kontrakt Flashcards

Question

Hvordan vil du deretter eventuelt sikre at ditt prosjekt får den kompetansen som er lovet og blir tilstrekkelig prioritert gjennom hele gjennomføringsfasen?

Answer 1

Oppfølging er nøkkelen. På forhånd burde man ha stilt krav til at leverandøren bruker de personene de har satt opp før tildelingen (ofte spesifisert kontrakten). Seniorrådgivere har gjerne mindre margin på timeraten sin, så det er vanlig at leverandører prøver å bruke flest mulig juniorrådgivere som har større marginer. En annen ting er på forhånd å spesifisere konsekvenser dersom leverandøren ikke holder ord. Dette kan være alt fra kansellering av kontrakten til økonomiske sanksjoner. Det er vanlig å ilegge leverandøren en straff for å trekke ut nøkkelpersonell. For å følge opp dette lønner det seg å bruke personer med kompetanse i feltet, da det er lettere å se hvor det eventuelt svikter. Dersom man på forhånd har fått oppgitt en MPP (man power plan) hvor man forlanger navn på alle, hvilken rolle de er tiltenkt i prosjektet og hvor mange timer de skal jobbe på prosjektet er det vanlig å sitte å sjekke at timetallet stemmer. Dersom man mener og tror at leverandøren ikke opprettholder prioritet gjennom gjennomføringsfasen vil det kunne lønne seg å be om hyppigere rapportering og tettere oppfølging, eventuelt en åpen samtale.

Answer 2

Først ville jeg sammenliknet estimerte timetall og rater med andre tilbydere for å se om dette er noe leverandøren skiller seg ut på. Et stort avvik fra alle andre leverandører vil være oppsiktsvekkende. Ved å se på erfaringer fra tidligere anskaffelser og prosjekter leverandøren har vært en del av, vil man også kunne få en pekepinn på tid og kvalitet. Har de levert flere timer enn estimert, eller har de gått på bekostning av kvalitet og HMS? Dette er spørsmål man ønsker svar på. Dersom det dukker opp faresignaler som dette ville jeg tatt en samtale med leverandøren hvis mulig, for å komme til bunns i estimatene og ratene deres. Ved videre mistanke ville jeg droppet denne leverandøren.

Answer 3

Teknisk modenhet, kompleksitet og type anskaffelse. Hvor stort er markede. Hvilke resurser har vi for og gjennomføre anskaffelsen

Answer 4

Begrenser mulighet for innovasjon? Fokus på pris og ikke teknisk kvalitet dersom ikke kvalitet kan prises, generelt lavere kvalitet, tøyer grenser i forhold til lover og regler ? Her er det mange fornuftige svar som kan gi poeng.

Answer 5

Skriftlig anbudsinnbydelse: Oppdragsgiver publiserer anskaffelsen. Leverandøren sender inn tilbud, og denne åpnes samtidig etter fristen. Det høyeste tilbudet vinner. Fordelaktig ved anskaffelser hvor innhold (scope) er godt definert og ved mindre kompliserte anskaffelser. Ulempen er at man ikke har kontakt med leverandøren, og de har heller ikke noe insentiv til å komme med innspill hvis det er noe feil med innholdet eller ting som kan forbedre anskaffelsen.

Answer 6

Leverandørmarkedets kapasitet og kompetanse påvirkes av forespørselspakkene i markedet. Dersom alle bare forespør etter totalleverandører, vil markedet til slutt bare bestå utelukkende av totalleverandører. Dette vil også føre til at masse spesialkompetanse forsvinner. Etterspør man eksempelvis bare komplette IT –systemer, vil det til slutt være vanskelig dersom man kun vil kjøpe hardware eller software alene. Forespør man derimot mange delleverandører er sannsynligheten større for at man får mange tilbud, høyere konkurranse og god kompetanse på de mer spesifikke pakkene. Forutsetningen for dette er at man har kapasitet til selv å styre grensesnittene. Med mange baller i luften kan man risikere at vinningen går opp i spinningen.

Answer 7

Sammensetting av en forespørselspakke påvirker hvilke tilbydere som er aktuelle gjennom at ikke alle leverandørene kan levere alt. Forespør man en totalleverandør får man som regel få tilbydere. Forespør man en totalleverandør samtidig som man har masse spesifikasjoner risikerer man å få én eller ingen tilbydere. 

Answer 8

En åpen tilbudskonkurranse vil være godt egnet for konkurranser hvor det ikke er for tid- og ressurskrevende å utarbeide og evaluere tilbud. En fordel med åpen tilbudskonkurranse er at du får vurdere tilbudene fra alle kvalifiserte leverandører. En begrenset tilbudskonkurranse vil kunne være aktuelt å benytte dersom det er ressurskrevende å utarbeide og evaluere tilbud. I slike tilfeller kan det være hensiktsmessig å begrense antall tilbud. Dette for å begrense ressursbruken både på leverandørsiden og for oppdragsgiver. Her må du imidlertid vurdere leverandørmarkedet. Dersom det ikke er så mange potensielle leverandører kan det likevel være aktuelt å benytte en åpen tilbudskonkurranse også i disse situasjonene. Da overlater du til leverandørene å selv vurdere om de ønsker å bruke ressurser på å utarbeide tilbud samtidig som du vet at man uansett ikke vil motta et uoverkommelig antall tilbud. Ved valget av åpen eller begrenset prosedyre bør du ha i bakhodet at du ved en begrenset prosedyre med et redusert antall tilbydere vil kunne velge bort kvalifiserte leverandører uten å ha sett hva de kan tilby

Answer 9

Del III anskaffelser (EØS) (1) Oppdragsgiveren kan alltid bruke åpen anbudskonkurranse eller begrenset anbudskonkurranse. åpen anbudskonkurranse: anskaffelsesprosedyre som tillater alle interesserte leverandører å gi tilbud, men som ikke tillater forhandling, begrenset anbudskonkurranse: anskaffelsesprosedyre som bare tillater de leverandører som er invitert av oppdragsgiver til å gi tilbud, men som ikke tillater forhandling (2) Oppdragsgiveren kan bruke konkurranse med forhandling etter forutgående kunngjøring og konkurransepreget dialog bare når vilkårene i § 13-2 er oppfylt. anskaffelsesprosedyre hvor oppdragsgiver i en eller flere runder fører en dialog med leverandører om alternative løsninger før det gis konkurrerende tilbud, (3) Oppdragsgiveren kan bruke konkurranse om innovasjonspartnerskap for å utvikle og anskaffe innovative varer, tjenester eller bygge- og anleggsarbeider Skillet mellom entrinnsprosedyre og totrinnsprosedyre bør nevnes da det er sentralt for forståelsen. Vider at en underveis i konkurranse ikke kan endre anskaffelsesprosedyren uten å avlyse konkurransen.

Answer 10

Har noe å si om hvordan man går ut og forespør, og hvor mange pakker som legges ut. Unngå at leverandørene deler markedet mellom seg, og skrur opp prisen på sine respektive tilbud. På mange små pakker kan for eksempel leverandører bli enige om hvem som byr på hva, og derfor skru opp prisen grunnet få tilbydere. Færre pakker gjør det derfor vanskeligere å samarbeide.

Answer 11

Anbudskonkurranse med forhandlinger: Aktuelle leverandør og oppdragsgiver fremforhandler et godt tilbud. Disse inviteres av oppdragsgiver. Fordelaktig med kompliserte anskaffelser hvor innhold er mindre definert. Ulempen er at det er litt imot prinsippet om likebehandling, og større sjanse for at problemstillinger rundt inhabilitet og korrupsjon oppstår. Fordelen er at man får innspill fra leverandør og på denne måten reduserer risiko. Auksjon (multirundeauksjon): Her kan leverandørene lære av hverandre. En auksjon går ut på at ved hver runde sender leverandørene inn et tilbud. Dette skjer helt frem til man kun står igjen med ett tilbud. Auksjoner bør holdes når man forventer at leverandørene sitter på ulik informasjon om anskaffelsens totalkostnad. Tilbyderne blir ved hver runde anonymisert og offentliggjort. Anglo-dutch-auksjon: Det som ofte er problematisk med auksjoner er at det tar lang tid. Detter er en variant av «multirundeauksjon», hvor når det er to leverandører igjen, så sender begge inn tilbud hvor det høyeste vinner.

Answer 12

For offentlige anskaffelser har man følgende anskaffelsesprosedyrer: Åpen tilbudskonkurranse: Alle leverandører kan levere inn tilbud, og ingen muligheter til forhandling. Benyttes når det ikke er for tids og ressurskrevende å utarbeide og evaluere tilbud. En fordel med åpen tilbudskonkurranse er at du får vurdere tilbudene fra alle kvalifiserte leverandører. En åpen anbudskonkurranse vil gi størst konkurranse, men kan føre til at store leverandørene ikke gir tilbud da de som er mindre kan tilby lavere priser Begrenset tilbudskonkurranse: Anskaffelsesprosedyre som bare tillater de leverandørene som er invitert av oppdragsgiver til å gi tilbud, men som ikke tillater forhandling. Benyttes dersom det er ressurskrevende å utarbeide og evaluere tilbud. Dette for å begrense ressursbruken både på leverandørsiden og for oppdragsgiver. Ved begrenset anbudskonkurranse skal oppdragsgiver skriftlig og samtidig invitere leverandørene til å gi tilbud. Ulempen er at du med et begrenset antall tilbydere kan ha valgt bort kvalifiserte leverandører uten å ha sett hva de kan tilby. Konkurranse med forhandling: Anskaffelsesprosedyre hvor oppdragsgiver har adgang til å forhandle med en eller flere leverandører med og uten kunngjøring. I en konkurranse med forhandlinger vil oppdragsgiver ofte ha en klar formening om hvilken ytelse han skal anskaffe. Prosedyrene kan benyttes når ditt behov som oppdragsgiver ikke kan oppfylles med mindre det foretas tilpasninger i tilgjengelige løsninger, når anskaffelsen omfatter design eller innovative løsninger, når anskaffelsens karakter, kompleksitet, rettslige eller finansielle sammensetning eller tilknyttede risiko gjør det nødvendig, eller når de tekniske spesifikasjonene ikke kan beskrives tilstrekkelig presist ved referanse til en standard, en europeisk teknisk bedømmelse, en felles teknisk spesifikasjon eller en teknisk referanse. I tillegg åpnes det for at du som oppdragsgiveren kan benytte prosedyrene dersom du i en forutgående anbudskonkurranse bare mottok uakseptable tilbud. Prosedyren kan ikke benyttes ved kjøp av standard varer eller tjenester som er generelt tilgjengelige i markedet. Konkurransepreget dialog: Anskaffelsesprosedyre hvor oppdragsgiver har adgang til å forhandle med en eller flere leverandører med og uten kunngjøring. I en konkurransepreget dialog vil oppdragsgiver i større grad kun ha et behov, og han er avhengig av markedets innspill på hvordan behovet best kan oppfylles. Det er gjennom dialogen oppdragsgiver konkretiserer og definerer behovet nærmere. Ved konkurransepreget dialog kan oppdragsgiveren i en innledende prosess med utvalgte tilbydere identifisere og fastslå hvordan behovene best kan oppfylles med hensyn til både tekniske løsninger, rettslige og finansielle forhold og prosjektgjennomføring. Oppdragsgiveren gjennomfører dialogen med tilbyderne individuelt for å optimalisere den enkelte tilbyderens løsning ut fra de angitte behovene. Normalt er det ikke anledning til å avsløre løsninger eller andre fortrolige opplysninger overfor de andre deltakerne, men dersom tilbyderen aksepterer det, kan informasjon om hans løsning benyttes for å forbedre andres løsninger. Når løsningen er fastslått, kan det gjennomføres en endelig tilbudskonkurranse.

Answer 13

Faktorer som kan forhindre konkurranse i anbudsfasen ved anskaffelsen av en flyttbar borerigg er blant annet: Funksjonelle krav: Krav som omhandler hvilke funksjoner boreriggen skal ha (for eksempel krav om DP som utelukker tilbydere med forankrede rigger). Informasjon: Ulik tilgang på informasjon om anbudsprosessen og hva kjøperen etterspør. Om en tilbyder besitter mer informasjon enn en annen, gjerne på grunn av mer erfaring, vil dette vekte konkurransen i den informertes leverandørens favør. Krav til tilbyder: Kvalifikasjonskrav. For eksempel erfaring eller krav til finansiell soliditet. Krav til risikostyring: Noen tilbydere er gjerne mer rustet til å påta seg risiko, og er gjerne mer villige til å gjøre så. Kompenasjonsformatet og insentivordninger vil derfor ha dirkete innretning på hvilke tilbydere som melder seg på i konkurransen. Korrupsjon og inhabilitet: Dersom oppdragsgiver ikke har klare regler og retningslinjer for konkurranse- og evalueringsprosessen kan dette føre til korrupsjon eller inhabilitet blant menneskene som skal utlyse, evaluere og inngå kontrakten. Dette hindrer fri konkurranse og bryter med prinsipper som gjennomsiktighet, likebehandling og rettferdighet.

Answer 14

Det er avgjørende å ha presise spesifikasjoner, både for å unngå underspesifisering og deltagelse av uegnede tilbydere, og for å unngå overspesifisering og dermed utelatelse av tilbydere som ellers hadde vært egnet. Det er viktig å ikke kun henvende seg til leverandører man har erfaringer med fra før av, men også inkludere andre leverandører. Det gjelder også å ikke la seg farge av tidligere erfaringer, selv om dette objektivt sett kan bidra til å utelukke uegnede leverandører. Et annet viktig moment for å sikre reel konkurranse er å velge et kompenasjonsformat som ikke utelukker de miste aktørene i markedet. Et overordnet poeng er å utforme anbudsprosessen slik at man får en rettferdig konkurranse og oppnår hovedmålet med anskaffelsen. Dette gjøres med gode kvalifikasjonskrav og tildelingskriterier, og et tverrfaglig team med god kompetanse og erfaringer fra liknende anskaffelser.

Answer 15

Totalkostnader ved eierskap (TCO) og livssykluskostnader (LCC) er metoder for helhetlig kostnadsberegning av anskaffelser. Livssykluskostnader(LCC) LCC, en forkortelse av Life Cycle Cost, inkluderer kostnader som oppstår gjennom hele produktet eller tjenestens livssyklus og kan også inkludere miljøkostnader og avhendingskostnader. Totalkostnader ved eierskap (TCO) TCO, en forkortelse av Total Cost of Ownership, er de totale kostnadene ved en anskaffelse og inkluderer innkjøpsprisen og eierskapskostnader (forvaltning- drifts og vedlikeholdskostnader). Det kan være direkte kostnader som energibruk, servicekostnader og indirekte kostnader som egenandeler brukere må betale. Innkjøpskostnaden er selve kostnaden ved innkjøpet og LCC er kostnadene over tid f.eks inkludert vedlikehold.

Answer 16

TCO, en forkortelse av Total Cost of Ownership, er de totale kostnadene ved en anskaffelse og inkluderer innkjøpsprisen og eierskapskostnader (forvaltning- drifts og vedlikeholdskostnader). Det kan være direkte kostnader som energibruk, servicekostnader og indirekte kostnader som egenandeler brukere må betale. Flere exempler: Purchase price, Hardware upgrade costs, Maintenance and support costs, Training costs, Impact on productivity, Purchasing and installing cost, Other

Answer 17

Den viktigste kostandsdriveren i en kontrakt vil være manglende spesifisering som fører til endringer. Endringer er ofte svært dyre i seg selv, samtidig som det øker prislappen ved å forlenge tidsaspektet. Endringer kan oppstå på grunn av klare mangler/uteglemmelser i kontrakten eller for dårlig spesifisert kvalitet. Det kan også være at det viser seg teknisk umulig å gjennomføre leveransen i henhold til avtalen.

Answer 18

Valg av leverandør/kontraktør, Implementering av kontrakt, Gjennomføring/leveranse, evaluering og terminere/fornyelse.

Answer 19

Hva ligger i begrepene og fokusområder: Strategisk: Nye muligheter, innovasjon og felles mål på lang sikt Taktisk: Kontraktsforhandlinger, kontraktsfornyelse og kontraktuelle tema Operasjonelle: Plasseringer av ordre, kvalitets inspeksjoner og leveringstider.

Answer 20

At leveransen skjer til rett tid Risiko relatert til leveransen Relevante problemstillinger i kontraktsperioden Kvalitet i leveransen i forhold til kompleksitet

Answer 21

Følge opp leveransen, Følge opp risiko relatert til leveransen, Følge opp relevante problemstillinger i kontraktsperioden, Måle kvalitet i leveransen i forhold til kompleksitet, Følge opp selve kontrakten, endringer, følge opp tidsfrister, følge med på eventuele endringer (externt, internt) etc etc

Answer 22

Hovedhensikt å få avtalt leveranse til avtalte betingelser * Store volum/anskaffelser satt ut til kontraktører * Avhengig av kontraktør * Sikre kvalitet, leveranse og kostnader Her er hovedhensikten å utvikle leverandører over tid. Ny teknologi, Bedre bruk av teknologi, utvikling av personell etc. forventer eksempler

Answer 23

Implementering, Utførelse av kontrakt, Leverandørsamarbeid, Prøve å få et best mulig samarbeid med leverandør, Endringer, Utførelse av enten endringer, variasjoner (utsendelse av VO/VOR), valg/options eller justeringer, Dette må følges bra opp om det skulle bli implementert, Resultatmåling, Rapporteringer av resultatet jevnlig i hele kontraktsoppfølgingsfasen, Garantistyring, Bruker skjema for å se på forventet resultat vs. faktisk resultat av bl.a. tid, kostnad, HMS, kvalitet osv. Avslutning, (Sørge for en god avslutning av kontrakten og at eventuelle kostnader blir betalt.)

Answer 24

Måle parametere må være konkrete, målbare og kjente. («SMARTE») er et begrep de bør vise til å forklare hver og en av bokstavene. Specific Mesurable Agreed apon Realistic Time-based Bør gjerne ha noen eksempler. * Customer Loyalty * Production/Delivery Capacity * Employee Qualifications * Cost/Unit price * Quality * Delivery Performance

Answer 25

Generelt for alle: Manglende leveranse generelt. Ekstrakostnader pga. valg av feil leverandør, tap av renomme (f.eks. ved utnyttelse av arbeidskraft/lovbrudd, konkurs, dårlig kvalitet på leveransen etc. Anskaffelse av renovasjonstjenester for en større kommune En prosjektanskaffelse av et større byggeprosjekt Anskaffelse av en tjeneste

Answer 26

Her tenker jeg særlig på at den parten som kan påvirke risikoen bør ta den. Og partene må kunne bære risikoen. Bør også trekke inn en vurdering av garanti/ muligheter for å forsikre seg og hva dette betyr for totalkostnaden. Til slutt er det en kostnad forbundet med å forsikre seg mot risiko og det er en vurdering som bør gjøres.

Answer 27

Å etablere er tverrfaglig team for kategoristyring og lede dette teamet.

Answer 28

Etablere er tverrfaglig team for etablering av strategien, samt lede teamet og fasiliteter prosessen.

Answer 29

Fase 1: Hvor begynner vi. Overordnede analyser og vurderinger av innkjøpsportefølgen. Utgangspunkt i spendanalyser og behov. Vurder også markedet Fase 2. Etablere og analysere valgt kategori. Analyser av behov og marked. Innhente og kartlegge informasjon fra egen virksomhet. Se på konkurransesituasjonen Fase 3: Utvikle strategi og konkrete handlingsplaner Fase 4 Gjennomføre og forbedre. Følge opp viktige kategorier og måle parametere. Vurdere behov for oppdatering Alternativt kan man beskrive en første fase rettet mot det interne, dvs sette opp teamet, sikre stakeholdere, beskrive kategoriene og planlegge. I så fall er det naturlig å ha 5 faser. Alternativt vil noen slå sammen Fase 2 og 3 og beskrive dette under ett.

Answer 30

Strukturert tilnærming for å få gode diskusjoner. Porter-analyser og bruk av Krajlic-matriser. Ulike analysemetoder avhengig av type anskaffelse. Beskriv de viktigste elementene i implementeringen av en slik kategoristrategi. Implementering, Kontraktsinngåelser som reflekterer strategien, Leverandørsamarbeid. Etablere riktig samarbeidsform med leverandør basert på om det er strategisk leveranse, «flaskehals/long lead» produkt eller standard leveranse. Resultatmåling. Følge opp resultater jevnlig for alle leveranser

Answer 31

tips - Alternative leverandører ref. behov/tilbud – kvalitet/historikk etc - Tilgang leveranse (Flaskehalsprodukter) - Substituttprodukter - Risikoen - Velge riktig kontrakt og kompensasjonsformat - Kostnadsbildet

Answer 32

Kategoristyring innebærer samordning av innkjøp i hele virksomheten. Innkjøpene deles inn i grupper (kategorier) som understøtter markedets inndeling. Hver kategori styres for å utnytte markedets muligheter og oppnå reduserte kostnader og andre behov. Helhetlig planlegging, gjennomføring og oppfølging av alle innkjøp innenfor innkjøpskategorien, f.eks IKT, eiendom, kontordrift, konsulenttjenester etc. Tverrfaglige kategoriteam som involverer nødvendige deler av virksomhetens på tvers av seksjoner og avdelinger. Opprettelse av kategoriteam er sentralt for å samordne innkjøpene og ivareta de ulike interessene innenfor kategorien. Systematisk analysearbeid som gir innsikt i virksomhetens behov, og sammenstille dette med muligheter i markedet ved analyse av leverandørmarkedet. Analysearbeidet bør resultere i langsiktige kategoristrategier. Å innføre styringsmekanismer som gjør at man kan følge utviklingen innenfor de ulike kategoriene

Answer 33

Full sentralisering i et selskap, delvis eller full desentralisering eller Hybridløsning. Fordeler og ulemper med anbefaling.

Answer 34

Potensiale for effektivitet, savings cost control, Potensiale for produktstandardisering, Favorism?. Strategiske anskaffelser/kompleksitet, Risiko, Kompetansebehov, Nettverk, effekter og standarder, Markedsdynamikk, Hasteanskaffelser, Beslutningsinformasjonskostnader, Markedsmakt, Monitoring contractors performance

Answer 35

Fase 1: Hvor begynner vi. Overordnede analyser og vurderinger Utgangspunkt i spendanalyser og behov. Vurder også markedet Fase 2. Etablere og analysere. Analyser av behov og marked. Innhente og kartlegge informasjon fra egen virksomhet. Se på konkurransesituasjonen Fase 3: Utvikle strategi og konkrete handlingsplaner Fase 4 Gjennomføre og forbedre. Følge opp og bruke måle parametere. Vurdere behov for oppdatering

Answer 36

Det viktigste er at man legger grunnlaget for å velge riktige leverandører slik at man får leveransen til tid/kvalitet og kost i henhold til målet for strategien. Hvordan: - Markedet - Alternative leverandører ref behov/tilbud – kvalitet/historikk etc - Tilgang leveranse (Flaskehalsprodukter) - Substituttprodukter - Risikoen - Velger riktig kontrakt og kompensasjonsformat - Kostnadsbildet

Answer 37

Leverandøren bør få vite hvordan de scoret på de ulike kriteriene. Man bør oppgi så mye informasjon som mulig, uten at det går utover taushetsplikten man har overfor andre leverandører. Ved å gi gode tilbakemeldinger til tapende tilbydere gir man disse muligheten til å forbedre sin konkurransekraft, og man kan oppnå mer konkurranse og bedre produkter/tjenester neste gang man skal avholde en konkurranse.

Answer 38

Kvalifikasjonskrav satt i strategien vil være grunnlaget for tilbyderlisten. I tillegg vil ting som kompensasjonsformat og tildelingskriterier påvirke konkurransen. Som beskrevet i gjennomgangen av en anskaffelsesstrategi i deloppgave a vil krav, kriterier og kompensasjonsformat være nøye gjennomtenkt og basert på analyser og behov i bedriften og markedet. Ved optimal gjennomføring vil den anbefalte tilbyderlisten følge. 

Answer 39

I en modell for tilbudsevaluering er det viktig å etablere:   Evalueringsteam: Hvem som deltar på devalueringen av innkomne tilbud. Bør inkludere representanter fra ulike fagdisipliner for å dekke nødvendige interesser. For vurdering av tilbud i denne størrelsesorden bør evalueringsteamet inkludere representanter fra alle berørte avdelinger.  Evalueringsprosedyrer: Reglement for hvordan evalueringen skal foregå. Sikrer at alle involverte forstår oppgaven. Kvalifikasjonskrav: Sikrer at tilbyderne faktisk er kvalifiserte til å levere det som etterspørres. Dette er krav som angår tilbyderen og kan eksempelvis være finansiell soliditet, erfaring fra lignede prosjekt, system for ivaretagelse av HMS. Kvalifikasjonskravene er enten godkjent/ikke godkjent og skal ikke brukes for å gradere tilbyderne i etterkant.   Tildelingskriterier: Vurderer tilstrekkelighet av innkomne tilbud. Disse angår selve tilbudet, ikke tilbyderen. Kriterier kan for eksempel være (krav og kriterier må kunne dokumenteres):   * pris  * teknisk kompetanse  * kvalitet  * miljøhensyn  * økonomisk stilling  * tidligere erfaringer  Man må opplyse og ivareta gjeldene frister.   Man bør etterstrebe en objektiv vurdering av tilbudene og ikke la seg fargelegge av egen erfaring.   Modell for poenggiving og vektlegging av tildelingskriterier må være interformert til tilbyderne før de gir sitt tilbud. Det er viktig å være klar over at tilbyderen da styres i en retning og vil reflektere hvordan man tildeler poengene. Underveis i tilbudsevalueringen er det viktig at de som evaluerer ikke har kontakt med tilbyderen, foruten å kommunisere den samme informasjonen til alle som deltar i konkurransen. Dette for å sikre likebehandling og rettferdighet i konkurransen. 

Answer 40

RFI= Request For Information, RFQ = Request For Quotation og RFP= Request For Proposal

Answer 41

Jeg mener følgende elementer er de viktigeste i en oppfølgingsstrategi for prosjekteringstjenester. Tid: Se til at leverandøren overholder tidsfrister og følger framdriftsplanen. Ved jevnlige møter, kontroller eller stikkprøver av prosessen kan man tidligere oppdage eventuelle forsinkelser. Kvalitet: Se til at leverandøren gjennomfører tjenestene i samsvar med kravene og avtalene i kontrakten. Dårlig utførelse kan føre til store problemer (som kostnad, kvalitet og forsinkelser) senere i prosjektet, og man ønsker å følge dette opp tett for å sikre at man får det man betaler for. HMS: Se til at leverandøren overholder gjeldende HMS-regler. HMS skal ikke gå på bekostning av tidsbruken, da ulykker gjerne fører med seg økte kostnader og potensielt dårligere omdømme. Ved timerate som kompensasjonsform er det vanlig å følge opp timetallet i forhold til MPP.

Answer 42

Vel fra levrandørens side vil endring i planene medføre at de må bruke tid på og planlegge fordele arbeidskraft og informere ansatte slik at det er naturlig for de at di skal få kompanasion. Dette er en utfordring man må møte tidlig. Man må se på de forskjelig kompansasionsformatene, og bli enig om hvilke som passer best. Her må man også snakke om hva man forventer. Vidre hvis man ønsker og betale levrandøren minst mulig er det også viktig og møte levrandøren med noe forståelse om du ønsker og gjenomføre en stor endring etter kontrakten er ingåt. Kansje må man inn og forhandle rundt en spesifik endring. Om slik sitvasion oppstår er det viktig ha ha god kontrakt oppfølging og projekt isnikt, flik at ikke levrandøren overdriver når det komer til kosnad bilde også. Slik at dette er et problem som gjerne kan bli verre om man ikke har en god gjenomgang av kontrakten og forventinege tidlig samt ikke har fulgt opp kontrakten skikkelig.

Answer 43

En stor grunn til kostnadsoverskridelser er tidsbruk. Dersom arbeidet tar lengre tid enn planlagt, vil kostnadene fort følge deretter. For å ha kontroll på dette er det viktig å ha en tydelig framdriftsplan med innlagte tidsfrister og milepæler. Ved å følge opp arbeidet gjennom møter, kontroller og stikkprøver kan man raskt få innblikk i prosessen og se hvordan arbeidet ligger an i forhold til framdriftsplanen. Man vil også kunne følge opp timetallet hos leverandør etter hva som er spesifisert i MPP. Dette gir et bedre grunnlag for å påse at fristene overholdes. Ved å innføre insentiver for å fullføre i tide, som bonus, kan dette gi leverandøren motivasjon til å jobbe effektivt mot tidsfristene. Likevel må man være oppmerksom på at bonusordninger kan føre til tunnelsyn, og at leverandøren lar tidsbruk gå på bekostning av kvalitet for å få bonusen. En annen mulighet er å innføre straff for ikke å overholde fristene. Dette kan for eksempel være i form av en prosentvis reduksjon av utbetaling/kompensasjon for hver dag/uke arbeidet går utover avtalt tid. Dette må, i likhet med en eventuell bonusordning, være spesifisert i kontrakten slik at alle parter er klare over det. Alt i alt er insentivordninger vanskelige forhold, og kan by på både positive og negative sider.

Answer 44

Med mindre det er et kompensasjonsformat med kostnadsrefusjon kan leverandør ty til bruk av billigere løsninger for utstyr og materiale. Dette kan gå på bekostning av kvaliteten på produktet, da høyere kvalitet gjerne koster mer, i tillegg til høyere ressursbruk på vedlikehold. En annen ting å se opp for er underleverandører. Å bruke underleverandører i for eksempel Asia er betydelig billigere, men det kan være på grunn av bruk av barnearbeid eller andre umenneskelige produksjonsforhold. Dette kan potensielt være veldig skadelig for oppdragsgiver dersom det kommer fram, og er viktig å unngå. I prosjekteringsfasen er likevel sjansen for at leverandøren prøver å trekke ut nøkkelpersonell og sette inn juniorrådgivere den største. Nøkkelpersonell har mindre marginer på timeraten sin da de gjerne har betydelig høyere lønn enn juniorrådgivere, og man ønsker derfor å benytte disse minst mulig. En rådgiver med høyere margin vil på et prosjekt levere større inntekt i et trangt marked og frigjøre kapasitet for nøkkelpersonell til å drive administrative oppgaver og salg for å hente inn flere prosjekter til bedriften. Derfor er det naturlig å forsøke seg på dette byttet, selv om det kanskje er spesifisert noe annet i kontrakten.

Answer 45

For utstyr og materiale ville jeg i kontrakten satt krav til kvalitet. På denne måten kan ikke leverandør velge fritt blant de billigste alternativene. Når det gjelder underleverandører ønsker jeg i kontrakten å sette krav til oppfølgingssystemer av HMS og etiske regler hos alle involverte leverandører. Arbeidsforhold og arbeidsvilkår er viktige faktorer, særlig med tanke på potensielt omdømmetap. I kontrakten burde det også være spesifisert hvilke personer som er tiltenkt hvilken rolle i prosjekteringsarbeidet hos leverandøren (MPP). De er gjerne evaluert i forhold til gruppens medlemmer, erfaring og kompetanse, og man kan vurdere å innføre økonomiske sanksjoner dersom leverandøren ikke overholder det som er gitt i kontrakten når det gjelder bruk av personell. Til slutt vil det kunne være hensiktsmessig å innføre bonus for arbeid utført innen tidsfrist med lovet kvalitet til gjeldende regler.

Answer 46

Tidsbruk kan ofte gå på bekostning av HMS. Leverandøren ønsker å levere i tide for bonus eller unngå straff, og dette fører til at HMS går litt i glemmeboken. Det tar tid å etablere rutiner for HMS og utføre rutinene (som å sette opp sikkerhetsutstyr og lære opp alt personell i gjeldende rutiner), og det er lett å ta snarveier. Det er derfor særlig viktig å vektlegge HMS i kontrakten, og gjerne legge inn insentiver for å følge opp HMS på en tilstrekkelig god måte. Dette kan være at man viser tilbøyelighet for tidsfrister, gitt at HMS er i fokus hele tiden. Det er også vanlig at man stiller krav til HMS under anbudskonkurransen (kvalifikasjonskrav) og at man rangerer tilbyderne på HMS (tildelingskriterier) i tildelingsfasen. På denne måten er man sikret kompetente leverandører som setter HMS i førersetet og har erfaring med hensiktsmessig gjennomføring.

Answer 47

company representative. en representant fra operatøren hos leverandøren (kan sikkert også gå andre veien andre veien) for og overvåke kvalitet og framdrift.

Answer 48

(Variation Order)=endring i planene (Variation Order Request) = søknad om endring i planene

Answer 49

man-power plan er en plan for hvem som skal jobbe og hvor mye de skal jobbe på et projekt

Answer 50

For å følge opp timeforbruket kan for eksempel leverandør på slutten av hver uke sende inn en rapport med antall timer som er brukt. Om det er brukt uvanlig mange grunnet uforutsett hendelse må dette dokumenteres. Da kan vi holde styr etter hvor langt prosjektet er kommet, se hvor mange timer som er brukt og hvor mange vi har igjen før budsjettet overskrides. Det er vanlig å sjekke timetallet opp mot MPP (man power plan) og organisasjonskart for å se hvor mange timer som er estimert til hvilken rate, så det er lett å holde oversikt.

Answer 51

Ved å ha insentiver og milepæler må company representative (CR) sørge for at tidsskjema og kvaliteten blir overholdt. Rapportering, møter eller stikkprøver kan være effektive hjelpemidler. Det er viktig å ha oppfølging fra dag 1 og ikke utelukkende mot slutten, da dette kan være for sent.

Answer 52

Enhver oppdragsgiver har et ansvar for å unngå ulykker i forbindelse med leveranser. Kommuner bør ha et særlig ansvar forbundet med sine leveranser og bør dermed ha et godt system omkring oppfølging av sine leverandører. Ikke bare direkte leverandører, men også underleverandører til disse. Prekvalifisering av leverandører basert på sikkerhet og systemer for å forebygge ulykker. Krav i kontraktene med fokus på dette. Oppfølging og opplæring av leverandørene Revisjoner og kontroller

Answer 53

Nivå 1  Starter med identifisering av behov. I dette tilfelle hvilken type borerigg som behøves. Dette bør gjøres av et team bestående av personell med innkjøpskompetanse, beslutningsmyndighet, produktforståelse og erfaring fra området hvor anskaffelsen skal gjøres. Disse personene bør spesifisere hvilke krav de har til anskaffelsen, som tekniske og funksjonelle krav.  Videre i trinn 1 bør teamet utføre analyser. I en markedsanalyse burde potensielle aktører, leverandører og produkter identifiseres. Dette vil senere danne en del av grunnlaget for valg av konkurranseprosedyre, ettersom mange aktører i markedet kan gi behov for en begrenset anbudskonkurranse. Det bør også gjennomføres en risikoanalyse der man identifiserer potensielle hendelser, hvordan de vil påvirke anskaffelsen (konsekvenser) og sannsynligheten for at hendelsene inntreffer. Dette kan for eksempel gjøres ved hjelp av en risikomatrise.  Til slutt i trinn 1 etablerer man mål med anskaffelsen (exploration, feltutvikling, work over etc.) og spesifiserer hva man ønsker/trenger å anskaffe. Her bør det tverrfaglige teamet også se på hvordan valg av kompenasjonsformat vil påvirke de ulike faktorene av anskaffelsen som kvalitet, tidsbruk og kostand. 

Answer 54

I trinn 2 bør det foretas en grundigere evaluering av markedet. Porters femkraftmodel kan brukes til å gjøre dette:  Ved å identifisere disse faktorene, får det tverrfaglige teamet en bedre forståelse av markedsdynamikken, som kan være en faktor for valg av anskaffelsesstrategi senere. Videre i trinn 2 blir det vurdert hvordan leverandørene er posisjonert i markedet, hvor kompleks anskaffelsen er og hvilken strategisk/finansiell betydning den har for bedriften. Dette kan løses ved hjelp av Kraljic’s porteføljemodell:  Anskaffelsen av en borerigg må kunne sies å være kompleks. I tillegg vil den sannsynligvis ha høy strategisk betydning for operatøren, spesielt om det er en mindre operatør). Utfallet av denne analysen vil avgjøre hvilken tilnærming operatøren bør ha til aktørene i markedet.  Tungvektsprodukter er anskaffelser der oppdragsgiver kan få bruke sin kjøpemakt (derav navnet innflytelsesanskaffelser). Det er mange leverandører og man kan dermed få gode tilbud og prisavslag på konkurranse mellom leverandørene. Et strategisk produkt er viktig for prosjektet, men det er få leverandører som kan tilby produktet. Det kan være lurt å inngå et strategisk samarbeid med én leverandør. For flaskehalsprodukter er det få leverandører, men anskaffelsen er gjerne ikke like viktig. Man kan da vurdere å endre noe for å tilpasse at flere leverandører kan levere produktet.

Answer 55

Her bør det tverrfaglige teamet vurdere kritiske faktorer. Dette kan for eksempel gjøres ved hjelp av risikomatriser, og tar utgangspunkt i de ulike funnene i nivå 1 og 2. Ved bruk av en slik matrise/diagram kan man identifisere risiko og kritiske faktorer. Man plasserer ulike faktorer (som forsinkelse av tegninger, konkurs, tap av nøkkelpersonell etc.) i matrisen og utarbeidet en plan for hvordan disse faktorene skal håndteres og overvåkes. 

Answer 56

Nivå 4  Her utarbeides en spesifikk strategi for anskaffelsen. Det bør i tillegg betraktes hvordan anskaffelsesfunksjonene skal være organisert; sentralisert eller desentralisert.   En sentralisert anskaffelsesfunksjon bør velges dersom det er en strategisk anskaffelse. Fordelen med en sentralisert anskaffelsesfunksjon er at man opplever stordriftsfordeler (synergier) og blir mer effektive, i tillegg til at man sitter sammen med et team av eksperter på anskaffelser. Dette kan gi bedre forhandlingsmakt.  En desentralisert anskaffelsesfunksjon kan være ønskelig ved veldig spesifikke produkter. Det er ofte at menneskene i lokalavdelingene har mest kunnskap om miljøet anskaffelsen skal brukes i, og hvilke kritiske krav som bør stilles.  Ved valg av anskaffelsesstrategi er det mange elementer som bør legges til grunn, de viktigste er:  Teknisk løsning: Dersom oppdragsgiver/byggherre har veldig spesielle tekniske krav, vil det påvirke valg av anskaffelsesstrategi. En stor entreprenør har ikke mulighet til å være like spesialisert på en teknisk løsning som en mindre entreprenør, slik at ved veldig spesifikke ønsker er en eller flere mindre entreprenører ønskelig. I et slikt tilfelle velges det ofte hoved- eller delentreprise.  Byggherrens kompetanse: Dersom oppdragsgiver/byggherre mangler administrativ eller teknisk kompetanse, vil dette påvirke evnen til styring og kontroll av entreprenørene. Dette vil igjen føre til et redusert utvalg av mulige entrepriseformer, da spesielt delentreprise krever betydelig tid til oppfølging og kvalitetskontroll.  Kompleksitet: Dersom oppdragsgiver/byggherren har et komplekst oppdrag med fare for mange eller vesentlige endringer, vil dette påvirke valg av entrepriseform. Spesielt totalentreprise blir dyrt dersom byggherren ønsker å gjøre endringer på anskaffelsen etter inngått kontrakt.  Leverandørmarked: Antall og størrelse på leverandører i markedet vil påvirke valget av entrepriseformat. Ved flere store entreprenører i markedet vil det være enklere å få flere tilbydere på banen, selv ved valg av total- og generalentreprise.  I tillegg til disse faktorene, vil også faktorer som tidspress, erfaringer fra tidligere prosjekter, kapasitet på internt personell som kan delta og økonomisk ramme være avgjørende for valg av anskaffelsesstrategi. 

Answer 57

det er en model som viser 5 faktorer som hjelper og forstå en organisasjons konkurranse styrke og markedsposisjon. de 5 faktorne er: trussel om nye aktører. trussel om erstatninger, leverandørens forhandlingsstyrke, kjøpere forhandlingsstyrke, og intensitet av konkurranse rivalisering

Answer 58

en modell som brukes til og analysere kjøps Portfolio til et selskap. modellen tydeliggjør hvilke produkter som kan bli sub contracted og hvilke man ikke trenger og bestille igjen. og hvilke producer som inneholder spesifikk fare.

Answer 59

Fordelene ved å dele inn arbeidene på denne måten er at vi får samlet like arbeider på samme kontrakt. Det gir få kontrakter, men samtidig nok til at kompetansen burde være spisset og leverandørene mange. Med tanke på liten kompleksitet burde dette være en god løsning. men en dårlig løsning om det er få levrandører som kan tilby hele pakken får da blir det lav konkuranse

Answer 60

De ulike kompensasjonsformatene man kan vurdere er gitt under. Fastpris: Det fastsettes en pris for anskaffelsen som leverandøren får utbetalt. Her sitter leverandøren med all risiko. Om det skulle bli forsinkelser må leverandøren ta de ekstra kostnadene og på den måten tape penger. Kompensasjonsformatet kan brukes der innhold (scope) er veldefinert og det er mindre risiko i anskaffelsen. Målsum: En form for fastpris der man setter en målsum (target), og deler besparelser og overskridelser mellom oppdragsgiver og leverandør (for eksempel 50/50). Her må innhold være godt definert da endringer går på oppdragsgiver og produktivitet og kvalitet på leverandør. Positive forventede effekter er samarbeid og arbeid mot et felles mål. Enhetspris: Leverandøren får betalt for hver enhet produsert, enten det er produkt som inngår i anskaffelsen eller per meter levert. Leverandøren sitter fortsatt med det meste av risikoen, mens noe er fordelt til oppdragsgiver. Dag-/timerate: Her får leverandøren betalt per tidsenhet det arbeides med leveransen. Risikoen er her større hos oppdragsgiver enn de tidligere nevnte formater. Kostnadsrefusjon: I dette formatet får leverandøren tilbakebetalt alle dokumenterte utgifter med et påslag. Det er viktig å kunne dokumentere kostnadene som er brukt for å ha et bevis for refusjonen. Denne formen brukes ofte der innholdet i anskaffelsen er mindre definerte og oppdragsgiver er veldig involvert i prosessen. Ved valg at kompensasjonsformat ser man på fordeling av risiko og hvem som er best rustet til å håndtere den. Anskaffelsene i dette prosjektet har veldefinert innhold med lav risiko, og det kan vøre greit med et fastprisformat. I tillegg kan man sette opp insentiver, gjerne i form av bonus, i forbindelse med tid og kvalitet. Alternativt kan man velge enhetsrate for legging av kabel, der leverandøren får betalt per meter kabel lagt.

Answer 61

På grunn av at få, om noen i det hele tatt, kan levere hele anskaffelsen på en god måte ville jeg anbefale å dele opp anskaffelsen i mindre pakker. På denne måten vil vi oppnå større konkurranse på de ulike pakkene, hvor leverandørene har spisskompetanse på de spesifikke områdene. Det vil koste mer å utlyse flere kontrakter, men på bakgrunn av større konkurranse og spesialiserte leverandører tror jeg vi vil kunne få bedre produkter til en god pris kontra hva vi ville gjort ved å bruke en totalleverandør.

Answer 62

Kostnadsdrivende elementer: Endringer vil ofte føre til økte kostnader for oppdragsgiver. Leverandøren priser inn en margin på den jobben som står spesifisert i kontrakten, men det som kommer utenom skal han ha mer betalt for. Uklarheter i kontrakten gir leverandøren mulighet for opportunistisk adferd, det vil si dra nytte av uklarhetene og fakturere for ekstra arbeid i forbindelse med avklaring og utførelse av ekstra arbeid. Grad av spesifisering er framvist på bilde i relasion til kost Forsinkelser fører til at personell blir bundet til et prosjekt lenger enn forventet. Dette kan føre til at andre arbeider og nye kontrakter ikke kan utføres som avtalt. I tillegg vil forsinkelser kunne føre til økonomiske krav fra andre leverandører. I et prosjekt som dette kan man for eksempel kjøre en konkurranse med forhandling for å komme i tett kontakt og dialog med leverandørmarkedet rundt de beste løsningene og den beste prisen for utførelse. Et komplisert prosjekt har mange aspekter som kan komme fram under dialog som gagner både oppdragsgiver og leverandør. Valg av kompensasjonsformat er viktig for å sikre at ingen går på en smell økonomisk og at risikoen er fordelt på en god måte.

Answer 63

Kompensasjonsformat er en måte å fordele risiko mellom partene. Det vil alltid være en risiko, så spørsmålet er hvem som skal bære hvilken risiko. Fastpris, Målsum, Enhetspris, Dag-/timerate, kostnadrefusjon

Answer 64

Fastpris (lump sum): Det fastsettes en pris for anskaffelsen som leverandøren får utbetalt. Her sitter leverandøren med all risiko. Om det skulle bli forsinkelser må leverandøren ta de ekstra kostnadene og på den måten tape penger. Kompensasjonsformatet kan brukes der innhold (scope) er veldefinert, Anskaffelsen er en temmelig standard vare/gjenstand, Pris er viktigere enn kvalitet, Kvalitet er enkelt for oppdragsgiver å sjekke og det er mindre risiko i anskaffelsen. Unntak kan gjøres om for eksempel leverandør har godt rykte på seg, som hvis Microsoft skulle levere et IT program. Fast pris vil ikke passe i anskaffelsen av borerigg på grunn av anskaffelsens kompleksitet. Det vil være vanskelig å endre design, løsninger, bruk av materiale og teknologi etter signering, og innholdet vil ikke være fullstendig definert og vanskelig å spesifisere.

Answer 65

Målsum: En form for fastpris der man setter en målsum (target), og deler besparelser og overskridelser mellom oppdragsgiver og leverandør (for eksempel 50/50). Her må innhold være godt definert da endringer går på oppdragsgiver og produktivitet og kvalitet på leverandør. Positive forventede effekter er samarbeid og arbeid mot et felles mål.

Answer 66

Enhetspris: Leverandøren får betalt for hver enhet produsert, enten det er produkt som inngår i anskaffelsen eller per meter levert. Leverandøren sitter fortsatt med det meste av risikoen, mens noe er fordelt til oppdragsgiver. Det vil være vanskelig å definere en passende enhet for produksjon av en borerigg, noe som gjør at dette kompenasjonsformatet passer heller dårlig.

Answer 67

Dag-/timerate: Her får leverandøren betalt per tidsenhet det arbeides med leveransen. Risikoen er her større hos oppdragsgiver enn de tidligere nevnte formater. Oppdragsgiver står med risikoen for ineffektivitet og overforbruk av timer/dager, mens leverandøren har risiko for prisene. Dette vil åpne for oppdragsgivers muligheter til endring, men det vil være vanskelig å kontrollere effektivitet. Brukes ofte ved leie av rigg. (Denne formen, sammen med tilleggsinsentiver, vil etter min mening være den mest egnede formen. Insentiver kan gjerne fokusere på kvalitet, effektivitet og HMS-fokus ß svar i forbindelse med anskaffelse av en borerigg)

Answer 68

I dette formatet får leverandøren tilbakebetalt alle dokumenterte utgifter med et påslag for å dekke lønn. Det er viktig å kunne dokumentere kostnadene som er brukt for å ha et bevis for refusjonen. Denne formen brukes ofte der innholdet i anskaffelsen er mindre definerte og oppdragsgiver er veldig involvert i prosessen. Oppdragsgiver har mulighet til å gjøre endringer, men leverandøren har ingen insentiver for effektivisering. All risiko ligger hos oppdragsgiver.

Answer 69

Det er i hovedsak to faktorer som bør bestemme hvilket kompensasjonsformat som skal velges; kvalitet og kompleksitet. Dersom det er høyt fokus på kvalitet er ikke fastpris et kompenasjonsformat som bør benyttes, da dette gir få intensiver til kvalitet siden leverandørene kan være villige til å redusere kvalitet for å øke sin profitt innenfor kontraktens rammer. Dersom det er høy kompleksitet og fare for mange endringer vil dette også påvirke valg av kompensasjonsformat. Ved mange endringer vil et kostnadsrefusjonsformat gi oppdragsgiver størst muligheter for endring. Valg av kompenasjonsformat hjelper å fordele risiko. Det er derfor viktig å ta hensyn til forskjeller i evne til å bære risiko (mellom oppdragsgiver og leverandører). Ved valg av kompensasjonsformat er det flere ting man må tan hensyn til. Det viktigste er gjerne å vite hva som er insentivet til leverandøren ved hvert prisformat. Ved fastpris er dette eksempelvis å gjøre jobben raskest mulig til lavest mulig kostnad, mens det for timepris gjerne er å bruke lengst mulig tid. Man må også ta hensyn til hvor godt spesifisert anskaffelsen er. Er det et standard produkt eller er det noe særegent. Er produktet godt spesifisert (>90%) eller et standardprodukt vil man sannsynligvis unngå mange endringer og fastprisformatet kan være en god løsning. Endringer koster, og spesielt ved en fastpriskontrakt. Leverandøren vil i slike tilfeller ta seg godt betalt for endringene. En annen ting man bør ta hensyn til er hvor lett det er å kontrollere mengde og kvalitet. Spesielt ved enhets- og dag/timerate er det viktig å kunne kontrollere mengde. At kvaliteten er i henhold til kontrakten er også viktig å kontrollere. Her går det på hvor pålitelig leverandøren er. Er det første gang man bruker leverandøren og ikke har annen kjennskap til den er det spesielt viktig å kontrollere. Et siste aspekt er tid. Det viktigste her er nok, som i de fleste tilfeller, å sikre at kontrakten er klar på tid og konsekvens av overskridelser. Dersom tid er kritisk er ikke dag/timerate å foretrekke, da leverandøren tjener mer penger på å bruke lang tid siden det ikke finnes et insentiv for å jobbe raskt.

Answer 70

Det mest vanlige tilleggsinsentivet er en bonusordning. Hvilket insentiv og hvordan man skal bruke det kommer an på hva man ønsker å oppnå. Ønsker man å unngå tidsoverskridelser kan en god idé være å sette bonus dersom man er ferdig innen en gitt tid. Det er da viktig at man har en viss kontroll på arbeidet slik at bonusordningen ikke fører til at tid går på bekostning av kvalitet, HMS og andre viktige faktorer. Man kan også sette bonus ut fra eksempelvis kvalitet eller mengdebruk (kostnad). En alternativ til bonus er å bruke målsum som kompensasjonsformat. Her vil oppdragsgiver og leverandør dele «overskuddet» dersom leverandøren bruker mindre penger enn avtalt på forhånd. Dette kan sammenliknes med å gi bonus for kostnadsminimering.

Answer 71

Milstones og dagbøter for tidsfrist brudd. Forhandlet fram kanselerings kriterier på forhand slik at om noe ekstraordinært drøye forsinkelser skulle oppstå har man en mulighet til og vurdere kontrakt kanselering. Dette er nok kostbart og begge parter vil tape på det. Men om man frykter en fare for ekstrem tilstand kan det være smart pluss at det gir leverandøren et klart bilde av at operatøren har fokus på ting som tidsbruk. Altså en kanselerings avtale ved ekstrem uthaling av tid vil I og for seg ha en effekt selv om den ikke blir brukt. Så er det opp til selskapet strategi og situasjon og avgjøre om effekten av dette er noe ønskelig

Answer 72

Mindre risiko for leverandør. Motiverer til kvalitet.

Answer 73

Fast pris. Motiverer til effektivitet. Må ha klare rammer som byggverk ofte har hvis ikke vil leverandøren kutte kost på bekostning av kvalitet. Mindre risiko for operatør.

Answer 74

Det er også et initiativ for leverandør og omgjøre prosjektet til et evighetsprosjekt noe som kan øke kostnadene over tid

Answer 75

Valg av kompenasjonsformat skal hjelpe til å fordele risiko mellom partene i kontrakten. Bygging av en borerigg er et komplekst prosjekt. Dette er ikke bare på bakgrunn av forhold som partene rår over selv, men også uforutsette hendelser som vær. En viktig funksjon til valg av kompenasjonsformat er hvordan risiko er fordelt mellom partene i kontrakten. Anskaffelsen av en borerigg er veldig kapitalkrevende og kompleks, som kan by på utfordringer. Dette er ikke utelukkende på grunn av forhold som partene rår over selv, men også uforutsette hendelser som vær og vind. Jeg tolker det som at anskaffelsen er et utbyggingsprosjekt av en boreinstallasjon. Valg av kompenasjonsformat skal hjelpe til å fordele risiko mellom partene i kontrakten. Bygging av en borerigg er et komplekst prosjekt. Dette er ikke bare på bakgrunn av forhold som partene rår over selv, men også uforutsette hendelser som vær. I dette tilfellet ville jeg gått får kostnadsrefusjon eller dagrate med insentiv for å sikre at kostander for endring og effektivitet ikke blir for høye.

Answer 76

Som anskaffelsesleder ville jeg jobbet konkret med følgende: Ha gode rutiner for oppfølging. Påse at krav til sikkerhet blir oppfylt på en skikkelig måte av leverandøren. Følge nøye med på de kritiske faktorene. Gjennomføre risikoanalyse på ting som dukker opp. Ha workshops underveis med representanter fra begge sider hvor vi tar opp aktuelle problemstillinger. Brainstorming; Hvilken risiko er knyttet til disse problemstillingene, hva er eventuelt konkurrentene? Ha fokus på risikoelementer allerede i utarbeidelsen av strategien. På de mest kritiske risikoelementene kan vi ha noen redundante løsninger (vil fungere som back-up). Se tilbake på tidligere anskaffelser for å se hvilke uforutsette hendelser som skjedde da og hva som var risikoelementer for de ulike stegene i anskaffelsesprosessen, og ha fokus på det nå.

Answer 77

Kompensasjonsformatet skal dele risiko. Drivere teknisk modenhet, behov for styring og kompetanse. The compensation format is a tool to share risk between the parties The compensation format shall reflect risk drivers as: Technical maturity Governing model and involvement Competence

Answer 78

Fast pris, med høy bonus ved vise milestone og dagbøter ved forsinkelse. For all del ikke gå får Kostnadsrefusjon& Dag-/timerate: Årsaken til dette er at i et slik stort prosjekt er det høy er for overskridelser. Og utsettelser er nok en av de større overskridelses årsakene. Videre har du et klart budsjett. Derfor er det dumt og gå for dag/time rate som fort vil medføre at dette blir et ypperlig tidspunkt for entreprenøren å få unnagjort ferie og permisjoner. Videre vil kostnadsrefusjon medføre noe samme problematikken samt at man da åpner for fristelsen med at prosjektet havner bakerst i prioritetsreken om entreprenøren har flere prosjekt. Fast pris med dag bøter og milstone rewards vil motivere til effektivt arbeid. Og kan gjøre så arbeidsgiver er villig til og bruke overtid som et mulig middel for å nå milstonene. Men om en slik kontrakt skal inngås så må krav til kvalitet, hms, etc. være tydelig definert. Heldig vis er det en del regler innenfor veiutvikling og anleggsbygging begge parter kan belage seg på og som begge parter trolig har ansatte med kompetanse som kan hjelpe deg som prosjekt leder. (use your team !, du skal lede ikke styre)

Answer 79

Besvarelsen bør inneholde: Her må «fast pris» formatet beskrives og drøftes. Det må også gjøres en vurdering av hva det er i dette formatet som kan bidra til å redusere risikoen for forsinkelser, eventuelt virke i motsatt retning. Det bør også gjøres en vurdering av om det er fornuftig og ukritisk tildele alle kontrakter som «fast pris» kontrakter eller om det kan være ulike forhold som tilsier noe annet. Behovet for oppfølging, muligheten til å endre, marked og risikodeling vil være relevant for alle kontraktene. Det vil bli gitt pluss for å beskrive andre mulige kontrakts formater med en vurdering av disse som alternativer. Det må også gjøres en vurdering av hvilke andre muligheter det er for å straffe forsinkelser og hva som påvirker disse mulighetene. Det vil være positivt å nevne alternativer for å sikre fremdrift. Eksempelvis kontrakter som inneholder bonus eller ulike former for premiering av fremdrift og hvordan disse er tenkt å fungere i praksis.

Answer 80

Dagrate baserer seg på betaling på grunnlag av antallet dager riggen er på kontrakt med operatøren, og differensieres ofte ut fra hvilken operasjonell status riggen har. En fordel med dagrate er at boreselskapet kan fokusere på kvalitet i gjennomførelsen av en boreoperasjon, uten å fokusere for mye på driftskostnadene. En ulempe med dagratene er at operatørselskapet gjerne sitter med en forholdsmessig stor andel av kostandsrisikoen. Dette motvirkes gjerne med differensiering av dagratene i de tilfellene der boreriggen ikke er operasjonell.

Answer 81

De viktigste forutsetningene for å velge dagrate som kompenasjonsformat i en strategi for boreriggkontrakter, ligger i formatets deling av risiko mellom partene og kontraktsformålets natur. Stort sett er operatørselskapene i bedre stand til å bære risikoen enn leverandørene. I tillegg er oppgavens natur, det vil si krav til kvalitet og presisjon, sannsynligvis bedre ivaretatt i dette kompenasjonsformatet enn ved noen av de alternative. Så kan man heller se på hvilke inngrep man kan gjøre med insentivordningen i formatet for å motvirke økte kostander og lav effektivitet.

Answer 82

Det største insentivet for leverandører å gjennomføre boreoperasjonen på en sikker og god måte. Det vil si at de er best tjent med en uavbrutt operasjon, der man unngår nedetid på grunn av vedlikehold eller feil da dette gir en lavere rate. Det er i så måte ikke så viktig for boreselskapet om brønnen gjøres ferdig på en eller to måneder, så lenge man har unngått nedetid. I oppgangstider skrives gjerne kontraktene for flere år av gangen, gjerne med opsjoner på forlengelse. Derfor vil også en dårlig og lite effektiv utført jobb få mindre konsekvenser for leverandøren enn i nedgangstider.

Answer 83

Et dagrateformat innebærer at operatøren (oppdragsgiver) sitter med all risiko for tidsoverskridelser i operasjonen. Boreselskapet (leverandøren) vil imidlertid ta noe risiko for kvaliteten på riggen/operasjonen, da nedetid medfører redusert rate. En boreoperasjon er også spesiell med tanke på hvor mange aktører og forskjellige leverandører som er involvert i operasjonen. Det er veldig viktig å ha klart definerte grensesnitt og ansvarsområder for å kunne allokere risiko innenfor kontrollsfæren til de ulike aktørene.

Answer 84

For å sikre at leverandøren har god nok kompetanse er det viktig å sette opp kvalifikasjonskrav som går ut på dette, og eliminerer leverandører som ikke sitter med denne kompetansen. Det kan blant annet gå på erfaring fra tidligere prosjekter, lignende anskaffelser leverandøren har vunnet tidligere. I tillegg er det viktig med en med god kunnskap til kompetansen og egen kompetanse selv i evaluerings-teamet for kunne påse at tilbydere legger frem tilstrekkelig bevis på at de besitter denne kompetansen.

Answer 85

Ved å lage evalueringskriterier som i stor grad vektlegger kompetanse viser man tilbyderne at kompetanse er viktig for anskaffelsen, og dersom de ønsker kontrakten vil de på denne måten gjøre sitt beste for å dokumentere den nødvendige kompetansen. På et evalueringskriterium gis det en poengsum til leverandøren på dette spesifikke kriteriet, som for eksempel kompetanse fra liknende prosjekter (eksempelvis poeng på en skala fra 0-10). På denne måten vil leverandører med mye kompetanse score høyt og sikre at kontrakten går til en kompetent leverandør.

Answer 86

For å sikre prioritet er det mulig å stille krav til hvilke personer som skal delta i arbeidet, såkalte nøkkelpersoner. Dette er personer som gjerne innehar en viss kompetanse og erfaring, og som man ønsker skal være med i størst mulig grad. Ved å sette krav til disse personenes deltakelse vil man også sikre prioritet, da leverandørene bryter kontrakten ved ikke å innfri kravet. Personellet presenteres gjerne i en MPP (man power plan), som sier noe om navn på alle, hvilken rolle de er tiltenkt i prosjektet og hvor mange timer de skal jobbe på prosjektet, sammen med et organisasjonskart.

Answer 87

Jeg ville sammenlignet med hva de andre tilbyderne estimerer og se om antallet er unaturlig lavt. Ved å se på erfaringer fra anskaffelser og prosjekter de har vært involvert i tidligere kan man få et innblikk i om de har lagt seg mye lavere enn de har klart å fullføre arbeidet på, eller om de arbeider raskere på bekostning av kvalitet eller HMS. Hvis det dukker opp faresignaler fra tidligere prosjekter ville jeg unngått leverandøren, evt tatt det opp under forhandlinger hvis det var åpent for det.

Answer 88

Hovedelementene i evalueringsprosedyren for denne anskaffelsen bør være: 1. Etablere et godt team med riktig kompetanse. Det må være noen som har forståelse for ulike typer programvarer. Det må også være representanter fra de som skal bruke programmet. Det er viktig å få med de som skal være der, men ikke mer personer enn nødvendig mtp. Hemmeliggjøring. 2. Lage en modell for hvordan man skal gjennomføre det. I dette tilfellet er det mulig å gjøre alt om til en kommersiell verdi og da kan en lineær modell være god å bruke. 3. Lage en begrunnelse og sende ut til leverandører som ikke fikk tilbudet. 4. Arrangere et første møte med den utvalgte leverandøren

Answer 89

jeg ville brukt en lineær modell for kravene(med vekting) for og sammenligne tilbudene Kriterier og vektlegging: 1. Brukervennlighet (20%): Brukervennlighet er svært viktig ettersom det er mange personer som skal bruke programmet. 2. Kvalitet (20%): Viktig at man kan gjøre det man behøver i programmet 3. Pris (10%): Ikke det viktigste, men vil ikke ha et overpriset produkt 4. God Hjelpetjeneste (30%): Dette er en stor del av anskaffelsen 5. Mulighet for effektivt vedlikehold (20%): På grunn av tidsbesparing (andre kriterier kan være: Pris, Kvalitet, Livsløpskostnader, Miljømessige hensyn, Teknisk kompetanse , Økonomisk stilling, Tidligere erfaringer )

Answer 90

Det som minimum bør være beskrevet i en evalueringsprosedyre er: * Evalueringsteam: Hvem som deltar på evalueringen av innkomne tilbud. Bør inkludere representanter fra ulike fagdisipliner for å dekke nødvendige interesser. For vurdering av tilbud i denne størrelsesorden bør evalueringsteamet inkludere representanter fra alle berørte avdelinger. * Evalueringsprosedyrer: Reglement for hvordan evalueringen skal foregå. Sikrer at alle involverte forstår oppgaven. * Kvalifikasjonskrav: Sikrer at tilbyderne faktisk er kvalifiserte til å levere det som etterspørres. Dette er krav som angår tilbyderen og kan f.eks. være finansiell soliditet, erfaring fra lignede prosjekt, system for ivaretagelse av HMS. Kvalifikasjonskravene er enten godkjent/ikke godkjent og skal ikke brukes for å gradere tilbyderne i etterkant. * Tildelingskriterier: Vurderer tilstrekkelighet av innkomne tilbud. Brukes for å gradere tilbyderne. * Vektlegging: I hvilken grad det skal evalueres på tekniske og kommersielle aspekter (for eksempel 90% teknisk, 10% kommersiell). * Sensitivitetsanalyser.

Answer 91

Jeg vil legge vekt på vurderingskriteriene for evalueringen: * Forklare hva som var de viktigste elementene og hvor de trakk det korteste strået. * Fortalt hva de kunne tilbudt bedre, uten å røpe for mye av hva vinnende leverandør tilbydde. Det er ofte ansett som sensitiv informasjon og må respekteres og ivaretas. * Gi en tilbakemelding for å oppnå teknologisk fremgang. Noe som kan komme til gode ved en senere anskaffelse. * Viktig med åpenhet rundt alle detaljer som kan deles. Dette gjør at leverandør føler seg verdsatt og ikke opplever tilbudet som bortkastet bruk av tid og ressurser mtp. sende inn ett tilbud. Hele prosessen og arbeidet rund å forberede og sende inn tilbud er svært ressurs, tid og kostnadskrevende. Derfor ønsker man ikke et dårlig omdømme som gjør at ulike leverandører ved en senere anledning ikke ønsker å legge inn bud. Til tilbydere som ikke får tildelt kontrakten burde/må man begrunne hvorfor. Man bør inkludere en vekting eller prioritering av evalueringskriteriene og hvordan tilbudet har scoret i forhold til disse. Dette bør gjøres på en saklig og fornuftig måte. Dette er nyttig for begge parter fordi tilbyderne vil kunne forbedre seg til en ny konkurranse i fremtiden.

Answer 92

Evalueringen er basert på kriterier som allerede er satt. Anbudsprosessen har gått gjennom en konkurranse og dette er avgjort. Noe annet vil være brudd på regelverket. Prosjektlederen burde involvert seg tidligere, før jobben ble lagt ut på konkurranse dersom han ønsket et annet resultat. Da ville jeg ha samlet inn til et møte med de aktuelle medlemmene. I dette møtet ville jeg ha forklart hvorfor den tilbyderen ble valgt. Ville hatt fokuset på evalueringskravene. Den tilbyderen som ble valgt var den som tilfredsstilte kravene best. Dersom de var uenige med noen av disse eller vektingen, ville jeg fortalt dem om at de burde gitt beskjed det tidligere i prosessen. Kanskje prøvd å finne ut en bedre måte å gjennomføre prekvalifiseringen, forespørselen og evalueringen til neste gang. Jeg ville også snakket om at det var viktig å ha en god konkurranse og at dette i det lange løp vil gi oss en større verdi. Det er viktig å behandle alle aktuelle på samme måte, og ikke favorisere noen. Kanskje dette ville gjøre at den foretrukne leverandøren utviklet seg enden mer, og ville komme med et enda bedre produkt enn det som de har den dag i dag. Alternativt kan man, dersom grunnen til prosjektleder er saklig og grundig dokumentert, avslutte anbudskonkurransen og starte hele prosessen på nytt. Dette kan være en kostbar prosess, og man er nødt til å kommunisere grunnlaget for ny konkurranse tydelig til alle tilbydere. Ved en usaklig grunn møter man et eventuelt omdømmetap.

Answer 93

En evalueringsprosedyre bør inneholde en beskrivelse av evalueringsteamet. Hvem og hva (fordele roller)? Et team kan gjerne bestå av en leder, en teknisk ekspert og en jurist. Det neste er at det bør være beskrevet hvilke regler og retningslinjer evalueringsteamet skal følge. Eksempelvis ingen kontakt med tilbydere under evalueringsprosessen. Det bør også være beskrevet hvordan man skal behandle innkommende tilbud. Herunder hvem som skal åpne og hvor åpningen skal foregå. Er dette en viktig og veldig sensitiv anskaffelse bør man gjerne utføre åpning og evaluering i et eget lukket rom. Vekting mellom det tekniske og det kommersielle skal også være avklart. Ved anskaffelse av bærbare PCer vil jeg si at kommersielt gjerne bør være vektet mer enn teknisk, men dette kommer an på hva PCene skal brukes til. Man må også ha med evalueringskriterier og vektig av disse. Dette skal allerede vøre kommunisert i ITT, men det er viktig at alle deltakere i evalueringsteamet er innforstått med kriteriene og hva som ligger bak.

Answer 94

Fordelen er at det blir få skjønnsmessige evalueringer av tilbudene. Man setter seg i prinsippet ned og plotter inn poengsummer og får en total sum på hvert tilbud. Den med høyest totalsum vinner. Leverandørene er klar over vektingen og vil sannsynligvis oppleve konkurransen som åpen og rettferdig. Ulempene er at det ofte kan være vanskelig å bestemme en kvantitativ vekting. Hvordan vekter man for eksempel sikkerhet ved kjøp av datautstyr? Det kan være to tilbud som oppnår samme score på sikkerhet på grunn av forhåndssatte kriterier, men det kan likevel være klart at det ene tilbudet er bedre på sikkerhet. At dette ikke kommer frem i målbarhet er en svakhet med denne metoden.

Answer 95

Tildelingskriterier danner grunnlaget for å evaluere leverandørene som har oppfylt alle kvalifikasjonskravene. Oppdragsgiver kan tildele en kontrakt på bakgrunn av (a) den laveste prisen, (b) den laveste kostnaden eller (c) det beste forholdet mellom pris/kostnad og kvalitet.

Answer 96

her vektlegg du anskaffelseskostnaden og livssykluskostnadar (totale kostnader gjennom heile levetiden, som bruks-, forvaltnings-, drifts og vedlikeholdskostnad) det beste forholdet mellom pris/kostnad og kvalitet.

Answer 97

her vektlegg du bare anskaffelsesprisen

Answer 98

er vektlegg du enten anskaffelseskostnaden og kvalitet eller anskaffelseskostnaden, livssykluskostnader og kvalitet. Dersom man velger det siste punktet, kan man for eksempel se på tekniske, estetiske og funksjonelle egenskaper, leverandørens organisering, kvalifikasjoner og erfaring, kundeservice, teknisk bistand og leveringsbetingelser. Ved valg av tilbud på grunnlag av det beste forholdet mellom pris eller kostnad og kvalitet skal oppdragsgiveren angi tildelingskriterienes relative vekt. Oppdragsgiveren kan angi vekten innenfor en ramme med et passende maksimalt utslag. Dersom det av objektive grunner ikke er mulig å vekte tildelingskriteriene, skal oppdragsgiveren angi dem i prioritert rekkefølge.

Answer 99

Kriteriene skal ha tilknytning til leveransen, fra faktorer som inngår i produksjonsprosessen til levering og handel. De skal ikke være så skjønnspregede at de gir oppdragsgiver en ubegrenset valgfrihet. Oppdragsgiver skal angi krav til dokumentasjon for hvert tildelingskriterium. Tildelingskriterium er de parameterne eller konkurransekriteria som oppdragsgiver skal vurdere tilbudene etter.

Answer 100

Tildelingskriteriene har tilknytning til leveransen når de relaterer seg til varene, tjenestene eller bygge- og anleggsarbeidene som kontrakten gjelder. Dette omfatter alle sider av og trinn i deres livssyklus, inkludert faktorer som inngår i produksjonsprosessen, leveringen av eller handelen med dem eller en annen prosess i livssyklusen. Dette gjelder også når slike faktorer ikke påvirker deres egenskaper.

Answer 101

Pris er en konkret måleenhet, og i utgangspunktet ikke komplisert å bruke som tildelingskriterium. Men det er viktig at du summerer opp alle priser og kostnader til én økonomisk størrelse. Utfordringene oppstår ofte hvis du ønsker å få beskrevet ulike priselementer knyttet til de ulike elementene som skal leveres, for eksempel beregning av fremtidige kostnader, opsjoner osv. Det kan fort bli en utfordring å finne fram til tall som lar seg sammenligne og måles. Velg derfor bevisst det prisformatet du ønsker at leverandørene skal bruke. Dersom man har ulike priselementer, som noe fastpris, noe timepris mv, så kan dette evalueres ved at man lager et realistisk scenario for uttak av disse priselementene for en relevant tidsperiode. Prisene legges inn i dette scenariet slik at du får en sum per tilbyder som så sammenlignes. Ikke spør om annen informasjon knyttet til priselementer enn det som skal være del av tildelingskriteriet du skal evaluere. (2) Ved valg av tilbud på grunnlag av den laveste kostnaden skal oppdragsgiveren basere valget på en kostnadseffektivitetsberegning, som for eksempel en beregning av livssykluskostnader etter § 18-2. (3) Ved valg av tilbud på grunnlag av det beste forholdet mellom pris eller kostnad og kvalitet kan tildelingskriteriene for eksempel omfatte: kvalitet, inkludert tekniske, estetiske og funksjonelle egenskaper, tilgjengelighet, universell utforming og miljømessige, sosiale og innovative egenskaper den tilbudte bemanningens organisering, kvalifikasjoner og erfaringer, forutsatt at kvaliteten på bemanningen er av stor betydning for utførelsen av kontrakten kundeservice, teknisk bistand og leveringsbetingelser, for eksempel leveringsmåte og tid for levering eller ferdigstillelse. (4) Tildelingskriteriene skal ha tilknytning til leveransen. Tildelingskriteriene har tilknytning til leveransen når de relaterer seg til varene, tjenestene eller bygge- og anleggsarbeidene som kontrakten gjelder. Dette omfatter alle sider av og trinn i deres livssyklus, inkludert faktorer som inngår i produksjonsprosessen, leveringen av eller handelen med dem eller en annen prosess i livssyklusen. Dette gjelder også når slike faktorer ikke påvirker deres egenskaper. (5) Tildelingskriteriene skal ikke være så skjønnspregede at de gir oppdragsgiveren en ubegrenset valgfrihet. (6) Ved valg av tilbud på grunnlag av det beste forholdet mellom pris eller kostnad og kvalitet skal oppdragsgiveren angi tildelingskriterienes relative vekt. Oppdragsgiveren kan angi vekten innenfor en ramme med et passende maksimalt utslag. Dersom det av objektive grunner ikke er mulig å vekte tildelingskriteriene, skal oppdragsgiveren angi dem i prioritert rekkefølge. (7) Oppdragsgiveren kan sette en fast pris eller kostnad, og velge tilbud bare på grunnlag av andre tildelingskriterier som nevnt i tredje ledd. (8) Ved konkurranse om innovasjonspartnerskap og konkurransepreget dialog, kan oppdragsgiveren bare velge tilbud på grunnlag av det beste forholdet mellom pris eller kostnad og kvalitet. (9) Oppdragsgiveren skal angi krav til dokumentasjon for hvert tildelingskriterium.

Answer 102

Leverandørene vil tilpasse strukturen slik at den passer med evalueringskriteriene. Selskaper som aldri vinner anbudskonkurranser på grunn av kriterier på eksempelvis størrelse og kapasitet vil måtte sørge for å omorganisere seg slik at disse kriteriene oppfylles. To leverandører slår seg gjerne sammen for både å oppnå kapasitet samt det riktige utvalget av varer eller tjenester.

Answer 103

Leverandørene vil tilpasse strukturen slik at den passer med evalueringskriteriene. Selskaper som aldri vinner anbudskonkurranser på grunn av kriterier på eksempelvis størrelse og kapasitet vil måtte sørge for å omorganisere seg slik at disse kriteriene oppfylles. To leverandører slår seg gjerne sammen for både å oppnå kapasitet samt det riktige utvalget av varer eller tjenester.

Answer 104

En godt gjennomført evaluering fører til at alle involverte parter føler at de har fått en rettferdig behandling og forstår hvorfor de ikke vant. Dette fører til at de samme leverandørene ønsker å delta ved en senere konkurranse, da de sannsynligvis anser selskapet som en profesjonell samarbeidspartner. Tilsvarende vil en dårlig gjennomført evaluering føre til misnøye blant alle patrer, og selskapet vil oppleves uprofesjonelt. De som vant føler seg snytt dersom noen klager, og de som tapte føler seg urettferdig behandlet. Det vil føre til økonomisk ulempe dersom evalueringen må gjennomføres på ny. Dette fører også til dårlig administrativt omdømme, som kan forplante seg videre i leverandørmarkedet og føre til et redusert ønske om å delta i selskapets konkurranse ved en senere anledning. Dersom spillereglene ikke blir fulgt vil nok ikke mange leverandører ta de kostnadene og ressursene det er å utarbeide et tilbud. Det kan argumenteres med at de har klagemulighet, men dette er både tids- og kostnadskrevende. Det er heller ikke alltid like lett å bevise urettferdig behandling. På bakgrunn av dette vil lite gjennomsiktighet, mangel på likebehandling og en rettferdig prosess føre til omdømmetap og en felles oppfattelse om at selskapet opptrer uprofesjonelt. Dette går utover framtidsutsiktene til selskapet, og ødelegger mer enn det koster å gjennomføre ryddige anskaffelsesprosesser.

Answer 105

«Smøring» er en form for korrupsjon som skaper en avhengighet og «leie» forpliktelser

Answer 106

I en evalueringsfase er det nødvendig at oppdragsgiver ikke har unødvendig kontakt med tilbydere. Alle tilbydere skal motta samme behandling og informasjon. Jeg ville derfor takket pent nei til middagen. Spesielt om ikke alle tilbyderne deltar. Det er ikke sikkert anskaffelsen hadde vært et samtaleemne under middagen, men det kan være vanskelig å bevise at noe «ulovlig» ikke har funnet sted i ettertid. Det blir for lett å stille spørsmålstegn ved deltakelse på middagen.

Answer 107

En slik presentasjon vil kreve forberedelser og dermed kontakt med representanten fra leverandøren. Det vil derfor være en uheldig sitasjon ettersom vi er inne i en evalueringsfase. Jeg ville henvist til pågående anbudsprosess og takket pent nei til invitasjonen om å holde foredrag. All kontakt mellom kjøper og leverandør må holdes profesjonell og formell. Dette er særlig viktig i evalueringsfasen, men også generelt gjennom hele anbudsprosessen. På denne måten ivaretas partenes integritet og er med på å sikre en rettferdig prosess for alle involverte parter.

Answer 108

profitt fokusert

Answer 109

fokus på hvordan prosjektet gjøres og hvilke prosesser som ligger til grunne. aka kvalitet, hvilke mennesker er med og hvilke løsninger er presentert

Answer 110

I en evalueringsfase vil jeg høflig avslå gaven med henvisning til likebehandling av leverandører og rettferdighet i konkurransen. Hovedregelen i eksempelvis Statoil er at gaver ikke skal aksepteres med unntak av gaver av lav verdi og typisk med firmalogo. Selv om det å motta en liten gave i evalueringsfasen gjerne ikke er direkte ulovlig vil dette gi uheldige signaler både til den leverandøren som gir gaven og eventuelle andre parter. Hva vil eksempelvis en annen leverandør si dersom han hører at man har tatt imot en gave fra en konkurrent? De vil gjerne begynne å tvile på din inhabilitet i anskaffelsesprosessen, og miste tillit til selskapet du jobber for.

Answer 111

Dersom tilbydere skal få informasjon skal denne gis skriftlig og til samtlige tilbydere samtidig. men en slik telefon kan også bety at du kansje ikke har beskrevet prosessen godt nokk. slik at man burde eventuelt reflektere det som en tilbakemelding på prossesen du selv fører

Answer 112

Den som evaluerer tilbudene skal ikke ha noe som helst forhold til noen av tilbyderne, så som personlige relasjoner eller økonomiske interesser. Det samme gjelder for den/de personene som har fastsatt evalueringskriteriene.

Answer 113

En person er inhabil dersom han/hun har insentiver for å vekte i en spesiell retning i en konkurranse. Det kan for eksempel være at vedkomne har en relasjon til noen som sitter på andre siden, som slektskap, venner, kjente eller tidligere kollegaer. Man må i de fleste tilfeller selv erklære seg selv inhabil, og i tvilstilfeller må man involvere andre for å vurdere habilitetsspørsmålet. Det er viktig med en åpen evalueringsprosess og gjerne føring av protokoll og oversikt over evalueringsteamet for å kunne etterprøve habilitet om det skulle bli stilt spørsmål om det skulle bli stilt spørsmål. Hovedregelen er at man er inhabil dersom man selv eller noen nærstående kan oppnå en fordel/ulempe gjennom den avgjørelsen som skal tas. Loven nevner nærstående som slektninger i opp og nedadgående retning samt søsken. I tillegg nevnes andre nære forhold, men disse kan være vanskeligere å avgjøre. Her kommer det veldig an på forholdet som er mellom vedkommende. En viktig ting er alltid å være åpen om forhold som kan føre til inhabilitet. Da får det være opp til noen andre (gjerne nærmeste leder) og utenforstående å avgjøre hvert enkelt tilfelle. Er man åpen er det lett å se tilbake og si at alt ble gjennomført på en ryddig måte dersom noen skulle stille spørsmålstegn ved avgjørelsen.

Answer 114

Man bør ha regler for å sikre et godt omdømme og selskapets integritet i markedet. Det bør ikke være kun opp til hver ansatt sitt etiske standpunkt hvordan man forholder seg til relasjoner med leverandører. Reglene bør omfatte alle fordeler og oppmerksomheter en ansatt kan motta fra en leverandør. Det er lover som regulerer mye av dette, men disse går ofte på de mest ekstreme tilfellene. Virksomheten bør derfor ha egne strenge og forklarende retningslinjer, men tilhørende konsekvenser for brudd på disse.

Answer 115

* Varslingsrutiner med mistanke om korrupsjon og økonomisk utroskap. * Hvilken policy leverandørene har når det gjelder egne ansatte som kan få gaver fra sine underleverandører. * Hvor tilgjengelig er leverandøren sin policy/prosedyrer for egne ansatte? Er det prosedyrer på selskapets hjemmeside, eller står det beskrevet i selskapets personalhåndbok? (det holder ikke at selskapet sier de har retningslinjer – det må være beskrevet en lett tilgjengelig plass i leverandørens styringssystem) * Hvilke rutiner har leverandøren for at egne ansatte kan melde seg som inhabil ved inn leie av underleverandører. * Hvordan sikrer leverandøren at sine underleverandører igjen forholder seg til tariffavtaler og HMS-kravene i bransjen. Det er viktig at leverandørene har etiske retningslinjer, og følger dem, fordi det går ut over omdømme til selskapet og oppdragsgiver dersom leverandører eller underleverandører opptrer kritikkverdig. Omdømmesvekkelse for selskapet om for eksempel en underleverandør benytter innleid arbeidskraft som ikke får betalt tariff, mangler verneutstyr eller har umenneskelige bo-/arbeids-forhold. Underleverandørene er også en del av kontrakten og verdikjeden til produktet/tjenesten, og det er viktig at man også er opptatt av at disse har fokus på etikk. For å sikre underleverandørene kan man skrive kvalifikasjonskrav om dette. Det vil gjøre at leverandørene som eventuelt bruker underleverandører som ikke følger etiske retningslinjer blir luket ut, og ikke kommer seg gjennom pre-kvalifiseringen.

Answer 116

* Oppfølgingsteamet sin HMS inspektør får gjerne også ansvar for etikk. Det er viktig at han/hun er synlig og får oversikt over det som blir gjort og hva som snakkes om i pauser, for å sikre at det et godt miljø å jobbe i. * Det må etableres et anonymt rapporteringssystem der det må oppfordres til daglig av positive og negative hendelser som går på kvalitet, HMS og etikk. Disse kortene som gjerne heter Stopp-kort, Start-kort og OBS-kort (hvert selskap har sine navn) må gjennomgås daglig av prosjektledelsen. * Det må henges opp plakater på pauserom og andre steder på anlegget med direkte mail og telefon-nummer til en slags ”designated-person” eller ”compliance officer” eller noen i ledelsen for kan kontaktes direkte ved alvorlige brudd på etiske retningslinjer. Det bør også presiseres på plakaten ved hvilke tilfeller den dette tiltaket skal brukes, for å unngå unødvendige henvendelser. (Denne ekstra sikkerhets-ventilen (plakaten) må være der i tilfelle det er den lokale ledelsen, eller prosjektlederen som er korrupt.)

Answer 117

(På en måte det samme som spørsmålet over...) Leverandørene må følge opp underleverandørene sine med å: * Ha et oppfølgingsteam som er tett på og som snakker med folk * Anonymt rapporteringssystem som gjennomgås av prosjektledelsen daglig (der selskapet også er til stede ved gjennomgangen) * Plakat-oppslag med kontaktinfo til ”designated-person” i selskapet som kan kontaktes hvis prosjektledelsen ikke tar tak i problemet, eller er problemet. Jo lenger nedover i næringskjeden man kommer jo mer sannsynlig er det ofte at man kan finne noe grums med noen av leverandørene sine underleverandører. Det er derfor viktig at systemet beskrevet over er distribuert og rullet ut også blant leverandørene sine underleverandører.

Answer 118

Mulige nedsider: Finansielt tap, forsinkelser, tap av rennommé og tap av liv og verdier Som anskaffelsesleder vil man sikre sikkerhet ved å ... (Bør nevne systemer for valg av kontraktør, oppfølging av leverandør, og at kontrakten skal gjenspeile dette. Her er der stor mulighet for å komme med egne vurderinger.)

Answer 119

Nei, dette er ikke akseptabelt. I en konkurransesituasjon må alle leverandører behandles likt og en slik kontakt ville være uheldig. Et godt tilbud fra leverandøren ville bli sett på som smøring og strider med likebehandlingsprinsippet og rettferdig konkurranse. Målet med prosedyrer for offentlige anskaffelser er å hindre korrupsjon og sikre sporbarhet og gjennomsiktighet. Det kan selvfølgelig hende leverandører opptrer profesjonelt og gir et fair tilbud uten hensyn til konkurransen, men relasjonen sender likevel et uheldig signal til de andre involverte aktørene som kan betvile din rolle i konkurransen. Det ryddige vil være å holde seg unna leverandørene i en slik situasjon.

Answer 120

nei det er smøring. om du svarer ja, gjør det at du er et absolutt krav å holde seg unna. Noe annet ville føre til inhabilitet og urettferdig behandling av aktørene.

Answer 121

I forhold til prinsippet om sporbarhet blir dette feil. Innbetaling kontant vil skape furore dersom det kommer ut, enda mer enn om det er gjort ryddig med et tilbud på samme premissen som kommunen. Siden bedriften ikke ønsker bevis på at handelen er gjennomført er det ganske tydelig at de vet dette er i gråsonen, og ikke ønsker at det kan spores.

Answer 122

“request for information”, Informasjon for å ha grunnlag for å velge leverandør/produkt/tjeneste * Nyttig ved mange potensielle leverandører * Grunnlag for eventuell «shortlisting» * Typisk innhold: – Formål – Omfang – «Mal for input» – Plan for veien videre * Dersom man skal kjøpe bærbare datamaskiner til mange ansatte kan en RFI være et startpunkt for å få mer informasjon for å gå videre i prosessen.

Answer 123

“Request for Proposal,” (Forespørsel om forslag) * Man ber om et detaljert sammenlignbart forslag fra flere leverandører for et definert produkt/tjeneste * Skal brukes som grunnlag for innkjøpsbeslutning * RFP kan ofte være neste aktivitet etter en RFI * Typisk informasjon fra oppdragsgiver til leverandør i en RFI: – Bakgrunn om prosjekt/produkt/tjeneste – Omfanget – Tidsramme/plan – Budsjett/kostnadsramme – Spesifikasjoner – Evalueringskriterier * Eksempel: – Dersom man har detaljert informasjon om 5 tilbydere etter en RFI kan man be om en RFP (Prosjektforslag for 3 av disse) – dvs hvordan de ser for seg å løse oppgaven

Answer 124

“Request for Quotation”, forespørsel om et kostnadsoverslag * Brukes til å få leverandører til å sende inn et «bud» på prosjektet * Må inneholde – Detaljerte tekniske krav – Kommersielle betingelser – Evalueringskriterier * Eksempel: – Etter å ha fått svar på RFI ønsker man å videre med 3 av 5 mulige leverandører. Dersom man har nok informasjon til å utarbeide en RFQ kan man nå be om pris tilbud fra det antallet leverandører man ønsker å gå videre med for en detaljert kostnadsevaluering. Instructions to Tenderers (ITT/RFP) Important issues to be specified in the ITT/RFP: – Validity period of the Tender – Alternative Tender or not – Best price or most economical advantageous tender – ref. strategy – Negotiations or not – ref. strategy – Award criteria – Questions to be answered in the Tender

kontrakt Flashcards

(150 cards)