Ledarskap Flashcards
Det finns tre huvudsakliga ansatser inom forskning kring ledarskap. Vilka är de och var lägger de sitt fokus?
- Ledar-orienterade ansatser, som fokuserar på ledares personliga egenskaper, beteenden och färdigheter och söker därigenom identifiera effektiva ledare.
- Eventualitets-ansatser (Contingency Approaches) fokuserar på det sammanhang ledare existerar i och hur faktorer som organisationsstruktur, typer av uppgifter och de underordnades egenskaper påverkar vilka ledarskapsbeteenden och -egenskaper som är framgångsrika.
- Process-Orienterade Ansatser fokuserar på interaktionen mellan ledare och underordnade i olika typer av kontext.
Beskriv de fyra punkter som används när man mäter ledarskap inom det beteendeanalytiska perspektivet.
- Frivillig prestation - Hur reagerar medarbetarna på chefens direktiv? Hur snabbt kan chefen skapa förändring?
- Uthållighet - Hur fokuserade är medarbetarna på den prioritering som chefen har?
- Engagemang för helheten - Hur samarbetar medarbetarna med varandra? Kan de arbeta som ett team eller bara använda sin egna kompetens och resurser?
- Tillit och samverkan med chefen - Hur många medarbetare ger förtroende till och ber om råd av chefen?
Beskriv transformativt ledarskap.
Transformativt ledarskap förändrar beteenden, attityder och värderingar hos följarna genom social inlärning och kommunikation. Framgångsrikt transformativt ledarskap får medarbetarna att agera mer prosocialt och arbeta för andra mål än bara organisationens bästa. Vissa transformativa ledare beundras och imiteras av sina följare, dessa kallas då karismatiska ledare.
Chmiel tar upp flera teorier om vilka faktorer som påverkar hur villiga individer är att acceptera förändringar i en organisation. Vilka interna faktorer i organisationen påverkar?
- Intern motverkande dynamik (Internal Precipitating Dynamics):
Motverkande faktorer finns dels i inställningen till förändring hos organisationens olika grupper (är de överens om förändringen, är de ens intresserade av den?), dels i missnöje med nuvarande paradigm. Förändring går smidigast om alla grupper är missnöjda med nuläget och vill förändra organisationen samtidigt, svårast är det om ingen del av organisationen är intresserad av förändring. Den vanligaste situationen är att vissa grupper av anställda vill se förändring, men att andra oroar sig för att drabbas negativt av den. - Intern möjliggörande dynamik (Internal Enabling Dynamics):
Maktberoende (Power Dependancies) och handlingsberedskap (Capacity for Action) är de faktorer som låter organisationen använda ett nytt paradigm. För att det ska hända behöver de grupper som har makt i organisationen önska sig ett nytt paradigm, men de måste också ha vara beredda att sköta förändringen. Att ha handlingsberedskap innebär att förstå den nya situationen organisationen ska anpassa sig till, kunna genomdriva sin önskade förändring och att inneha kompetensen som krävs för att fungera i den nya situationen. Vissa studier pekar på att handlingsberedskap ökar med transformativt ledarskap, alltså att inspirera sina medarbetare och stötta dem när de är oroliga under förändringsarbetet.
Beskriv två externa faktorer som påverkar hur lätt eller svårt det är att förändra en organisation.
- Grad av permeabilitet (permeability) – ju högre permeabilitet en organisation har desto mer öppen tenderar den att vara. Organisationen är då öppen gentemot influenser från andra branscher/områden och också beredd att ta till sig av dessa.
- Grad av “tight coupling”. Detta syftar till hur utvecklade system och strukturer en organisation har som bidrar till att organisationen fungerar. Exempel på organisationer med hög grad av “tight coupling” är väletablerade verksamheter som t.ex. sjukhus.
Det är svårare att förändra en organisation med låg grad av permeabilitet och hög grad av “tight coupling”.
Vad menas med ett inkluderande arbetssätt i en organisation? Beskriv de fyra huvuddragen i ett sådant arbetssätt enligt Chmiel.
Social inkludering beskrivs som en process i vilken ansträngningar görs för att kunna säkerställa att alla, oavsett bakgrund och omständigheter, kan nå sin fulla potential. I en organisation kan det handla om att ta till vara på medarbetarnas olikheter och att alla är delaktiga i (för organisationen) mer kritiska beslutsprocesser.
De fyra huvuddragen:
- inkludering involverar alla i organisationen
- inkludering är aktivt: det beskrivs som en process/strategi
- inkludering mäts i hur medarbetarnas upplevelse: t.ex. att känna sig delaktig
- inkludering kräver ansträning för att åstadkommas
En bra tumregel för när man sätter upp mål inom en organisation är att målet ska vara S.M.A.R.T. Vad står denna förkortning för?
S = specifikt (målet ska vara tydligt och avgränsat) M = mätbart (t ex mäta hur många gånger i veckan det ska ske) A = accepterat (ett mål som är accepterat av de inblandade) R = realistiskt (genomförbart) T = tidsbestämt (tydlig början och slut)
Ett karaktärsdrag i New Public Management är fokus på kvalitets- och redovisningssystem för att kunna kontrollera huruvida en verksamhet uppfyller ett visst mål. Nämn två potentiella problem som kan uppstå av detta.
- Mätbar verksamhet tränger ut svårmätbar verksamhet. Det är svårt att mäta och kvantifiera kvalitet.
- Överbelastning av dokumentsystem; man jobbar med att dokumentera vad man jobbar med istället för att jobba.
Beskriv tre olika konsultmodeller som organisationskonsulter kan utgå från när de arbetar med organisationsförändring.
- “Purchase of expertise model”: Organisationen har ett behov av information/expertis som inte finns i organisationen. Konsulten erbjuder den informationen genom att ge en rapport och rekommendera åtgärder.
- “Doctor-patient model”: Organisationen upptäcker själv problemen och konsulten diagnostiserar situationen, identifierar orsakerna till problemen och föreslår åtgärder för att lösa problemen.
- “Process consultation model”: Konsulten samarbetar med ledare och grupper inom organisation för att identifiera problem, begränsningar och möjligheter till förbättring. Sedan formulerar konsulten och organisationen tillsammans åtgärder för att förbättra organisationen och uppnå de mål de satt upp.
Beskriv två olika heuristics/biases vid beslutsfattande och vad de går ut på.
- Satisficing: Innebär att när beslutsfattare står inför ett val mellan flera olika alternativ så väljer de det första alternativ som uppfyller deras minimikrav, istället för att välja det bästa alternativet (i många fall är det ju svårt att veta vilket som är det bästa alternativet).
- Framing bias: Uppstår när ett problem presenteras eller frameas på ett sätt där antingen potentiella vinster eller potentiella förluster betonas. Generellt så är beslutsfattare villiga att ta risker då de eventuella förluster betonas men motvilliga att ta risker då eventuella vinster betonas (= riskaversion).
Nämn en fördel respektive en nackdel med heuristics vid beslutsfattande.
Fördel: Heuristics möjliggör snabba beslut och kräver en mindre del av de mentala resurserna Nackdel: Kan leda till beslut som inte är optimala.
Beskriv attribution theory of leadership.
Attribution handlar om hur vi förklarar beteenden, vilka orsaker vi tillskriver dem. Vilka orsaker en ledare tillskriver sina medarbetares beteenden påverkar ledarens bedömning av arbetsprestationen, vilket påverkar hur ledaren agerar mot medarbetaren.
Om en ledare förklarar dålig arbetsprestation med interna orsaker (lättja, inkompetens) är det större risk att ledaren tillrättarvisar medarbetaren än om hen förklarar prestationen med externa orsaker (dålig utrustning, för lite personal). Attributionen påverkas av beteendets:
- distinctiveness (presterar person dåligt bara på den här uppgiften eller på alla?)
- consistency (hur ser det ut över tid och olika situationer?)
- consensus (hur presterar andra på samma uppgift?)
Det finns tre sätt att systematiskt utvärdera hur väl ett ledarskap fungerar, vilka?
- I vilken utsträckning ledare påverkar andra, t.ex. deras beteende, värderingar och attityder
- I vilken utsträckning ledare påverkar arbetsrelaterade utfall, t.ex. medarbetares arbetsprestation, jobbtillfredsställelse, personalomsättning, olycksfall, sjukfrånvaro, kvalité på produkter eller tjänster, innovationer.
- Hur mycket erkännande ledare får från andra betydelsefulla personer/organisationer, t.ex. självförtroende på och utanför jobbet, lön, respekt och acceptans, hur snabbt de blir befordrade.
Hur kan man göra en rekryteringsintervju mer strukturerad? (Ange tre sätt)
Den generella slutsatsen från omfattande forskning är att strukturerade intervjuer är bättre än ostrukturerade vad gäller validitet och reliabilitet. För att se till att ens intervju är strukturerad bör man:
- Använda standardiserade frågor, se till att alla kandidater får exakt samma frågor, i samma ordning.
- Begränsa följdfrågor och frågor från kandidaten.
- Ha intervjuträning för de som ska utföra intervjun så att de förstår och följer det standariserade formatet. Den som utför intervjun ska ha definitioner och information kring hur olika svar och beteenden ska poängsättas.
- Använda skalor, med dimensioner relevanta för jobbet, och poängsätta kandidaternas prestation. Poängen ska användas för rekryteringen, inte strunta i den sen och välja efter något subjektivt kriterium iallafall!
- Använda BARS (”behaviourally anchored rating scales).
- Standardisera den information som intervjuaren får om jobbet.
- Använda fler än en intervjuare.
Beskriv det prediktiva perspektivet (inom rekryteringsselektion).
Jobbet ses som en stabil, given enhet till vilken den lämpligaste kandidaten ska väljas. Det är viktigt att personen passar jobbet. Organisationen beslutar om vem som ska väljas och kontrollerar och ansvarar för rekryteringen. Arbetssökanden är ett ”subjekt” för rekryteringen. Selektionsmetoder syftar till att så korrekt som möjligt förutse framtida arbetsprestation.
