandsmitgliedern oder von mutig getroffenen – aber wenig systematisch vorbereiteten – Entscheidungen in Geschäftsführungssitzungen. Anna Müller möchte dies ändern und den Prozess der Strategieentwicklung versachlichen und systematisieren. Beschreiben Sie mögliche Wege für eine Veränderung der Strategieentwicklungsprozesse bei der Süd-Medien AG.

Answer 162

Anna Müller sieht sich mit der Herausforderung konfrontiert, eine stark durch **emergente Strategieentwicklung geprägte Unternehmenskultu**r zu einer stärker durch intendierte Strategieentwicklung geprägten **Kultur** zu verändern. Um einen solchen grundsätzlichen Wandel in den Strategieentwicklungsprozessen zu erreichen, kann eine **Vielzahl von Maßnahmen** eingesetzt werden. Welche Maßnahmen genau zum Einsatz kommen, hängt dabei von der **konkreten Situation einer Organisation** ab. Denkbar wäre aber bspw. das folgende Szenario: Durch die Organisation von regelmäßig stattfindenden **Strategie-Klausurtagungen** werden **spezifische Entscheidungsgelegenheiten** für die **intendierte Strategieentwicklung** geschaffen. Um im Rahmen dieser Entscheidungsgelegenheiten eine **systematische Diskussion** führen zu können, werden diese Termine durch eine mit der Strategieentwicklung beauftragten Einheit **vorbereitet** (bspw. eine ggf. neu zu schaffende Einheit „Unternehmensstrategie” oder ein „Business Development”). Durch eine strenge Moderation der Strategie-Klausuren kann erreicht werden, dass nur **strategische Optionen** im Rahmen des jeweiligen Termins diskutiert werden, bei denen zuvor eine **strategische Analyse** und **Bewertung** durchgeführt wurde und bei denen diese in **schriftlicher Form** vorliegt. Weiterhin kann Anna Müller darauf achten, dass in „normalen” Vorstandssitzungen angesprochene **Fragen mit strategischer Relevanz zunächst der „Strategie-Einheit” zur Analyse und Bewertung** vorgelegt und erst dann im Rahmen der als Nächstes anstehenden Strategiesitzung offiziell diskutiert werden.

Question 163

“008 Erklären Sie das Phänomen des „Rebound-Effekts“.

Answer 163

Der Rebound-Effekt beschreibt, dass eine Effizienzsteigerung bei der Nutzung einer Ressource häufig dazu führt, dass unterm Strich eine daraus resultierende **Mehrnachfrage** nach der Ressource resultiert. Eine Effzienzsteigerung reduziert demnach zwar den spezifischen Ressourcenverbrauch **pro Einheit**, sie verhindert aber nicht einen höheren **Gesamtverbrauch**. Ein Grund dafür ist, dass durch eine effizientere Nutzung die Kosten pro genutzter EInheit sinken und dadurch eine Mehrnachfrage entsteht.

Question 164

038 Bezeichnen Preis-Mengen-Strategien bzw. Präferenz-Strategien das Gleiche wie Kostenführerschafts- bzw. Differenzierungsstrategien? Begründen Sie Ihre Ausführungen.

Answer 164

Eine Preis-Mengen-Strategie geht von der Annahme aus, dass die potenziellen Kunden vor allem an einem guten **Preis-Leistungs-Verhältnis** interessiert sind. Aus diesem Grund ist eine Preis-Mengen-Strategie darauf ausgerichtet, einen möglichst günstigen Preis für die von der Organisation angebotene Leistung zu erzielen. Daher dürfte in der Realität die Wahl einer **Preis-Mengen-Strategie im Wesentlichen identisch sein zur Strategie der Kostenführerschaft**, denn auch diese hat die Erzielung möglichst geringer Stückkosten zum Ziel. Allerdings ist eine **Kostenführerschaftsstrategie** in der Regel auf das **Angebot des am Markt günstigsten Preises** für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Leistung ausgerichtet. Insofern weisen die Zielsetzungen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Strategie der Kostenführerschaft leichte Unterschiede im Schwerpunkt auf: Während eine Kostenführerschaftsstrategie in der Regel auf das Erreichen **absolut niedriger Stückkosten zielt,** kann eine Preis-Mengen-Strategie auch darin bestehen, für ein **bestimmtes Qualitätsniveau einen möglichst günstigen Preis anzubieten** (hier wäre es auch denkbar, ein besonders hochwertiges Produkt möglichst günstig anzubieten). Eine Präferenzstrategie hingegen hat das Ziel, ein Angebot zu schaffen, das darauf ausgerichtet ist, die **Bedürfnisse der Kunden** besonders gut zu erfüllen, d.h. beispielsweise eine besonders hohe Funktionalität, eine besonders einfache Nutzbarkeit oder ein besonders hochwertiges Design zu bieten. Dies wird in aller Regel dazu führen, dass sich ein solches Angebot stark von den Leistungen anderer Anbieter unterscheidet, was gleichbedeutend ist mit einer Differenzierungsstrategie. Der wesentliche Unterschied zwischen einer Strategie der Kostenführerschaft bzw. Differenzierung auf der einen Seite und einer Preis-Mengen- bzw. einer Präferenzstrategie auf der anderen Seite besteht darin, dass bei ersteren die **strategische Positionierung in Bezug auf die Leistungen der Wettbewerber** ausgerichtet wird, bei **letzterer die Positionierung von den Bedürfnissen der Kunden** her abgeleitet wird.

Question 165

019 Nennen Sie die vier Funktionen, die die Unternehmenskultur laut Sackmann nach innen hat.

Answer 165

019 Nach innen gerichtete Funktionen der UN-Kultur nach Sackmann: * Komplexitätsreduktion * Koordination des Handelns * Identifikation mit dem Unternehmen * Kontinuität

Question 166

004 Erläutern Sie, auf welche Weise Prozesse der Strategieentwicklung auf Basis von Planung in der Praxis erfolgen können.

Answer 166

004 Eine Strategieentwicklung auf Basis von Planung stellt gleichsam die **Idealvorstellung** von Strategieentwicklungsprozessen als Akt rationalen Denkens dar. Im Vergleich zu anderen Konzeptionen von rationalen Planungs- und Entscheidungsprozessen, soll zunächst eine **systematische Analyse der Ist- Situation,** der relevanten sie umgebenden **Umwelt** vorgenommen werden sowie der jeweiligen Organisation zu **erwartenden** **Veränderungen**. Zur Unterstützung und Systematisierung dieser Analyse kann die gesamte Bandbreite an **Analyseinstrumenten** herangezogen werden, über die das strategische Management verfügt (bspw. SWOT-Analyse, Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse, Portfolio-Analysen, Stakeholder-Analyse, Wertkette nach Porter etc.). Basierend auf dieser Analyse ist es dann in einem zweiten Schritt möglich, **Optionen für die strategische Weiterentwicklung** der Organisation zu identifizieren, zu beschreiben und zu bewerten. Aus den bewerteten Optionen können dann im Rahmen der strategischen Entscheidungsfindung (bspw. in einer Geschäftsführungssitzung) die als besonders vorteilhaft angesehenen Optionen **ausgewählt** werden. Nachdem diese Entscheidung getroffen wurde, erfolgt die Umsetzung der strategischen Veränderung.

Question 167

002 Welche drei Ebenen nennt Schein in seinem Kultur-Modell? Beschreiben Sie die Charakteristika jeder Ebene.

Answer 167

Die drei Ebenen des Kulturmodells von Schein bezeichnen: 1. Artefakte 2. Werte und Normen 3. Geteilte Grundannahmen Während es sich bei den Artefakten um Kulturelemente handelt, die **sichtbar** sind, aber im jeweiligen kulturellen Kontext interpretiert werden müssen, bestimmen Werte und Normen zwar das **Verhalten** der Menschen, sind aber n**icht ohne Weiteres zugänglich.** Bei den geteilten Grundannahmen handelt es sich um **tief verwurzelte Überzeugungen**, die meist unbewusst sind.

Question 168

018 Skizzieren Sie die methodische Vorgehensweise, die Sie für eine Untersuchung der Unternehmenskultur in Ihrem Unternehmen wählen würden und begründen Sie die Wahl der Methoden.

Answer 168

018 Daraus ließe sich eventuell eine Hausarbeit machen!”

Question 169

029 Erläutern Sie, welche Anforderungen an ein strategisches Performance-Management- System gestellt werden können.

Answer 169

An ein strategisches Performance Management können **verschiedene Anforderungen** gestellt werden: * Zum ersten gilt es, diejenigen **Aspekte zu identifizieren**, die für die jeweilige Organisation von **besonderer** **Relevanz** sind und * zu definieren, auf welche Weise die **Ergebnisse** **bereitgestellt** **und diskutiert** werden sollen (monatliches Reporting, regelmäßige Strategiesitzungen etc.). * im Einzelnen zu **prüfen**, **wie die relevanten Aspekte in einer Weise** **gemessen** werden können, dass die erzeugten Informationen auch die tatsächlichen Ursache-Wirkungs-Beziehungen wiedergeben. * **Möglichkeiten für die Informationsgenerierung**, **-aufbereitung und -bereitstellung** zu finden, die den für die Organisation insgesamt entstehenden Aufwand möglichst gering halten. * nach Möglichkeit **nur solche Kennzahlen auszuwählen, die einen geringen** **Interpretationsspielraum** **eröffnen** und damit schlecht für die **mikropolitisch** **motivierte** **Durchsetzung** eigener Ziele „missbraucht” werden können.

Question 170

028 Die Geschäftsführung der mittelständischen Bäckereikette „Schrot & Korn GmbH” ist vom Levers of Control Framework fasziniert und möchte die Unternehmenssteuerung, die aktuell im Wesentlichen aus einer klassischen Teilkostenrechnung besteht, auf Basis dieses Konzepts verändern. Beschreiben Sie mögliche Veränderungen, die die „Schrot & Korn GmbH” vornehmen könnte.

Answer 170

Da der Levers of Control Framework die **Nutzung von Informationen einschließt, die einer klassischen Kosten- und Leistungsrechnung entstammen,** wäre im Falle der „Schrot & Korn GmbH” vor allem erforderlich, zu klären, **welche weiteren Elemente** das Kontrollsystem zukünftig neben der Teilkostenrechnung umfassen soll. * Insbesondere müsste das Unternehmen überlegen, a**uf Basis welcher Kennzahlen das „interaktive Kontrollsystem”** zur Kontrolle der strategischen Unsicherheiten aufgebaut werden soll. * Sind die entsprechenden Kennzahlen bzw. Informationsquellen (bspw. Branchenreports über die Marktveränderungen auf dem Markt für Backwaren) identifiziert, so gilt es im nächsten Schritt festzulegen, **in welcher Form die Kontrolle durchgeführt werden soll.** Hierzu bietet sich im Fall der „Schrot & Korn GmbH” eine **Ergänzung** **der** **regelmäßigen** **Berichte** auf Basis der Kosten- und Leistungsrechnung an. * So könnten diese zum einen um regelmäßige **Branchen- und Wettbewerbsberichte** ergänzt werden, sowie zum anderen um die Durchführung von **Regelterminen** **zur** **Diskussion** der verschiedenen Kontroll-Informationen. * Solche Termine könnten vierteljährlich unter **Teilnahme von Vertretern der wichtigsten Bereiche** der „Schrot & Korn GmbH” erfolgen und die Diskussion der Marktzahlen, neuer Marketing-Strategien der Wettbewerber, neuer Produktentwicklungen, Ergebnissen von Kundenbefragungen etc. zum Inhalt haben. * Auf diese Weise könnte die „Schrot & Korn GmbH” eine Möglichkeit schaffen, dass sich das Management der Organisation auf **strukturierte Art und Weise** nicht nur mit dem Vergleich von Soll- und Ist-Zahlen befasst, sondern auch mit Marktchancen und -unsicherheiten.

Question 171

064 Was halten Sie von der Aussage, dass in einer digitalisierten Welt nur noch First-Mover-Strategien erfolgreich sind? Begründen Sie Ihre Sichtweise.

Answer 171

Bei dieser Fragestellung lassen sich verschiedene Sichtweisen vertreten. Eine mögliche Sichtweise wäre die folgende: First-Mover-Strategien haben immer dann eine **große Erfolgswahrscheinlichkeit,** wenn durch einen **schnellen Auftritt am Markt Kunden an den ersten Anbieter der jeweiligen Leistung gebunden werden können** und der First Mover durch den schnellen **Markteintritt die Chance hat, die Spielregeln des jeweiligen Geschäftsmodells zu definieren.** Die Wirkung einer First-Mover-Strategie wird noch einmal verstärkt, wenn das jeweilige Geschäftsmodell oder die jeweilige Leistung (Produkt oder Dienstleistung) **starke Netzwerkeffekte erzeugt** und Kunden, die begonnen haben, die Leistungen des First Movers zu nutzen, nur unter **Inkaufnahme** vergleichsweise **hoher Kosten** zu einem anderen Anbieter wechseln können. Gerade digitale Leistungsangebote bzw. Geschäftsmodelle erzeugen häufig starke Netzwerkeffekte: So werden bspw. bestimmte Plattformen zu marktbestimmenden Handelsplätzen, weil sich auf ihnen das größte Angebot konzentriert (und sie deshalb auch die meiste Nachfrage auf sich vereinen). Und gerade soziale Medien leben davon, dass viele Nutzer einen bestimmten Anbieter nutzen und sich so die Nutzung auf wenige Anbieter bündelt. Die starken Netzwerkeffekte ebenso wie die in vielen Fällen genutzten proprietären (d.h. nur bei einem bestimmten Anbieter nutzbaren) Datenformate (bspw. lassen sich Kindle-Bücher nur auf mit Kindle-Leseprogrammen ausgestatteten Geräten nutzen und nicht mit anderen Apps lesen) erzeugen bei den Nutzern hohe Kosten, wollen sie zu einem anderen Anbieter wechseln. All dies spricht durchaus dafür, dass bei der Einführung von digitalen Leistungen bzw. Geschäftsmodellen eine First-Mover-Strategie erfolgversprechender erscheint, als eine Follower-Strategie. Diese setzt sich in solchen Märkten deshalb dem Risiko aus, die zum Zeitpunkt des Markteintritts bereits gebundenen Kunden **mit Hilfe hoher Marketingaufwendungen und/oder hoher Preisnachlässe zu einem Wechsel bewegen zu müssen** (mit ungewissen Erfolgsaussichten). Erfolgreich könnte eine solche Follower-Strategie dabei jedoch sein, wenn die oben genannten Voraussetzungen für den Erfolg einer First-Mover-Strategie schwächer ausgeprägt sind oder wenn die Innovation stark **erklärungsbedürftig** ist und es deshalb **längere Zeit dauert,** bis ein wirklicher Markt für die entsprechende Leistung entstanden ist. In diesen Fällen kann ein Abwarten durchaus sinnvoll sein.

Question 172

Nennen Sie Merkmale des allgemeinen Kulturbegriffs

Answer 172

1. Kultur bildet sich durch die **Auseinandersetzung** der Menschen mit den **morphologischen, klimatischen und sozialen Bedingungen** der **Umwelt**, in der sie leben. 2. Kultur wird vom Menschen **geschaffen** und beinhaltet die **Regeln und Normen**, die das Zusammenleben einer Gruppe erfordert 3. Kultur dient der **Verständigung untereinander** und der **Regelung sozialer Interaktionen**. Sie **wird im Prozess der Sozialisation an die nachfolgende Generation weitergegeben**, d.h. Kultur wird erlernt und muss von neuen Mitgliedern einer Gruppe oder Gesellschaft jeweils erworben werden. 4. Kultur kann sowohl **zeitlich als auch räumlich verortet** werden. Sie ist auf einen **bestimmten Wirkungskreis** begrenzt. Da sie eine **menschliche Anpassungsleistung** darstellt, kann eine bestimmte Kultur „untergehen“, wenn es den Menschen nicht gelingt, mit sich verändernden Bedingungen in der Umwelt Schritt zu halten.

Question 173

Nennen Sie die Best Practices nach Peters/Waterman für eine erfolgreiche Unternehmenskultur

Answer 173

* Primat des Handelns * Nähe zum Kunden * Freiraum für Unternehmertum * Produktivität durch menschen * Sichtbar gelebtes Wertesystem * Bindung an das angestammte Geschäft * Einfacher flexibler Aufbau * Straff-lockere Führung „Das überragende Kennzeichen dieser Unternehmen ist die aus festgefügten Überzeugungen erwachsende Intensität der Firmenkultur“ – weiche Faktoren sind mindestens genau so entscheidend wie harte Faktoren

Question 174

Beschreiben Sie die objektivistische Kulturperspektive

Answer 174

- Sieht Unternehmenskultur als **Variable für die Untersuchung sozialer Systeme**, die z.B. als strategischer Erfolgsfaktor verstanden werden kann. - Kultur ist etwas, **das ein Unternehmen hat.** - Kultur lässt sich anhand von **beobachtbaren Kulturelementen wie Riten, Gebräuchen, Geschichten „objektiv“ beschreiben und analysieren.** - Da sie einen **instrumentellen Charakter** hat, kann sie von Entscheidern innerhalb des Unternehmens **beeinflusst** und als **Gestaltungsfaktor** genutzt werden, um bspw. ein Betriebsklima zu erzeugen, das für einen bestimmten Mitarbeitertyp attraktiv ist - Wichtige Vertreter sind Peters/Waterman und Deal/Kennedy

Question 175

Beschreiben sie die subjektivistische Kulturperspektive

Answer 175

- Geht davon aus, dass Kultur als k**omplexes und vielschichtiges Konstrukt nicht allein anhand der beobachtbaren Merkmale** erklärt und verstanden werden kann. - Kulturbegriff wird zum **erkenntnisleitenden Grundbegriff** der Organisationsforschung („root metaphor“) erhoben. - Es geht nicht darum, dass ein Unternehmen eine Kultur hat, das **Unternehmen ist eine Kultur** und bildet somit einen eigenen Kosmos. - Charakteristische Beschaffenheit kann nicht ohne weiteres von beobachtbaren Merkmalen „abgelesen“ oder abgeleitet werden. Um sie zu verstehen, **muss das Leben und Erleben der Organisationsmitglieder erforscht und deutend interpretiert** werden. - Basis des subjektivistischen Ansatzes ist der **symbolische Interaktionismus** von Herbert Blume, der den Menschen als handelndes Subjekt sieht, das sich seine Erfahrungswelt selbst erschafft. * Menschen verhalten sich gegenüber Dingen auf der **Grundlage der Bedeutungen**, die diese Dinge für sie besitzen. Die Bedeutung der Dinge wird in sozialen Interaktionsprozessen zwischen Individuen ausgehandelt. * Dies bedeutet für den Forscher, dass er **in die Erfahrungswelt der Menschen in der Organisation eintauchen muss** und die Bedeutung sichtbarer Kulturelemente „(…) ***auf der Grundlage der Annahmen und Werte interpretiert werden (muss), die für die Mitglieder ein gemeinsames Muster des Verstehens ergeben."*** - Schwarz behauptet, dass dieser Ansatz zwar die internen Mechanismen eines Unternehmens aufdeckt, es lassen sich aber **keine Handlungsanweisungen** zu Gestaltung oder Veränderung der Unternehmenskultur ableiten. Daher schlägt er einen Ansatz vor, der die beiden Perspektiven vereint.

Question 176

Beschreiben Sie die integrative Kulturperspektive

Answer 176

- Vereint das **Beschreiben und Erklären** der Inhalte einer Unternehmenskultur und - das **Sichtbarmachen der zugrundeliegenden Annahmen** und **internen Funktionsmechanismen** - mit dem Anliegen, **Erkenntnisse abzuleiten, die für die erfolgreiche Steuerung des Unternehmens** relevant sind. - **Schwarz**: untersucht Bedeutung der Unternehmenskultur für das strategische Management. - **Heinen**: plädiert dafür die Unternehmenskulturforschung im Zusammenhang mit der **entscheidungsorientierten BWL** zu sehen - **Symbolischer Interaktionismus** wird als Referenztheorie herangezogen - Trägt der Erkenntnis Rechnung, dass eine Unternehmenskultur sich einerseits im **Laufe der Geschichte des Unternehmens entwickelt** und durch ihre Werte und Normen für das Verhalten der Mitarbeiter prägend und handlungsleitend ist. - Das **aktive Beeinflussen und Gestalten der Unternehmenskultur mittels Managemententscheidungen und Führungsinstrumenten** (Fördern von Diversity, beteiligen der Mitarbeiter durch Empowerment, Teamarbeit, individuelle Leistungsanreize etc.) dazu bei, das Unternehmen für Kunden und Mitarbeiter attraktiv und wettbewerbsfähig zu halten

Question 177

Beschreiben Sie Deal/Kennedys Kulturtypologie

Answer 177

- Schlagen Zusammenarbeit zwischen Externen und Mitgliedern der Org. vor - Definieren vier Schritte: o Analyse der physischen Gegebenheiten. o Studie der publizierten Materialien. o Interviews, um zentrale Werte zu erkennen. o Analyse der informellen Netzwerke. - Kulturelles Netzwerk innerhalb einer Organisation stellt sicher, dass wichtige Kulturbotschaften des Managements kommuniziert werden - Vertreter der **objektiv-funktionalistischen Perspektive**, da sie davon ausgehen, **dass das Management eines Unternehmens die Kultur an die wirtschaftlichen Anforderungen anpassen und die zentralen Werte für das Unternehmen definieren muss.** - Starke Kultur kann auch zu einem **Erfolgshindernis** werden, wenn veränderte Rahmenbedingungen nicht mehr den gelebten Werten Rechnung tragen und das Management nicht entsprechend reagiert. - Teilen **Unternehmen in vier Kategorien ein, nach zwei Dimensionen** (**Ausmaß des Risikos, das bei Entscheidungen eingegangen wird** und **Geschwindigkeit des Feedbacks über den Erfolg einer gewählten Strategie**): o Tough Guy, Macho Culture o Work hard, Play hard culture o Bet your company Culture o Process Culture - Kri**t**ik: erklärt nicht, wann und **warum ein Unternehmen aufgrund einer bestimmten Kultur erfolgreich ist.** Sie kann daher auch **nicht zur Anpassung von Strategie und Kultur** verwendet werden.

Question 178

Beschreiben Sie die Unternehmenskultur nach Heinen

Answer 178

- Möchte das Phänomen der Unternehmenskultur aus Sicht der **entscheidungsorientierten BWL** betrachten - Stellt sie als ein **ideelles Metasystem für das Sozialsystem Unternehmung dar** und behauptet sie ist **keinesfalls nur mit ihren sichtbaren Ergebnissen** in Form von Stories, Mythen, Riten und Ritualen **gleichzusetzen**. Daher **subjektiver-interpretative**r Ansatz. - Drei Dimensionen: **Verankerungsgrad, Übereinstimmungsausmaß, Systemvereinbarkeit,** woraus sich insgesamt 16 Kulturtypen ergeben **- Prägnante Beispiele der 16 Typen:** o Starke, systemgestützte Unternehmenskultur: hoher Verankerungsgrad, hohes Übereinstimmungsausmaß, hoher Kompatibilitätsgrad o Starke, systemkonkurrierende Unternehmenskultur: Hoher Verankerungsgrad, hohes Übereinstimmungsausmaß, geringe Kompatibilität der Werte und Normen der Unternehmensmitglieder mit den formalen Instrumenten der Mitarbeiter- und Unternehmensführung o Starke, systemgestützte Subkulturen-Kultu: Hoher Verankerungsgrad, geringes Übereinstimmungsausmaß, hohe Systemvereinbarkeit - Etliche der Typen sind Variationen der oben beschriebenen Formen, manche Beschreibungen wirken **realitätsfern**. - U.a. als kulturlos bezeichnete Typen werden nicht näher beschrieben und sind schwer vorstellbar. - Insgesamt wirkt Typologie **eher theoretisch abstrakt.** - Allerdings wird deutlich erkennbar, **welche Schwierigkeiten der subjektiv-interpretative Ansatz bei der Modellbildung hinsichtlich der Komplexität und des Differenzierungsgrades mit sich bringt.** - Heinens Verdienst: **eine neue Bewertung der Unternehmenskultur im Hinblick auf ihre Funktionalität und ihren Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg vorgenommen zu haben.** - Er weist darauf hin, dass die **Stärke einer Kultur nicht unbedingt auch sinnvoll und funktional** sein muss. - Vielmehr kann in bestimmten Situationen, z.B. bei einer Übernahme oder einem Merger zweier Unternehmen mit unterschiedlichen Kulturen, eine starke Kultur mit hohem Verankerungsgrad die notwendige strategische **Neuorientierung erheblich erschweren**.

Question 179

Nennen Sie Kernelemente der Unternehmenskultur und mögliche Ausprägungen

Answer 179

Question 180

Unterscheiden Sie Erklärende und Verstehende Sichtweise

Answer 180

- Erklärende Sichtweise der Organisationsforschung verlangt eine Vorgehensweise, die **intersubjektiv nachprüfbare Ergebnisse erbringt** und damit z.B. den Vergleich verschiedener Unternehmenskulturen ermöglicht. * Vertreter dieser Richtung setzen die in der empirischen Sozialforschung bewährten Methoden der **Beobachtung, Befragung und Inhaltsanalyse ein, wobei es ihnen vor allem darum geht, quantitatives Datenmaterial** zu erhalten. - Verstehende Sichtweise, geht davon aus, dass Gründe für menschliches Verhalten nicht mit standardisierten quantitativen Methoden gemessen werden können, da es aus ihrer Sicht **keine allgemeingültige Theorie über den Zusammenhang von beobachtbaren Handlungen und den ihnen zugrundeliegenden Bewusstseinsinhalten gibt.** **-** Eine Vorgehensweise, die qualitative und quantitative Methoden kombiniert, scheint am ehesten geeignet, der Komplexität des Untersuchungsgegenstandes einerseits und den Anforderungen and die wissenschaftliche Qualität und Brauchbarkeit der Ergebnisse andererseits gerecht zu werden. * - „(…) the terms qualitative analysis and quantitative analysis do not refer to radically different approaches. Quantiative analysis includes qualitative aspects, for it both originates and culminates in qualitative considerations. On the other hand, qualitative analysis proper often requires quantification in the interest of exhaustive treatment. Far from being strict alternatives the two approaches actually overlap, and have in fact complemented and interpenetrated each other in several investigations.”* - Qualitative Methoden scheinen vor allem geeignet, um sich zunächst ein m**öglichst umfassendes Bild davon zu machen, in welchen Formen die Unternehmenskultur in der Alltagswirklichkeit der zu untersuchenden Organisation aufscheint.** - Um eine sichere **Basis für die richtige Interpretation beobachtbarer Artefakte und anderer Kulturelemente zu finden**, muss der Forscher zu den häufig **unbewussten Grundannahmen** vorstoßen, die das Handeln der Organisationsmitglieder bestimmen. Auch hierfür bietet sich der Einsatz qualitativer Methoden an - Ausgehend von den so erzielten Ergebnissen, können dann zzu weiteren Untersuchung **quantitative Methoden eingesetzt werden, um die gewonnenen Hypothesen zu überprüfen und dafür hinreichend große Datensätze zu generieren.**

Question 181

Beschreiben Sie die Wirkung der Unternehmenskultur nach Innen

Answer 181

- Nach Sackmann o Komplexitätsreduktion o Koordination des Handelns o Identifikation mit dem Unternehmen o Kontinuität - Zwei weitere Funktionen nach Dill/Hügler o Integration unterschiedlicher Subsysteme und Subkulturen in diversifizierten Organisationen o Motivation der Mitarbeiter

Question 182

Welche Funktionen hat die UNKultur nach Außen

Answer 182

- Umfeldfaktoren werden selektiv wahrgenommen: Durch die Brille der UN-Kultur gefiltert und wirken nicht nur auf das UN ein sondern werden auch von der Organisaiton beeinflusst. - Unternehmenskultur erfüllt dabei im Wesentlichen drei Funktionen o Bestimmt das von außen wahrgenommene Image des Unternehmens o Determiniert die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt o Ermöglicht oder erschwert die Anpassung an Veränderungen.

Question 183

Unterscheiden Sie revolutionären und evolutionären Wandel

Answer 183

**Revolutionärer Wandel** - Top-down Approach, löst Widerstand bei den Betroffenen aus - Bekannte Methoden sind o BPR o Reorganisation / Restrukturierung o Down-Sizing und Lean-Management o Fusionen und die Übernahme von UN - Es werden meist alle Werte und Grundannahme der UN-Kultur auf den Prüfstand gestellt und im besten Fall auf ihre Tauglichkeit angesichts der neuen Herausforderungen abgeklopft. - Im schlimmsten Fall werden sie einfach für ungültig erklärt - Erfordert meist personelle VÄ im größeren Stil - Widerstände können in Arbeitskämpfe ausarten - Nachhaltigkeit fraglich, Belegschaft entwickelt evtl. Resistenz ggü. VÄ **Evolutionärer Wandel** - Prozesse und Konzepte durch die das Unternehmen in die Lage versetzt wird, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. - Setzt Kultur voraus, die gewisse Offenheit und Durchlässigkeit ggü. Einflüssen von außen pflegt und in ihren internen Strukturen Wert auf Flexibilität legt und dafür sorgt, dass sich MA aller Ebenen am VÄ-Prozess beteiligen - Bottom-up von internen Promotoren des Wandels initiiert - Widerstand geringer

Question 184

Stellen Sie einen Zusammenhang zwischen Entwicklungsverlauf des Unternehmens und dessen Kultur her

Answer 184

o Kultur erfüllt in verschiedenen Entwicklungsphasen der Organisation unterschiedliche Funktionen o geplante Veränderungen sind nur dann erfolgreich, wenn sie der jeweiligen Entwicklungsphase angepasst werden. o In der ersten Wachstumsphase nach der Gründung wird die Kultur im Wesentlichen von der Vision und den persönlichen Wertvorstellungen des UN-Gründers geprägt. * Begründet Identität des UN und schafft ein Gemeinschaftsgefühl. * Kultur verändert sich evolutionär in der Auseinandersetzung mit den Anforderungen, die Kunden, Märkte und Wettbewerber an das junge UN stellen. * Werden diese erfolgreich bewältigt, führt dies zu einer Expansion des UN. * Geht häufig mit Diversifizierung des Geschäfts einher. * Kulturveränderungen finden nur statt, wenn es eine existenzbedrohende Krise gibt o Nach dem Ausscheiden des Gründers und der Übernahme der Geschäftsführung durch die nächste Generation externer oder interner Nachfolger ist die Unternehmenskultur zu einer Selbstverständlichkeit geworden, die intern nicht mehr bewusst reflektiert werden. * Veränderungen können sich durch eine andere Ausrichtung des Managements ergeben * Anstrengungen die vom Top-Management eines Unternehmens initiiert werden, um die UN Kultur an veränderte Bedingungen anzupassen, werden als transformativer Wandel bezeichnet

Question 185

Beschreiben Sie drei Arten organisationalen Lernens.

Answer 185

**Single-Loop-Learning** * Prozess der das UN befähigt, die gegenwärtige strategische Ausrichtung beizubehalten und die gesetzten Ziele zu erreichen * Dabei lernen die Mitglieder mit der Zeit, auf interne und externe VÄ zu reagieren und Fehler und Abweichungen zu entdecken und so zu korrigieren, dass der bisherige Ablauf beibehalten werden kann. * Ergebnisse des Handelns sind also direkt mit den Handlungsstrategien gekoppelt * Werthaltungen und Zielsetzungen bleiben unberührt * Das Lernen führt letztlich nur zu einer effizienteren Handhabung der vorhandenen Prozesse und stabilisiert den Status quo. **Double-Loop-Learning** * Änderung der grundsätzlichen Handlungsweise bzw. der strat. Ausrichtung, weil das UN erkennt, dass inkrementelle Verbesserungen allein nicht den gewünschten Erfolg erbringen. **Deutero-Learning** * Das Lernen lernen * Nicht nur Probleme werden gelöst, sondern im Laufe der zeit auch Strategien entwickelt, die sie schneller und besser zur Lösung kommen lassen. - UN findet Wege, die es ermöglichen, schneller und besser auf VÄ zu reagieren oder innovative Lösungen zu finden.

Question 186

Was ist eine lernende Organisation und welche Merkmale hat ihre Unternehmenskultur?

Answer 186

o *„Eine lernende Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die einander brauchen, um etwas zu erreichen, und die im Laufe der Zeit kontinuierlich ihre Fähigkeit ausweiten, das zu erreichen was sie wirklich anstreben. (…) Lernen ist der Vorgang, durch den wir unsere Leistungsfähigkeit ausweiten. Wenn dieser Prozess kollektiv innerhalb einer Gruppe erfolgt, deren Mitglieder zu wirklicher Zusammenarbeit fähig sein müssen, um ein bestimmtes Output zu erzeugen, dann würde ich das als die einfachste Ebene einer lernenden Organisation bezeichnen.“* - Kennzeichen einer solchen Organisation ist eine Kultur, die das Hervorbringen von Neuem fördert: o Risikoorientierung o Fehlertoleranz o Kooperationsbereitschaft o Offene Information o Dezentralisierung und Autonomie o Diversity

Question 187

Beschreiben Sie die drei Phasen des Veränderung und wie Einfluss auf die Kultur des Unternehmens genommen werden kann.

Answer 187

- Doppler/Lauterburg nennen drei Möglichkeiten der Kulturverändernden Einflussname, die der Phase des Auftauens zugeordnet werden können * Die angestrebte Kultur konkret beschreiben * Die Notwendigkeit der Veränderung sorgfältig begründen * Durch Vorbildfunktion Normen setzen - Nachdem das gewünschte Ziel konkret beschrieben und das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung im UN geweckt wurde, geht es an die konkrete Umsetzung * Umfassende Information der betroffenen Mitarbeiter: „Whats in it for me?“ * Führungskräfte müssen Dialog mit jedem ihrer MA führen * Erste sichtbare und messbare Erfolge sollten sich relativ rasch einstellen und diese auch entsprechend zelebriert werden * Bereitschaft Schlüsselpositionen im UN neu zu besetzen, wenn ihre Inhaber sich auf Dauer dem Wandel verweigern oder ihn nicht aktiv unterstützen wollen * Effizientes PM mit klaren Zielsetzungen, Erfolgskriterien, funktionierender PO, realistischer Zeitplanung mit definierten Meilensteinen und kontinuierlichen Projekt-Controlling - In die Phase des Veränderns fallen die folgenden Aktivitäten * Gemeinsames Arbeiten an der Kulturveränderung * Umsteuern durch die personelle Neubesetzung von Schlüsselpositionen * Belohnen erwünschter und Sanktionieren unerwünschter Verhaltensweisen * Konsequentes Projekt-Management mit Ergebniskontrolle - Refreezing: Abschließen des VÄ Prozesses und der -Aktivitäten, nachdem das neue Verhalten sich im Alltagsgeschehen erfolgreich etabliert hat.

Question 188

Nennen Sie fünf Kulturdimensionen nach Kluckhohn und Strodtbeck

Answer 188

o Das Wesen der menschlichen Natur o Die Beziehungen des Menschen zur Natur o Die Beziehung der Menschen zu anderen Menschen o Die Zeitorientierung des Menschen o Die Aktivitätsorientierung

Question 189

Nennen Sie unterschiede zwischen Kulturen mit hoher und geringer Machtdistanz (Hofstede)

Answer 189

„Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.“

Question 190

Nennen Sie unterschiede zwischen kollektivistischen und individualistischen Kulturen (Hofstede)

Answer 190

Ist das Interesse einer Gruppe dem des *Individuums übergeordnet*

Question 191

Nennen Sie den Unterschied zwischen maskulinen und femininen Kulturen (Hofstede)

Answer 191

Maskulinität vs. Feminität misst die Ausprägung der vorherrschenden Werte, die bei beiden Geschlechtern etabliert sind. „Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein; Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen.

Question 192

Nennen Sie kulturelle Unterschiede in der Unsicherheitsvermeidung (Hofstede)

Answer 192

Der Grad „in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“

Question 193

Erläutern sie die konfuzianische Dynamik (Hofstede)

Answer 193

- Kurzfristige vs. Langfristige Orientierung - Langfristige Kulturen orientieren sich nach folgenden Werten: o Ausdauer bzw. Beharrlichkeit im Verfolgen von Zielen o Ordnung der Beziehung nach dem Status o Sparsamkeit beim Umgang mit Ressourcen o Hohe Sparquote und hohe Investitionstätigkeiten o Bereitschaft, sich unterzuordnen o Schamgefühl - Kurzfristige Orientierung: o Wahrung des Gesichtes um jeden Preis o Persönliche Aufrichtigkeit und Stabilität o Respekt für soziale und Statusverpflichtungen, ungeachtet der Kosten, o Geringe Sparquote und niedrige Investitionstätigkeiten o Erwartung schneller Gewinne - Werte der Langfristigkeit unterstützen stark unternehmerische Tätigkeiten und sind zukunftsorientiert ausgerichtet. - Werte der kurzfristigen Orientierung sind vergangenheitsorientiert und dementsprechend statisch

Question 194

Erläutern sie Ergebnisse und Dimensionen der Globe Studie

Answer 194

- Zehn Kulturkreise die Ähnlichkeiten aufweisen - Neun Dimensionen, wovon die ersten sechs auf Hofstede zurückgehen o Hofstedes Individualismus Dimension wurde durch Faktorenanalyse in zwei Dimensionen und der Maskulinitätsindex in Gleichberechtigung und Bestimmtheit aufgeteilt - Dimensionen: o Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance) ♣ Bechreibt das Ausamß, in welchem Mitgliede reiner Kultur auf etablierte Normen, Rituale oder bürokratische Praktiken vertrauen, um Unsicherheit zu vermeiden. Kulturen mit einer hohen o Machtdistanz (Power Distance) ♣ Analog den Darstellungen bei Hofstede wird hier untersucht, bis zu welchem Grad Mitglieder einer Kultur erwarten, dass macht geteilt und in höheren Ebenen einer Gesellschaft konzentriert werden soll. o Institutioneller Kollektivismus (Institutional Collectivism) ♣ Unterscheidet, inwieweit institutionelle Praktiken von Gesellschaften und Organisationen kollektive Verteilung von Ressourcen und kollektives Handeln fördern. o Gruppen-/Familienbasierter Kollektivsmus (In-Group Collectivism) ♣ Die Einstellung der Mitglieder einer Kultur in hinsicht auzf die praktizierte Zusammengehörigkeit, Loyalität und den Stolz, Mitglied ihrer jeweiligen Organisation oder Familie zu sein, untersucht. o Gleichberechtigung (Gender Egalitarianism) ♣ Untersucht, inwieweit Organisationen und Gesellschaften die Unterschiede zwischen den Geschlechterrollen minimieren und die Geschlechtergleichheit geförder wird. Sie basiert prinzipiell auf Hofstedes Dimension Maskulinität/Feminität, jedoch mit einigen Unterschieden in der Ausgestaltung. o Bestimmtheit (Asssertiveness) ♣ Untersucht, bis zu welchem rad Mitglieder entwerder hart,aggressiv, selbstsicher, dominant oder konfrontationssuchend miteinander umgehen. (vgl. Hofstede Mask/Fem) o Zukunftsorientierung (Future Orientation) ♣ Analysiert, inwiefern die Individuen einer Kultur zukunftsbezogen handeln. Betrifft z.B. Planungen, Investitionen oder aufgeschobene Belohnungen. Sie beruht auf der Dimension Zeitorientierung von Kluckhohn/Strodtbeck o Leistungsorientierung (Performance Orientation) ♣ Wird gemessen, in welchem Grad eine Kultur ihre Mitglieder zu Leistungssteigerungen oder herausragenden Leistungen anspornt und sie dafür belohnt o Human-Orientierung (Humane Orientation) ♣ Ähnlich der Leistungsorientierung wird das unterstüztende und fördernde Verhalten der jeweiligen Organisation oder Gesellschaft in Bezug auf faire, freundliche, freigiebige oder nette Verhalten eines Mitgleids gegenüber anderen gemessen. - Umfasst nicht nur Kulturdimensionen, sondern auch das Führungsverhalten. Ziel: gibt es global erfolgreiche Führungsstile? - Hofstede kritisiert, dass Dimensionen interkorreliert scheinen, die noch weiter auf Metadimensionen reduziert werden könnten. - Dies wird u.A. daraus geschlossen, dass praktisch alle Dimensionen einen positiven Zusammenhang mit nationalen Wohlstandsindikatoren aufweisen. - Ebenso wird die Auswahl der Befragten kritisiert, da es sich ausschließlich um Manager handelt und nicht um „einfache“ Menschen. - Vorgebliche Trennung von Kultur und Nation wird kritisiert, da große Länder wie Indien oder China als Einheit gesehen werden, Schweiz oder Deutschland dagegen weiter unterteilt. - Kritik an der Wahl der Branchen (mehr als bei Hofstede dennoch nicht genug) - Positiv: Interkultureller Aufbau, Forscher aus mehreren Ländern. Projekt läuft weiter.

Question 195

Erläutern Sie die Phasen eines Kulturschocks

Answer 195

- Unvertrautes kulturelle Umfeld kann Angst, Verwirrung, Desorientierung, Feindseligkeit ggü. Dem Gastland oder anderen Teammitgliedern und depressive Reaktionen zur Folge haben. - Ausgelöst durch das Zusammenbrechen der selektiven Wahrnehmung und der effektiven Interpretation von Situationen sowie der Konfrontation der eigenen Kultur und des eigenen Selbstverständnisses mit dem Fremden - Person fühlt sich überfordert, ist nicht in der Lage, Leben wie gewohnt mit voller Leistungsfähigkeit zu führen. - Wissen über Kulturschock fördert Anpassungsfähigkeit an die Gastkultur und reduziert damit die zusätzlich zur normalen Arbeit anfallenden Belastungen - Vier Phasen: o **Phase 1**: alles neu, aufregend, interessant. Stimmung ist gut und man ist sehr optimistisch. Lustig wenn man nicht verstanden wird oder etwas nicht versteht. Übergang in Phase 2 nach ca. 1 – 2 Monaten o **Phase 2:** Das Neue ist nicht mehr so neu und man musss sich mit Alltagsproblemen herumschlagen. Desillusion macht sich breit und als Folge davon sinkt die persönliche Stimmung und Produktivität. Man ist frustriert, verunsichert und unglücklich mit dem Leben und der Arbeit im Gastland o **Phase 3:** Nach Ablauf von etwa 3 – 6 Monaten ist man am Tiefpunkt angelangt. Man ist frustriert, fühlt sich von allen unverstanden, die kulturellen Unterschiede sind offensichtlich, und man findet sich nicht zurecht. Dies ist die kritische Phase, denn jetzt entscheidet es sich, ob man das Tief überwindet oder ob man darin gefangen bleibt. Sollte die Adaption nicht geschafft werden, bleibt man in Phase 3 stecken und findet das Leben im Ausland immer schrecklicher und mühsamer. o **Phase 4:** Man beginnt sich nach ca. 4 – 10 Monaten in die neue Kultur einzuleben. Wenn man den Kulturschock überwindet, hebt sich die Stimmung wieder, man findet sich in der neuen Umgebung immer besser zurecht und genießet die Auseinandersetzung mit der fremden Kultur. Je länger man in der neuen Kultur lebt, desto besser wird man sie meistern. Mit fortschreitender Anpassung steigen auch wieder Produktivität und Lebensqualität.

Question 196

Beschreiben Sie Arten interkultureller Teams

Answer 196

- Homogene Teams: Teammitglieder haben denselben kulturellen Hintergrund, ähnliche Wertvorstellungen - Token Teams: Alle Teammitglieder bis auf einen haben denselben kulturellen Hintergrund. Dabei besteht die Gefahr, dass der Kultur des Einzelnen nicht genügen Beachtung geschenkt wird und die Zusammenarbeit mit diesem Teammitglied gefährdet ist. - Bikulturelle Teams: Vor allem bei internationalen Joint Ventures und Mergers sowie Akquisitionen entstehen Teams mit Mitgliedern aus zwei unterschiedlichen Kulturen. Die Nichtbeachtung der kulturellen Unterschiede gefährdet die Einheit und die Zusammenarbeit dieser Teams. - Multikulturelle Teams: Mitglieder kommen zumindest aus drei unterschiedlichen Kulturen. Da solche Teams länger brauchen, um sich zu formieren und einen gemeinsamen Konsens zu finden, haben sie eine schlechtere Startperformance als monokulturelle Projektteams, die auf eine gemeinsame kulturelle Basis zurückgreifen können.

Question 197

Beschreiben Sie Vor- und NAchteile multikultureller Teams

Answer 197

- Vor allem bei mittel und langfristigen Projekten ist der Erfolg von multikulturellen Teams als höher zu prognostizieren, da mehr Innovationen und kreative Lösungsansätze zu erwarten sind. - Wirkung von kultureller Diversität im Team hat in der Tendenz eher negative Auswirkungen auf die Effizienz bzw. die Prozesse innerhalb der Teams. - Prozessebene: „multikulturelle Teams haben häufig mit erheblichen Problemen auf der Prozessebene umzugehen. Es erscheint also notwendig, Ansätze und Methoden zur Lösung dieser Schwierigkeiten zu entwickeln“ - Spezielle Probleme existieren, diese haben jedoch aufgrund unterschiedlicher Wahrnehmungen der Unterschiede entweder negative oder positive Auswirkungen auf den Erfolg der Gruppe - Selbst kulturell homogene Teams, deren Mitglieder durch gemeinsam geteilte Sozialisationserfahrungen mit ähnlichen Werte- und Normvorstellungen, Erwartungen und Handlungsplänen in die Zusammenarbeit hineingehen, erfahrungsgemäß zu Beginn recht viel Zeit und Sorgfalt aufbringen um sich auf gemeinsame Standards der Aufgabenbearbeitung und des Umgangs miteinander zu einigen - In multikulturellen Gruppen ist nicht nur der Konsensbereich kleiner, sondern darüber hinausgesehen auch die Vorstellungen und mitgebrachten Verfahrensweisen zur Schaffung einer gemeinsamen Arbeitsbasis stärker auseinander.

Question 198

Beschreiben Sie Problembereiche multikultureller Teams

Answer 198

- Negierung kultureller Unterschiede - Schablonendenken - Wahrnehmungsverzerrungen - Ethnozentrische Überheblichkeit

Question 199

Welche Unterstützungsmöglichkeiten gibt es für multikulturelle Teams

Answer 199

- Vorbereitendes Sprachtraining nach individuellem Bedarf der designierten Teammitglieder - Getrennte Orientierungs-Workshops für die nationalen Untergruppen (möglichst durch dieselben Trainer) mit kulturellem Sensibilisierungstraining zur Bewusstmachung eigenkultureller Standards und zu erwartender kultureller Unterschiede sowie interkulturellem Kommunikationstraining zum Einüben interkultureller Verständigungsstrategien - Gemeinsames Kickoff-Meeting mit Hintergrundinformationen zum Arbeitsauftrag und zu den Partnern, Vermittlung von Methoden der Teamorganisation und des kooperativen Problemlösens sowie Erprobung von Verständigungs- und Klärungsstrategien mit den anderskulturellen Teammitgliedern - Extern moderierte Teamreflektions- und Teamentwicklungs- (Research & Development) Workshops, um die laufende Zusammenarbeit und Gruppendynamik zu bilanzieren und aus den wahrgenommenen kulturspezifischen Stilen in Interaktionstrainingsbausteinen neue Kooperations- und Umgangsformen im Sinne produktiver Ergänzung zu entwickeln und zu erproben. - Beratung der Teamleitung nach Bedarf durch einen externen Coach, der über eigene Kooperationserfahrungen mit den beteiligten Kulturgruppen verfügt. - Bei temporären Teams mit befristeten Projekten: Abschlussklausur mit externer Moderation zur umfassenden Reflexion der Zusammenarbeit, Sicherung von Prozessergebnissen sowie zur Erarbeitung von Empfehlungen für nachfolgende Teams - Bei Zusammenführung von Teams sollte besonders auf Tabus geachtet und diese mit dem gesamten Team offen angesprochen werden.

Question 200

Inwiefern wird das Sender/Empfänger Modell im Interaktionsmodell erweitert?

Answer 200

- Sie erweitern es um Feedback-Kanäle, die es den Kommunikationspartner ermöglichen, sich über Bedeutungen ihrer Informationen auszutauschen. - Das Enkodieren und Dekodieren der Mitteilungen wird zum interaktiven Prozess, zu einem „Process involving the creation of meaning“ - Einflüsse, die Teile der Information verzerren oder verloren gehen lassen können, werden nicht mehr einfach zum Rauschen zusammengefasst, sondern in kulturelle, soziokulturelle, psychokulturelle und situative Faktoren unterschieden. - Erfolg der Kommunikation der beiden Partner hängt bei Gudykunst und Kim davon ab, wie sehr sich die Kommunikationspartner in ihrer Interaktion einander annähern. - Begünstigt wird der Prozess des sich einander Annäherns, wenn die Kommmunikationspartner mit den Interpretationsweisen des jeweiligen anderen vertraut sind.

Question 201

Unterscheiden Sie verbale, paraverbale und nonverbale Kommunikation

Answer 201

- Verbale Kommunikation: Worte und ihre Bedeutung, Arumentation. Wörter und deren Bedeutung sind gelernt, was aber nicht heißt, dass dasselbe Wort im gesamten Sprachkreis dieselbe Aussage trifft. - Die paraverbale Kommunikation: befasst sich mit der Lautstärke, dem Sprachtempo, der Intonation und dem Sprecherwechsel. Natürlich gibt es überall von Natur aus laute und leise Sprecher, aber hier geht es, um eine allgemeine Betrachtungsweise - Die nonverbale Kommunikation: Mimik, Gestik, Körperhaltung, Proxemik, Symbole, Farben, Gerüche etc. Zu diesem Thema sind zahlreiche mehr oder weniger fachkundige Ratgeber und Sachbücher erschienen. Vor allem ist stets subjektiv, wie Körperhaltung vom Empfänger aufgenommen wird.

Question 202

Unterscheiden Sie das Verhalten von neutralen und affektiven Kulturen in Verhandlungen

Answer 202

Question 203

Welche Stufen in einer Verhandlung gibt es und wie unterscheiden sich diese in unterschiedlichen Kulturbereichen?

Answer 203

- In jeder Kultur gibt es vier Stufen der Verhandlung o Bildern einer Beziehung o Austausch von Informationen o Überzeugen des Partners o Zugeständnisse und Vereinbarungen - Diese Stufen sind je nach Kultur unterschiedlich ausgeprägt und wichtig. Vor allem die Zeit, die auf die einzelnen Stufen verwendet wird, spiegelt die Wichtigkeit wieder. - Vertrauen ist die Voraussetzung für Erfolg, es hilft Konflikte und Missverständnisse zu überblicken, von denen es in interkulturellen Situationen genug gibt. Es braucht also kulturelles Verständnis und erhöhte Anstrengungen, um die eigene Position und die des Verhandlungspartners zu klären. - Kultur nimmt auf den Ablauf der Verhandlungen durch die Verhandlungssituation und durch die persönlichen Eigenschaften der Verhandlungsteilnehmer Einfluss. Damit ist auch das Verhandlungsergebnis indirekt betroffen. - Das Zeitsystem hat in Verhandlungen besondere Bedeutung, weil das Verständnisgroßen Einfluss auf die Organisation der Verhandlung hat. Einige Kulturen haben bei Verhandlungen mehr Eile als andere und wenn ein Partner aus einer Gesellschaft, die sich viel Zeit nimmt, einem Partner begegnet, der Zeit als knappes, ökonomisches Gut sieht und daher möglichst schnell durch die Verhandlung will, wird er annehmen, dass diesem das Geschäft nicht wichtig ist. - Auch Ort und Umgebung der Verhandlung kann verschieden wahrgenommen werden. Nicht in jeder Kultur enden die Verhandlungen mit der Vertragsunterzeichnern

Question 204

Nennen Sie Beispiele für interkulturell relevante Aspekte des Führungsprozesses

Answer 204

Question 205

Was ist bei der Führung internationaler Teams zu beachten?

Answer 205

- Durch verschiedene Kulturen gibt es * Verschiedene Sprachen und Kommunikationsstile * Verschiedene Sichtweisen * Verschiedene Annahmen über die Realität * Verschiedene Erwartungen über angemessenes Verhalten * Verschiedene Stereotypen * Unterschiedlicher Zugang zu Ressourcen - Durch den Kontext der Organisation entstehen * Verschiedene Ausprägungen der internationalen Mobilität und Repräsentation * Beschränkung des Umfangs der verschiedenen Nationalitäten * Dominante Subgruppen - Führungsstile nach Hofstede und Trompenaars * Besonders zu beachten: Machtdistanz * Auch durch andere Dimensionen können Ableitungen auf die Führung von interkulturellen Teams vorgenommen werden * In kollektivistischen Kulturen managed das Mgmt Gruppen, in individualistischen Individuen * Feminine Kulturen betonen die Gleichheit, Solidarität und Qualität des Arbeitslebens, maskuline Kulturen Leistung und Wettebewerb

Question 206

Was besagen die Ergebnisse der GLOBE Studie zum Führungsverhalten

Answer 206

- Die Ergebnisse der GLOBE-Studie zeigen auf, dass effektive Führung und Organisation in erster Linie durch die Gesellschaftskultur und erst in zweiter Linie durch die Organisationskultur geprägt sind. - Sechs Führungsdimensionen * Charismatisch * Teamorientiert * Partizipativ * Humanorientiert * Autonomieorientiert * Defensiv - Charismatisch und Teamorientierte Führung werden in allen Kulturen stark gewürdigt. Partizipativ folgt, wird jedoch im Nahen Osten am geringsten gewürdigt - Humanorientiert wird eher neutral angesehen, autonomieorientiert sogar tendenziell als eher schädlich gesehen wird. - Defensiv wird als Führungseigenschaft generell in praktisch allen Kulturen als schädlich angesehen - Ergebnisse zeigen, dass selbst innerhalb eines recht bekannten Kulturkreises (Europa) Unterschiede sichtbar werden.

Question 207

Was verstehen Sie unter interkultureller Kompetenz?

Answer 207

- Den interkulturellen Handlungsprozess so mitgestalten zu können, dass Missverständnisse vermieden oder aufgeklärt werden können und gemeinsame Problemlösungen kreiert werden, die von allen beteiligten Personen akzeptiert und produktiv genutzt werden können. - Interkulturelle Kompetenz ist damit klar **auf eine Steigerung der Effizienz im betrieblichen Kontext hin ausgerichtet** - Nicht die V**ölkerverständigung und der kulturelle Austausch, sondern das Lösen betriebswirtschaftlicher Probleme im interkulturellen Kontext steht im Mittelpunkt** - Die K**enntnis der kulturellen Regeln** wird bei jeder Person vorausgesetzt und sie werden erst dann als solche wahrgenommen, wenn Kontakt mit einer anderen Kultur stattfindet. - Das E**rkennen solcher Probleme, also kulturelle Probleme** wird als ein Baustein angesehen. - Eine FK die häufig im Ausland ist, sollte auch über eine große **soziale Fähigkeit und Sensibilität** verfügen, **Selbstbewusstsein** haben und **Kenntnis** darüber, **wie sie selbst durch die eigene nationale Kultur geprägt ist.** - Sie sollte über Führungskompetenzen verfügen wie sie auch im **nationalen Einsatz** notwendig sind. - Große Se**nsibilität für das Gastland** und **persönliche Standfestigkeit** sind notwendig, um mit dem **Erwartungsdruck** im Gastland, den häufigen uneindeutigen sozialen oder Führungssituationen und der Entfernung von der Muttergesellschaft umzugehen. - Bewusstes, weitgehend aber ein unbewusstes Konditionieren eines Individuums mittels Beobachtung, Interaktion und Imitation, um Kompetenz in einer speziellen Kultur zu erreichen. - Der Erwerb interkultureller Kompetenz strebt auch eine **Enkulturation** an die nicht vollständig gelingen kann, da die Prägung durch die Kindheit kaum nachzuholen ist. - Als Teil der sozialen Kompetenz im interkulturellen Kontext ist interkulturelle Kompetenz „***die Fähigkeit, kulturelle Einflussfaktoren und kulturspezifische Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens, Urteilens und Handelns bei sich und fremdkulturellen Personen zu erkennen, zu würdigen und produktiv zu nutzen.“*** - Das Strukturmodell von Gertsen unterteilt drei Dimensionen interkultureller Kompetenz: affektive, kognitive und verhaltensbezogene (konative) Dimension. - Wenn Merkmale einer interkulturellen Kompetenz formuliert werden, ist dies auch immer in Bezug auf die Aufgabenstellung zu sehen - Oftmals wird dann ein Modell angewandt, das interkulturelle Kompetenz als die Fähigkeit des Transfers allgemeiner Handlungskompetenzen in einen interkulturellen Kontext definiert. - In Boltens Modell bilden soziale, fachliche, individuelle und strategische Kompetenzen interdependente Kompetenzbereiche die erst dann eine interkulturelle Kompetenz ausmachen, wenn sie in einem entsprechenden Handlungskontext, in dem Mitglieder verschiedener Kulturen miteinander interagieren, mit Erfolg angewendet werden

Question 208

Beschreiben Sie ein Prozessmodell zur Entwicklung interkultureller Kompetenz

Answer 208

1. Zunächst feststellen, ob erf**orderliche notwendige Grundkompetenzen** vorhanden sind und ggf. Ihre Verfügbarkeit sicherstellen. 2. Im Rahmen des Kompetenzerwerbsprozesses **zielgerichtet Wissen über kulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede** erwerben 3. Dieses mit den vorhandenen Management- und sozialen Fähigkeiten in **Trainingssequenzen zu interkulturellen Handlungskompetenzen**, wie etwa interkulturelle Verhandlungskompetenz und/oder Einzelkompetenzen und/oder Konfliktlösungskompetenz und/oder Kompetenz zum Perspektivenwerchsel und/oder adäquate Lösungsverschläge für Critical Incidents und/oder adäquates Verhalten in definierten interkulturellen Situationen verknüpft 4. Im vierten Schritt, der überwiegend in der Praxis stattfinden wird und durch spezielle Trainings und/oder Coaching begleitet werden könnte, werden die **Einzelkompetenzen dann zu einer gesamten interkulturellen Managementkompetenz verdichtet.** Diese befähigt den Kompetenzinhaber in unterschiedlichen interkulturellen Kontexten erfolgreich zu arbeiten. - Damit wird klar, dass interkulturelle Kompetenz nicht daraus besteht, Länder- oder Kulturwissen parat zu haben und auch nicht, einfach oft im Ausland zu sein, sondern dass **interkulturelle Kompetenz trainiert werden muss, um in eine Handlungskompetenz überzugehen.** - ***„Die Herangehensweise des internationalen Projektmanagers sollte von der Einsicht geprägt sein, dass trotz intensivster Vorbereitung auf die Kultur der Projektpartner niemals alle landestypischen Denk- und Handlungsweisen bekannt sein können. Umso mehr muss er die Würde und den Respekt jedes Beteiligten in den Mittelpunkt seiner Arbeit stellen. Dazu gehört die Flexibilität und Offenheit, auf jeden Einzelnen individuell zu reagieren. Um dies zu leisten, muss der Projektmanager zwischen Mensch und Inhalt trennen und sich in die Handlungsebene seines Gegenübers hineinbegeben.“***

Question 209

Beschreiben Sie gelebte Kulturelemente

Answer 209

- Ritualen und Bräuche sind regelmäßig wiederkehrende, zumindest in Teilen standardisierte Verhaltensabläufe, die einem bestimmten Zweck dienen und meist einen bestimmten Anlass haben. - Mögen neu in die Organisation eintretenden Mitgliedern zunächst befremdlich oder antiquiert vorkommen, sie erfüllen aber wichtige Funktionen und sind in ihrer jeweils typischen Ausformung aussagekräftige Indikatoren der Unternehmenskultur - Zudem kommen auch in ihnen die kollektiven Überzeugungen zum Ausdruck - Riten: o Schaffen Gemeinschaftsgefühl, festigen den Zusammenhalt o Maximieren die soziale Ordnung, indem sie jedem seinen Platz in der Gesellschaft zuweisen o Strukturieren die Zeit o Geben jedem Mitglied der Organisation eine bestimmte Rolle und Identität o Erlauben individuellen und kollektiven Ausdruck von Angst, Aggression, Freude und haben so eine kathartische Funktion - Sackmann sieht im Führungsverhalten eine zentrale Determinante der Unternehmenskultur o „Zum einen prägt das obere Management die zentralen Rahmenbedingungen einer Unternehmenskultur. Zum anderen fungieren alle Führungskräfte im Unternehmen durch ihre spezifische Führungsfunktion als Repräsentanten der einmal festgelegten Unternehmenskultur. Damit sind sie Rollenmodelle und Vorbilder für ihre Mitarbeiter – im positiven wie im kritischen Sinne – und erhalten bzw. verstärken die entsprechend vorgelebte Unternehmenskultur.“ - Die sozialpsychologische Forschung unterscheidet im Wesentlichen vier Führungsstile o Autokratische Führung o Laissez-Faire Führung o Demokratische oder kooperative Führung o Situative Führung - Im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur sind vor allem der autokratische Führungsstil und die kooperative Führung von Bedeutung, da diesen Stilen gegensätzliche Grundhaltungen im Sinne der „cultural paradigms“ von Schein zugeordnet werden können. - Charakteristische Kennzeichen für eine von einem kooperativen Führungsstil geprägte Unternehmenskultur ist die Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse, partizipative Arbeitsformen, Matrixorganisation, autonome und teilautonome Arbeitsgruppen

Question 210

Erläutern Sie gelebte Kulturelemente

Answer 210

- Ritualen und Bräuche sind regelmäßig wiederkehrende, zumindest in Teilen standardisierte Verhaltensabläufe, die einem bestimmten Zweck dienen und meist einen bestimmten Anlass haben. - Mögen neu in die Organisation eintretenden Mitgliedern zunächst befremdlich oder antiquiert vorkommen, sie erfüllen aber wichtige Funktionen und sind in ihrer jeweils typischen Ausformung aussagekräftige Indikatoren der Unternehmenskultur - Zudem kommen auch in ihnen die kollektiven Überzeugungen zum Ausdruck - Riten: * Schaffen Gemeinschaftsgefühl, festigen den Zusammenhalt * Maximieren die soziale Ordnung, indem sie jedem seinen Platz in der Gesellschaft zuweisen * Strukturieren die Zeit * Geben jedem Mitglied der Organisation eine bestimmte Rolle und Identität * Erlauben individuellen und kollektiven Ausdruck von Angst, Aggression, Freude und haben so eine kathartische Funktion - Sackmann sieht im Führungsverhalten eine zentrale Determinante der Unternehmenskultur * „Zum einen prägt das obere Management die zentralen Rahmenbedingungen einer Unternehmenskultur. * Zum anderen fungieren alle Führungskräfte im Unternehmen durch ihre spezifische Führungsfunktion als Repräsentanten der einmal festgelegten Unternehmenskultur. Damit sind sie Rollenmodelle und Vorbilder für ihre Mitarbeiter – im positiven wie im kritischen Sinne – und erhalten bzw. verstärken die entsprechend vorgelebte Unternehmenskultur.“ - Die sozialpsychologische Forschung unterscheidet im Wesentlichen vier Führungsstile * o Autokratische Führung * o Laissez-Faire Führung * o Demokratische oder kooperative Führung * o Situative Führung - Im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur sind vor allem der autokratische Führungsstil und die kooperative Führung von Bedeutung, da diesen Stilen gegensätzliche Grundhaltungen im Sinne der „cultural paradigms“ von Schein zugeordnet werden können. - Charakteristische Kennzeichen für eine von einem kooperativen Führungsstil geprägte Unternehmenskultur ist die Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse, partizipative Arbeitsformen, Matrixorganisation, autonome und teilautonome Arbeitsgruppen

Question 211

1. Erklären Sie wie Sie die Effizienz-, Substituitions- und Suffizienzstrategie im persönlichen Konsum anwenden können.

Answer 211

- Wer einen persönlichen Beitrag für eine Nachhaltige Entwicklung leisten will, kann die bereits vorgestellten, sich überschneidenden drei Strategiepfade nutzen: * Effizienzstrategie bedeutet, Produkte ressourceneffizienter zu nutzen. Beispiel dafür ist die Nutzung energieeffizienter Haushaltsgeräte wie stromsparende Kühlschränke. Das Problem dabei ist der bereits vorgestellte Rebound-Effekt: Die effiziente Nutzung einer Ressource führt häufig nicht dazu, dass man weniger davon verbraucht, sondern dazu, dass man mehr verbraucht. * Substitutionsstrategie bedeutet, nachhaltige Produkte und Dienstleistungen zu konsumieren. Beispiel ist die Nutzung von erneuerbaren Energien, der Konsum von Fair-Trade-Produkten sowie die Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel. * Suffizienzstrategie bedeutet, seinen Lebensstil durch einen bewussteres Konsumverhalten zu verändern. Der prominente Umweltökonom Niko Paech spricht von einer „Befreiung vom Überfluss“. Ein Beispiel ist der Umstieg vom eigenen Auto hin zur Nutzung von Carsharing-Angeboten.

Question 212

1. Erläutern Sie den Stakeholder-Ansatz (Wirtschaftsethik)

Answer 212

- Unternehmen agieren nicht alleine für sich, sondern sind eingebettet in die Gesellschaft. - Sie interagieren damit mit einer Vielzahl von unterschiedlichen gesellschaftlichen Akteuren. - Diese Stakeholder haben jeweils unterschiedliche Anforderungen an das Unternehmen. - Der Stakeholder-Ansatz mit seinen verschiedenen Perspektiven stellt einen der zentralen Ansätze zur Fundierung von CSR und unternehmerischer Nachhaltigkeit dar. - Stakeholder sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten direkt oder indirekt betroffen sind bzw. diese Tätigkeiten selbst beeinflussen können. - Nach der Grundprämisse des Stakeholder-Ansatzes stehen Unternehmen in Beziehungen mit einer Vielzahl von Stakeholdern. Diese verfolgen jeweils eigene, teilweise auch konkurrierende Interessen. Jede Gruppe stellt unterschiedliche Erwartungen an das Unternehmen. Das Management ist gefordert, die Interessen der Stakeholder angemessen in seinen Entscheidungen und Handlungen zu berücksichtigen - In seiner Gesamtheit lässt sich der Stakeholder-Ansatz als Antwort auf die in den Augen seiner Vertreter zu einseitige Fokussierung auf den sogenannten Shareholder Value in traditionellen Management-Ansätzen auffassen. - Das Konzept des Stakeholder Value bzw. der Stakeholder-Ansatz steht im Kontrast zum Shareholder Value. - Es hat – wie dargelegt – das Ziel, den Fokus des Unternehmens neben den Unternehmenseignern auch auf weitere Anspruchsgruppen (= Stakeholder) zu lenken und deren Interessen zu berücksichtigen.

Question 213

Nennen Sie die Konsumphasen und ihre Bedeutung für die Nachhaltigkeit

Answer 213

- Alle drei Phasen des Konsums, der Kauf, die Nutzung sowie die Entsorgung, haben Bedeutung für Nachhaltigkeit im Konsum. - Beim Kauf entscheidet der Verbraucher zwischen verschiedenen Angeboten, die mit unterschiedlichen ökologischen und sozialen Auswirkungen verbunden sind. * So kann die Herstellung eines Produkts ökologisch und sozial fair oder unter menschenunwürdigen und umweltzerstörerischen Bedingungen geschehen. * Diese Produktionsbedingungen beziehen sich dabei nicht allein auf den direkten Anbieter, sondern insbesondere auch auf seine Lieferkette, wie der Herstellungsprozess von Bekleidung von westlichen Textillabels z.B. in Bangladesch beispielhaft zeigt. * Durch den Kauf nehmen die Konsumenten Einfluss auf das Anbieterverhalten. Gleichzeitig schaffen sie damit die Voraussetzung für ihr eigenes Nutzungs- und Entsorgungsverhalten. - Insbesondere bei Gebrauchsgütern spielt die Konsumphase der Nutzung eine hohe ökologische Rolle. • So entstehen bis zu 80% der Umweltbelastungen von langlebigen Gebrauchsgütern wie Waschmaschinen und Autos durch die Nutzung. Hier steht damit eine ressourceneffiziente, umweltschonende Verwendung des Produkts im Fokus. - Schließlich kommt der Entsorgung von Produkten eine hohe Relevanz zu. • Hier geht es unter anderem um das Thema Recycling. So können bei der korrekten Entsorgung von „Cradle-to-Cradle“-Produkten, wie beispielsweise Schuhen und Textilien der „In-Cycle-Kollektion“ von PUMA, alle Materialien in technischen Kreisläufen recycelt oder in biologischen Abbauprozessen kompostiert werden.

Question 214

1. Warum lohnt es sich für Unternehmer sich mit wirtschaftsethischen Fragestellungen zu befassen? Wie kann eine solche Unternehmens- und Führungsethik gestaltet werden? Welche Vor- und Nachteile ergeben sich daraus für die Firma

Answer 214

- Innerhalb des Spannungsfeldes zwischen Führungskräften, Geführten und organisationalen Kontextbedingungen kommt es zu Konflikten und Inkonsistenzen. Folgende Quellen konnten hierzu identifiziert werden: o Fehlende Vorbildfunktion oder fehlendes Commitment der Führung: Innerhalb der Unternehmenskultur mangelt es an Vertrauen und Integrität, insbesondere wird auf Führungsverhalten verwiesen, das Unternehmenswerte konterkariert. o Fehlende Klarheit oder Offenheit in der Kommunikation: Hierzu zählen, dass Geführte oft die Entscheidungen des Managements nicht nachvollziehen können und Führungskräfte es unterlassen, die ihren Entscheidungen zugrunde liegende Argumentation darzustellen, nicht selten aufgrund von fehlenden Kompetenzen. o Informationsasymmetrien zwischen den Hierarchien: Hieraus folgt wettbewerbliches Verhalten mit einseitigen Kooperationsgewinnen. o Fehlende Abstimmung: Entscheidungen werden nicht oder nicht ausreichend mit den Betroffenen abgestimmt. o Fehlendes oder mangelhaftes Risikomanagement: d.h., es fehlt an Instanzen, die frühzeitig Probleme erkennen und thematisieren und somit das Konfliktpotential verringern. o Vermeidung kritischer Rückmeldungen: Ein Feedback ist oft nur Top-Down gewünscht, teilweise wird das Hinweisen auf Missstände mit persönlichen (auch arbeitsrechtlichen) Sanktionen geahndet. Deshalb kommt es zu Erscheinungen wie dem „Whistleblowing“. o Vordinglichkeit des Kurzfristigen: Dringlichkeit geht bei Entscheidungen vor Wichtigkeit, dadurch werden langfristige Werte und wichtige Innovationen bzw. Investitionen unterlassen. o Diktat des Messbaren: Weiche Faktoren wie Fairness, Vertrauen oder Wertschätzung passen nicht zu dem in der Wirtschaft vorherrschenden Kennzahlensystem. o Rascher Wandel: Innovations- und Changeprozesse haben sich vervielfältigt und stellen hohe Anforderungen an die Mitarbeiter in Unternehmen. Hierdurch kommt es zu Konflikten und Inkonsistenzen. - Um das Konfliktpotential zu verringern und zur Umsetzung einer ethischen Führung in Organisationen sind u.a. folgende Instrumente und Maßnahmen geeignet: o Ethikgrundsätze o Ethikaudits o Wertanalyse von Praktiken o Ethik-Kommissionen o Compliance-Officer / Ethik-Beauftragte o Ethik-Training als Teil der PE o Ausgestaltung der Personalauswahl durch ethikbasierte Kriterien o Förderung von vorbildhaften ethischem Verhalten und Verweise auf traditionelle moralisch basierte Gründerwerte innerhalb der Unternehmenskultur.

Question 215

Nennen Sie die Erfolgsfaktoren für ein Nachhaltigkeitsmanagement

Answer 215

- Da die empirischen Ergebnisse zum „Business Case for Sustainability“ nicht eindeutig sind, kommt es bei der konkreten Ausgestaltung für das Unternehmen auf bestimmte Faktoren an. - Werden zentrale sogenannte Erfolgsfaktoren erfüllt, so steigt die Chance, dass das unternehmerische Nachhaltigkeitsmanagement für die Organisation selbst einen Nutzen schafft. Einige Erfolgsfaktoren sind dabei: * **Etablierung eines Multi-Stakeholder-Prozesse**s: Beteiligung aller relevanten Stakeholder, um Transparenz und Glaubwürdigkeit zu schaffen. * **Unterstützung aus dem Top Management:** Das Top Management muss – unter Einbindung der Mitarbeiter – eine klar definierte Nachhaltigkeitsstrategie vorlegen, das Thema vorantreiben und eine Vorbildfunktion übernehmen. * **Aufbau eines Steuerungs- und Kennzahlensystems:** Unternehmensweite Nachhaltigkeitsziele müssen definiert, Nachhaltigkeits-KPIs systematisch erhoben und die Nachhaltigkeitsleistungen regelmäßig kontrolliert werden. * **Verankerung in der Organisationsstruktur:** Nachhaltigkeit muss unternehmensweit in der Organisation verankert und personelle Verantwortlichkeiten mit Weisungsbefugnis bestimmt sein. * **Verankerung in den Köpfen der Mitarbeiter:** Management wie Mitarbeiter müssen für das Thema Nachhaltigkeit sensibilisiert werden sowie sich aktiv damit befassen, weiterbilden und einbringen können.

Question 216

Nennen Sie den Ablauf zur Enwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Answer 216

Question 217

Reflektieren Sie das Prinzip der Konsumentensouveränität

Answer 217

- VWL nimmt Prinzip der Konsumentensouveränität an: * Es besagt, dass Konsumenten analog ihrer Präferenzen unbeeinflusst entscheiden und somit die Produktion und das Angebot von Gütern und Dienstleistungen bestimmen. (Adam Smith / Prinzip gilt als normativer Kern des methodologischen Individualismus) * Prämisse des vollkommenen Marktes, in dem alle Nachfrager über sämtliche Informationen des Angebots verfügen und die Nachfrage idealtypisch zur Anpassung des Angebotes führt. Kritik wird an diesem Prinzip der Konsumentensouveränität aus normativ-ethischer Perspektive u.a. in folgenden Punkten vorgebracht: * Weil **Präferenzen zeitlich nicht stabil** sind, * Weil **Präferenzen und Bedürfnisse teilweise nicht bewusst** sind, woraus irrationale Entscheidungen resultieren und * Weil Präferenzen e**in hierarchisches Konstrukt** sind, wobei die Präferenzen, die aus der Rolle des Bürgers entstehen, auf einer höheren Hierarchiestufe als die Präferenzen des Konsumenten angesiedelt sind. Dies bedeutet, dass etwa das Bedürfnis nach Umweltschutz, sauberer Luft oder Vermeidung von Kinderarbeit bei Konsumentenentscheidungen nicht aktiviert wird. - Dieses Prinzip ist grundlegend zur Beurteilung der ethisch-moralischen Dimensionen der Individuen als Konsumenten. - Die Diskrepanz zwischen Einstellungen und Verhalten ist eklatant. **Das Missverhältnis zwischen dem, was Menschen bei Selbsteinschätzungen als moralisch richtig, als wertvoll zu erhalten und erstrebenswert erachten und dem tatsächlichen Konsumentenverhalten wird** **Mind Behaviour Gap** genannt. - In Anlehnung an Ahaus, Heidbrink und Schmidt können folgende Leitfragen zur Klärung der Determinanten von Konsumentenverantwortung formuliert werden: * Unter welchen Voraussetzungen können und wollen Individuen die sozialen, ökologischen und ökonomischen Konsequenzen bei ihren Handlungen berücksichtigen? * Was beeinflusst die Abweichung zwischen Werten, Einstellungen und Handlungen? * Wie können Verbraucher bei nachhaltigem (ethisch und moralisch sinnvollem) Konsum unterstützt werden? - Bei der Zuschreibung von Verantwortung werden auch kollektive Folgen von Handlungen reflektiert, die der Akteur unbewusst, d.h. in seiner Absichtshandlung auslöst. - Dieses Konzept wird als consumer social responsibility thematisiert. - Wenn das Prinzip der Konsumentensouveränität in seiner Totalität zugrunde gelegt werden würde, dann läge die Marktmacht alleine beim Nachfrager und somit auch die gesellschaftlichen und ökologischen Folgen der Produktion. Da dieses Prinzip ein theoretisches Modell zur Komplexitätsreduktion darstellt, unterliegt es in der Praxis allerdings erheblichen Einschränkungen. - Die **Grenzen der Konsumentensouveränität und damit die Grenzen der Zuschreibung von Verantwortung ergeben sich aus:** * **Informationsdefiziten** * **Budgetrestriktionen** * **Unterschiedlicher Disposition zur Übernahme von Verantwortung**. In milieuspezifischen Analysen konnte ein Einfluss der sozialen Schicht auf die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme gezeigt werden.

Question 218

Nennen Sie die verschiedenen Nachhaltigkeitsgrade

Answer 218

o **Sehr schwache ökologische Nachhaltigkeit:** Gemäß der Vertreter dieser Position besteht k**ein objektiver Grund dafür, dass ein Entwicklungswandel stattfinden muss**, da das **natürliche Kapital nahezu vollständig durch von Menschen hergestelltes, künstliches Kapital substituiert werden kann.** Dies bedeutet, dass **Ressourcenknappheit durch technischen Fortschritt beseitigt** werden kann. Obwohl die drei Nachhaltigkeitsdimensionen grundsätzlich als gleichwertig betrachtet werden, wird betont, dass **Maßnahmen für den Umweltschutz** **im Rahmen des wirtschaftlich Vertretbaren** erfolgen müssen. Die Auffassung, nach der sich der **Wert der Natur aus ihrem Nutzen für Menschen ergibt,** wird auch als (strenger) „Anthropozentrismus“ bezeichnet. Des Weiteren betrachten die Vertreter dieses Nachhaltigkeitsgrads **alle Wirtschaftssubjekte als absolut souverän in ihren Entscheidungen.** Das Verhalten von Konsumenten spiegelt somit ihre Präferenzen wider, welche nicht in Frage gestellt werden. **Politische Maßnahmen zur Einleitung einer nachhaltigen Entwicklung sind nur bei akuten, lokalen Gefahren zu tätigen.** o **Schwache ökologische Nachhaltigkeit:** Vertreter dieser Position sehen grundsätzlich **ebenfalls natürliche Ressourcen durch den technischen Fortschritt subsumierbar**. Das heißt, die Mehrheit von Umwelt- und Ressourcenproblemen kann durch technische, also von Menschen gemachte Verfahren gelöst werden. Eine **Mindestmenge von natürlichem Kapital sollte jedoch dafür bestehe**n bleiben. Die drei **Nachhaltigkeitsdimensionen werden als gleichwertig** betrachtet, wobei eine T**endenz hin zu einer Priorisierung des Ökonomischen** auch hier besteht. Auch bei der schwachen ökologischen Nachhaltigkeit wird die **Souveränität der Wirtschaftssubjekte beibehalte**n. Jedoch wird eingeräumt, dass sich insbesondere **Konsumenten den Folgen ihrer Entscheidungen nicht immer gänzlich** **bewusst** sind. Daher bekommt der **Staat die Aufgabe, mit Hilfe von Informationspolitik die Divergenz zwischen Einstellungen** (z.B. Wunsch nach gesunder Umwelt) **und Verhalten zu schließen**. Bei besonders **wichtigen Schutzgütern** (z.B. gesundheitsgefährdende Schadstoffe) werden auch politische Maßnahmen wie Grenzwerte akzeptiert. **o Starke ökologische Nachhaltigkeit:** Befürworter einer starken ökologischen Nachhaltigkeit sehen **die Belastungsgrenzen der natürlichen Lebensgrundlagen aktuell erreicht.** Eine **Reihe von natürlichen Ressourcen wird als unverzichtbar** und **nicht durch von Menschen gemachte Ressourcen austauschbar** angesehen. Daher fordern ihre Vertreter einen **nachhaltigen Umbau der Gesellschaft mittels verschiedener Strategien** (Effizienz-, Substitutions- und Suffizienzstrategie). Die dr**ei Dimensionen der Nachhaltigkeit werden bis zu den Grenzen der natürlichen Tragfähigkeit als gleichwertig angesehen.** Unter den „**Grenzen natürlicher Tragfähigkeit“ werden ökologische Schranken verstanden**, die nicht überschritten werden dürfen, da die natürliche Tragfähigkeit die notwendige Bedingung für allen Lebens und Wirtschaftens darstellt. In diesem Sinne darf bei **Marktversagen und Gütern wie natürlichen Ressourcen die Souveränität der Wirtschaftakteure durch Gesetze eingeschränkt werden, welche ökologische Leitplanken setzen.** **o Sehr starke/strikte ökologische Nachhaltigkeit:** Vertreter der Position einer sehr starken/strikten bzw. einer radikalen ökologischen Nachhaltigkeit sehen a**kute Gefahren für das Überleben der Menschheit,** da die **Belastungen der natürlichen Lebensgrundlagen bereits extrem sind.** Sie sind der Ansicht, dass **natürliche Ressourcen prinzipiell nicht durch Technik und von Menschen gemachte Ressourcen ausgetauscht werden können.** Daher fordern Sie einen **radikalen, sofortigen Wandel,** um den Verbrauch an natürlichen Ressourcen schnellstmöglich zu reduzieren. An eine a**bsolute Reduzierung von natürlichen Ressourcen durch eine Steigerung der Ressourceneffizienz (z.B. energieeffizientere Produktion von Gütern) glauben sie nicht.** Das **wirtschaftliche Wachstum kompensiert demnach jegliche Effizienzsteigerung.**